Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

• результаты работы;
• поведенческие особенности;
• качество выполнения должностных обязанностей;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

• по объему продаж за установленный период времени;
• по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
• по наличию положительной динамики продаж;
• по количеству приведенных новых клиентов;
• по количеству удержанных постоянных клиентов;
• по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
• по средней сумме сделки;
• по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
• по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

• профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
• уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
• уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
• исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
• соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
• уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
• оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
• готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
• другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

• Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
• Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
• Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
• Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
• Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
• Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
• Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
• Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
• Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
5. Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

• Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
• Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
• Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
• Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
• Приняты меры по улучшению дисциплины;
• Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
• Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Движущая сила продаж в любой компании требует постоянного внимания и контроля. Самые главные проблемы, как правило, проистекают из неверной оценки качества работы сотрудников и затем – принятия ошибочных решений. Чтобы не попасть в такую западню и получить адекватные результаты оценки, следуйте рекомендациям из шпаргалки.

Кому? Руководителям компаний; руководителям отделов продаж.

Краткое содержание: что включает в себя оценка менеджеров по продажам; цели оценки; бюджетные инструменты.

Бюджетные инструменты

1. Наблюдение.
   Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определенный период, и сделать выводы, где именно у него все в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
2. Анализ работы по данным из CRM.
   Автоматические отчеты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
3. Тестирование.
   Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своем дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе – все это помогут понять тесты.
4. Опрос клиентов.
   Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
5. Опрос «360 градусов».
   Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
6. Бизнес-кейсы.
   Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
7. «Тайный покупатель» – самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчет о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия – «ассессмент центр» . Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Золотое правило

Оценку персонала надо проводить с определенной периодичностью, не дожидаясь возникновения проблем.

• Каким требованиям должен отвечать менеджер по продажам
• О чем нужно говорить на еженедельных летучках, чтобы продавцы перестали допускать ошибки в работе
• Как анализировать записи телефонных переговоров продавцов с клиентами
• Как повысить качество работы с клиентами с помощью оценки менеджеров по продажам

Чтобы понять, какие именно процессы в работе отдела продаж требуют улучшений, нужно для начала провести оценку менеджеро в по продажам.

Для постоянной оценки работы менеджеров по продажам мы используем анализ телефонных переговоров сотрудников. Помимо этого, раз в год организуем мероприятия по комплексной оценке, включающие ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям. Расскажем подробнее о процедуре регулярной и ежегодной оценки.

Метод 1. Регулярная оценка менеджеров по продажам – анализ звонков

Руководители отделов не реже одного раза в две недели слушают по три–пять звонков нескольких своих подчиненных (3–5 человек в зависимости от нагрузки). Через две недели – других подчиненных и т. д. Иногда организуют подставной звонок, когда в роли требовательного клиента выступает кто-то из руководителей смежных подразделений или менеджеров по оценке персонала. Например, звонок от имени с вопросами, касающимися продления или подключения к одному из продуктов.

Шкала для оценки эффективности работы менеджера

Шкала от нуля до двух баллов с шагом в полбалла:

• 0 баллов – сотрудник не владеет нужными навыками и не пытается их развивать, потому что не понимает их значимости;
• 0,5 балла – менеджер лишь получает базовые знания о продукте, отрабатывает типовые ситуации;
• 1 балл – сотрудник владеет теоретическими знаниями и эффективно применяет их на практике;
• 1,5 балла – продавец уверенно действует как в типовой, так и в нестандартной ситуации, даже если не обладает всем объемом теоретических знаний;
• 2 балла – сотрудник полностью освоил нужные навыки и активно ими пользуется, обладает полным объемом теоретических знаний, необходимых для качественного выполнения любых задач.

Критерии оценки качества звонков и работы менеджера по продажам

Для оценки используется чек-лист. Проверка преследует одну из двух целей: либо выяснить, соблюдает ли менеджер технологию продаж, либо понять, насколько он продуктивно работает с клиентом. Выбор делается исходя из текущих задач подразделения. Так, если в отделе подолгу не закрываются сделки, стоит проверить соблюдение технологии продаж.

1. У нас принят такой алгоритм беседы: приветствие, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, закрытие сделки (завершение звонка). Важно соблюдать технологию, а на этапе выявления потребностей задавать открытые вопросы. К примеру, сотрудник продает сервис проверки контрагентов. Вот правильная и неправильная формулировки вопроса.

Неправильно: «Вы пользуетесь программой «Контур-Фокус»?» – на такой вопрос, скорее всего, последует односложный ответ.

Правильно: «Как Вы проверяете своих контрагентов?» – ответ позволит понять, на какие преимущества сервиса уместно обратить его внимание.

2. Для проверки продуктивности работы с клиентом прослушиваются все звонки, сделанные одному клиенту. Это дает представление о том, насколько качественно прорабатывает менеджер запросы собеседника, учитывает ли их в следующих разговорах и пр. Например, менеджер реализует программы для сдачи отчетности. Его собеседник – бухгалтер, который интересуется данным продуктом, но не может принять решение. В одном из разговоров он упоминает, что работает поздними вечерами. Хороший продавец должен сразу воспользоваться этим, чтобы сообщить о круглосуточной техподдержке.

Анализ ошибок

Если есть серьезные замечания (например, менеджер не работает с возражениями или начинает презентацию продукта без выяснения потребностей клиента), руководитель проводит встречу, на которой они вместе прослушивают запись разговора и сотрудник рассказывает, что, на его взгляд, было сделано хорошо, а что можно улучшить. Затем высказывается руководитель: разъясняет суть недочетов, дает рекомендации по их исправлению, устанавливает сроки для работы над ошибками (обычно две недели). Например, просит составить список открытых вопросов для выявления потребностей клиента и начать применять их на практике.

• Подготовка менеджера по продажам: поэтапная программа

Метод 2. Ежегодная оценка менеджера по продажам

Раз в год служба персонала проводит комплекс мероприятий для оценки менеджеров по продажам: это интервью по компетенциям, ролевые игры, а также тесты (на стрессоустойчивость и др.).

Интервью

Мы определили пять основных компетенций, которыми должны обладать сотрудники:

1. Знание продуктов (как наших, так и конкурентов), методологии продаж.
2. Клиентоориентированность, навыки ведения переговоров.
3. Грамотная речь.
4. Мотивация на успех, навыки самостоятельной постановки цели и ее достижения.
5. Внимание к деталям, способность работать в ситуации многозадачности, фиксировать и держать под контролем особенности клиентов и пр.

Чтобы в ходе интервью сделать вывод об уровне развития, скажем, такой компетенции, как «знание продуктов, конкурентов, методологии продаж», мы даем следующие задания:

• назовите этапы методологии продаж;
• раскройте суть каждого этапа;
• перечислите конкурентов продукта;
• дайте сравнительную характеристику нашего и конкурентного продуктов.

А чтобы определить уровень развития компетенции «мотивация на успех», такие:

• перечислите свои достижения за время работы в компании;
• приведите пример сложной рабочей ситуации, расскажите, в чем была сложность, какие действия вы предпринимали, что получилось в итоге.

Ролевые игры

Менеджер по оценке отдела продаж проводит ролевую игру, в которой имитируются ситуации продажи, конфликта с клиентом и др. Менеджер должен найти такое решение, которое будет соответствовать нашим правилам взаимодействия с заказчиками. Затем наблюдатели беседуют с сотрудником, чтобы выяснить, как они сами оценивают успешность выполнения кейса. Например, задают такие вопросы:

1. Как Вы оцениваете вероятность перехода клиента на сервис?
2. Как Вы определили, что руководителю может потребоваться сервис?
3. Каковы Ваши действия по данному клиенту? Каковы сроки выполнения намеченных шагов?
4. Что еще можно было бы сделать в этом упражнении? Что можно было изменить при повторном выполнении?

По результатам игры и беседы готовится заключение. Менеджеры по продажам не всегда согласны с оценками наблюдателей, поэтому важно провести совместный разбор кейса (иногда даже вместе пересмотреть запись) – это помогает снять большую часть возражений, когда, например, работник уверен, что задавал открытые вопросы, а на записи видно, что это не так.

• Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом от продаж

Изменения по результатам оценки работы менеджеров по продажам

Все решения, принимаемые по результатам оценок, направлены на развитие профессиональных качеств сотрудников. Отдел персонала:

• определяет темы для корпоративного обучения на ближайшие месяцы;
• готовит рекомендации для руководителей подразделений.

Например, было предложено проводить еженедельные пятиминутки для последовательной шлифовки наиболее важных переговорных навыков. Начали с формулирования открытых вопросов. Еще года два назад не каждый менеджер отличал открытые и закрытые вопросы, а сегодня разницу понимают все и, главное – умеют задавать правильные вопросы. Сейчас на пятиминутках отрабатывается следующая проблема: неубедительная формулировка преимуществ наших продуктов. Когда все научатся делать предложение, руководствуясь потребностями конкретного клиента, мы перейдем к шлифовке следующего навыка.

• Как найти менеджера по продажам, который может продать все что угодно

Что дает оценка менеджеров по продажам

Регулярный анализ телефонных переговоров с клиентами и предоставление обратной связи позволяют корректировать работу с клиентами, тем самым помогая менеджерам совершать больше сделок. Ежегодная комплексная оценка эффективности работы менеджера по продажам позволяет формировать индивидуальные и групповые программы развития, максимально учитывающие проблемные зоны сотрудников и текущие задачи бизнеса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

• Критерии оценки результата работы менеджера;
• Критерии оценки качества работы с клиентами ;
• Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью .

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

• Объем продаж (доход/ выручка).
• Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
• Валовая прибыль (доход минус расход).
• Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

• Активная клиентская база.
• Количество новых клиентов.
• Количество повторных заявок.
• Количество потерянных клиентов.
• Число звонков в день.
• Количество перекрестных продаж.
• Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
• Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

• Количество выставленных счетов.
• Количество счетов с задержкой платежа.
• Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
• Средняя сумма задолженности.
• Доля суммы задолженности от общего дохода.
• Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Менеджеры по продажам являются неотъемлемой частью почти каждой организации, они осуществляют прямую связь с клиентами компании и являются её лицом. Основная задача менеджера по продажам – это довести клиента до приобретения предлагаемого продукта или услуги, получить экономическую выгоду от сделки, а также повысить общий уровень лояльности потребителя к компании.

Основная особенность каждого менеджера по продажам – это его яркая харизма и коммуникабельность. Умение расположить людей к себе и вызвать доверие является одним из гарантов успешного выполнения служебных обязанностей и повышения эффективности своей работы. На сегодняшний день вакансия «менеджер по продажам» является самой популярной по некоторым причинам среди компаний, проводящих набор персонала.

Действительно, достаточно сложно найти человека, который сможет в краткие сроки окупить затраты компании на маркетинговые инструменты и заработную плату самого менеджера. Однако что делать, если менеджер по продажам уже есть в штате и нужно оценить степень его профессиональной пригодности?

На сегодняшний день существует много способов оценки результативности менеджеров по продажам , например:

• Оценка по результатам работы (в денежном/количественном отношении);
• Особенности поведения в обществе, коллективе и с клиентом;
• Качество выполняемой работы;
• Уровень профессиональной пригодности и квалификации;
• Личностные качества;
• Степень и характер влияния сотрудника на имидж компании и т.д.

Оценку сотрудника целесообразно проводить именно внутри предприятия или с привлечением сторонних незаинтересованных лиц. Прямое общение с действующими клиентами компании может принести свои плоды, однако практиковать такой способ не стоит: внутренние дела организации не должны касаться клиента, в противном случае при наличии каких-либо проблем информация быстро дойдёт до него и может негативно повлиять на впечатление, уровень лояльности и доверия.

Привлечение сторонних лиц, например деятелей HR -индустрии, для проведения анализа работы менеджера по продажам станет решительным шагом к решению проблемы: человек, который имеет профессиональные навыки по оценке персонала, сможет структурированно и качественно выполнить свою работу, проанализировать профессиональные и личностные качества человека и, при необходимости, разработать несколько вариантов стимулирования повышения эффективности работы персонала.

Основные критерии оценки персонала, в том числе и менеджеров по продажам, делятся на качественные и количественные. К количественным показателям относятся:

• Общий объем продаж за определённый временной период
• Степень выполнения плана продаж и его регулярность
• Продажи товаров и услуг, которые являются приоритетными для компании на данный период времени
• Количество новых клиентов и повторных обращений уже имеющихся клиентов
• Динамика средней суммы заказа/покупки за период работы сотрудника
• Показатели продаж сотрудника с учётом сезонности/кризисных ситуаций/конкурентной борьбы
• Наличие/отсутствие положительного роста динамики продаж.

Основными целями анализа и оценки количественных показателей работы сотрудника является выявление фактических результатов деятельности, фиксирование изменения динамики его показателей и определение степени эффективности работы в финансовом выражении по отношению к компании.

Все данные могут быть получены путём изучения данных о заключённых сделках, продажах и т.д. в зависимости от специализации компании-работодателя.

Качественные показатели отличаются высоким уровнем субъективности, однако они являются неотъемлемой и действительно важной частью оценки работы менеджера по продажам. К ним можно отнести:

• Степень профессиональной подготовки (это позволяет выявить необходимость в дальнейшем обучении сотрудника)
• Степень удовлетворённости клиентов, с которыми непосредственно взаимодействовал менеджер по продажам
• Соблюдение стандартов компании и дисциплины на рабочем месте
• Отсутствие/наличие мотивации сотрудника к увеличению количества продаж и улучшению качества обслуживания
• Степень удовлетворённости клиентов качеством обслуживания менеджера(выявляется путём, например, анонимного анкетирования или изучения отзывов в интернет-ресурсах) и т.д.

При анализе качественных показателей не стоит забывать о значимости личностных качеств человека. Как показывает практика, существуют «прирождённые» менеджеры по продажам, черты характера и особенности поведения которых позволяют им максимально эффективно совершать продажи даже при отсутствии необходимых для этого знаний и опыта.

К второй группе относятся те менеджеры по продажам, которые добиваются успехов в своей сфере деятельности исключительно, как говорится в народе, «потом и кровью». Их личностные качества не соответствуют нормам «идеального сотрудника отдела продаж», однако профессиональные навыки, умения, знания и опыт становятся решающими на пути к цели.

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются следующие качества:

• Уверенность в себе
• Самостоятельность в принятии решений
• Коммуникабельность
• Стрессоустойчивость
• Эрудированность
• Энергичность
• Целеустремленность
• Самоконтроль
• Мотивация
• Гибкость
• Находчивость

Не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам сразу по большому количеству параметров - специалисты рекомендуют выбирать не более 5, в противном случае большое количество информации может стать причиной дачи необъективной оценки работе сотрудника и привести к принятию неверных решений в процессе планирования дальнейших мероприятий во внутренней среде организации.

Выявление и изучение качественных показателей можно проводить многими способами, в зависимости от желания и возможностей анализирующего звена. В основном это происходит путём стороннего наблюдения за менеджером по персоналу, анкетирования, тестирования (эффективно для определения степени профессиональной пригодности и осведомлённости о предмете деятельности), личной беседы с сотрудником, ролевой игры, методом «тайного покупателя», установлением прямого контакта с клиентами менеджера, изучения материалов (отзывов, бесед) в интернет-ресурсах.

С какой бы целью ни проводилась оценка работы менеджера по продажам, всегда необходимо учитывать специализацию компании-работодателя и её способ реализации производимого продукта. Для достижения максимального эффекта рекомендуется обращаться к профессионалам своего дела, например кадровому агентству «Триумф». Её специалисты имеют большой опыт в проведении оценки персонала, а также в разработке мотивационных и обучающих программ. Это позволит в максимально короткие сроки и наиболее эффективно провести анализ персонала без ущерба для бюджета компании и разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового состава.

Кадровый центр «ТРИУМФ»