• ? Понятие логистики и управления цепями поставок.
• ? Управление цепями поставок.
• ? Оценка эффективности цепей поставок.
• ? Закупочная деятельность компании.
• ? Управление закупочной деятельностью.

В современной бизнес-практике термины «логистика» и «управление цепями поставок» не имеют унифицированного толкования, поэтому в первую очередь необходимо рассмотреть содержание этих понятий.

В теоретических работах логистика рассматривается как часть экономической науки и область деятельности, предмет которых заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения .

Термины «логистическая цепь» и «цепь поставок» в бизнес-практике используются как синонимы и обозначают упорядоченную совокупность юридических и физических лиц (производителей товаров, оптовых посредников, транспортно-экспедиторских компаний и др.), осуществляющих логистические операции по доведению материального потока от поставщика(ов) начального уровня до конечных потребителей.

Международный банк при составлении Индекса эффективности логистики (Logistics Performance Index (LPI) по странам мира рассматривает следующие показатели, которые непосредственно оказывают влияние на развитие бизнеса в стране, среди которых:

• ? эффективность выполнения таможенных процедур;
• ? качество экспортных отгрузок;
• ? качество транспортной и информационных инфраструктур;
• ? компетентность логистического персонала;
• ? уровень контроля и отслеживания поставок;
• ? обязательность и надежность местных субъектов логистического рынка.

Логистический подход организации бизнеса предусматривает согласование операций всех звеньев транспортно-распределительной цепи при управлении материальными потоками, обеспечение жесткого контроля за финансовыми и информационными потоками, упрощение процедур оформления таможенных, перевозочных и прочих сопроводительных документов.

В настоящее время разработаны три фундаментальные логистические концепции: информационная, маркетинговая и интегральная (табл. 3.5).

Как видно из данных табл. 3.5, существенное влияние на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности российских организаций оказывает применение интегрированных информационных систем при управлении логистической системой, что обеспечивает:

• ? рост скорости обмена данными и сокращение числа разногласий между различными структурными подразделениями организации, задействованными в процессе выполнения различных логистических операций;
• ? уменьшение количества ошибок в процессе организации документооборота и учета продукции;
• ? систематизацию данных из различных информационных блоков;
• ? оптимальную увязку на оперативном уровне требований, возникающих в различных звеньях логистической системы.

Таблица 3.5

Основные логистические концепции

	Годы разработки		Недостатки
	Конец 60-х гг. XX в.	Отдельные функциональные области логистики синтезированы с конкретным компьютерно-информационным решением, применяются информационные системы учета, связи, контроля и принятия решений	Не ставится задача оптимизации всего процесса управления материальными потоками. Негибкая логистическая система, сложности применения в условиях меняющейся внешней среды. Недостаточно адаптирована для взаимодействия с субъектами внешней среды (к примеру, с поставщиками)	Концепции RP(планирование потребностей), среди которых: MRP 1 (система планирования потребностей в материалах, основанная на производственных графиках, связывающих информацию о спросе и запасах); - MRP II (система производственного планирования ресурсов, объединяющая производственное, маркетинговое, финансовое планирование и логистические операции); - DRP (система планирования отправок и запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах, в том числе и у логистических посредников) и т.п.

Окончание

	Годы разработки		Недостатки
Маркетин	Начало 80-х гг. XX в.	Обеспечение конкурентоспособности организации за счет оптимизации решений в распределении (дистрибьюции) товаров	Недостаточное внимание уделяется взаимодействию с логистическими партнерами. В малой степени учитывает движение финансовых, трудовых и прочих потоков	DDT - логистика, ориентированная на спрос; QR (система быстрого реагирования); CR («непрерывное» пополнение) и т.д.
Интегральная (интегрированная логистика)	90-е гг. XX в.	Единое (сквозное) управление материальными, информационными, финансовыми, трудовыми и прочими потоками при организации бизнеса на протяжении всей цепочки товародвижения от производителя к потребителю. Построение единой логистической системы и в последующем проведение мероприятий по ее оптимизации	Необходимость пересматривать весь процесс управления организацией и логистическими операциями. Существенные первоначальные вложения. Усложнение логистического процесса, вызванное развитием технических средств и информационных технологий, что вызывает необходимость осуществлять дополнительные финансовые вложения	TQM (всеобщее управление качеством); ЛТ «точно в срок»; LP (бережливое производство); VMI (управление запасами поставщиков); SCM «управление цепями поставок»; TBL(оптимизация всех стадий жизненного цикла по времени); VAD (каждая логистическая операция создает добавочную стоимость); системы ERP (интегрированное планирование ресурсов), CSRP (планирование ресурсов синхронизированное с потребителем)

Практика европейского бизнеса показывает, что интегрированная логистическая концепция за последние годы трансформировалась в бизнес-концепцию SCM («управление цепями поставок»).

Управление цепями поставок - это планирование, организация, выполнение и контроль материального, информационного, финансового и других потоков во всей цепи товародвижения, начиная от проектирования товаров и услуг и завершая их реализацией конечному потребителю, в соответствии с требованиями рынка с оптимальными затратами ресурсов.

Основной целью управления цепями поставок является оптимизация ресурсов при интегрированном взаимодействии всех участников логистической системы.

Управление цепочками поставок затрагивает восемь взаимосвязанных бизнес-процессов, среди которых:

• 1) управление разработкой продукцией и ее последующая коммерциализация;
• 2) управление материально-техническим снабжением;
• 3) поддержка производственных процессов;
• 4) управление процессом выполнения заказов клиентов;
• 5) управление спросом на товары и услуги;
• 6) непосредственный процесс обслуживания потребителей;
• 7) сервисное обслуживание, управление взаимоотношениями с клиентами (потребителями);
• 8) управление возвратными материальными потоками.

Для понимания содержания «управления цепями поставок» рассмотрим функциональные области управления цепями поставок (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Функциональные области управления цепями поставок

Макропроцессы цепи поставок	Функции управления цепями поставок
SRM (Supplier Relationship Management) - система управления взаимодействиями с поставщиками	Управлением снабжением, включая планирование сотрудничества с поставщиками и определение потребности в ресурсах для производства. Управление продуктом. Управление взаимоотношениями с поставщиками сырья, полуфабрикатов и т.п. Управление запасами сырья, полуфабрикатов.
ISCM (Internal Supply Chain Management) - внутрифирменное управление цепями поставок (на примере производства)	Управление производственным потоком, включая планирование потребностей производственных мощностей. Управление продуктом. Управление запасами сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, складирование. Транспортирование. Управление возвратными потоками и др.
CRM (Customer Relationship Management) -управление взаимодействиями с потребителями	Управление спросом. Управление выполнением заказов. Управление товарными запасами. Транспортирование грузов. Складирование товаров. Сервисное обслуживание потребителей (клиентов). Информационное сопровождение. Управление возвратными потоками и др.

К принципам внедрения концепции управления цепями поставок на предприятии относятся:

• ? осуществление стратегического планирования поставок на рынке;
• ? ориентация цепи поставок на клиента;
• ?сегментация клиентов на основе их потребности в различных логистических услугах;
• ? проведение мониторинга спроса потребителей на постоянной основе, адаптация деятельности к изменяющимся условиям рынка;
• ? развитие новых каналов распределения товаров.

К ключевым показателям эффективности цепи поставок относятся:

• ? надежность цепи поставок;
• ? время реакции цепи поставок;
• ? гибкость цепи поставок;
• ? управление фондами цепи поставок (основными и оборотными);
• ? затраты цепи поставок.

К основным видам затрат предпринимателя, непосредственно связанным с управлением цепями поставок, относятся:

• ? затраты на закупку, грузопереработку и формирование партий отправок грузов;
• ? транспортно-экспедиционные затраты;
• ? затраты на складирование и содержание запасов (управление запасами, упаковка, возврат поставщику);
• ? затраты на оформление, документирование и информационное сопровождение заказов, логистические коммуникации.

На эффективность организации бизнеса и размер логистических затрат существенное влияние оказывает состояние транспортно-складской системы организации.

К ключевым характеристикам структуры складской системы организации ОТНОСЯТСЯ:

• ? количество складских объектов, их пропускная способность, вместимость, полезная и общая площадь;
• ? места дислокации (размещения) складских объектов;
• ? уровень механизации и автоматизации склада;
• ? себестоимость переработки груза на складе и величина эксплуатационных затрат.

К основным характеристикам транспортной системы организации

ОТНОСЯТСЯ:

• ? число транспортных средств и погрузочно-разгрузочных машин и оборудования;
• ?технические характеристики транспортных средств и оборудования;
• ? размер транспортных затрат и тарифов;
• ? виды и дальность маршрутов.

При организации предпринимательской деятельности одним из существенных вопросов является выбор применять собственные складские мощности или обращаться к логистическим посредникам, использовать собственные транспортные средства или обращаться к транспортно-экспедиторским организациям.

Развитие аутсорсинга и рынка логистических услуг позволяет выделить следующие основные схемы построения логистического процесса:

• 1PL (First Party Logistic, логистический инсорсинг) - автономная логистика, все логистические операции выполняет грузовладелец самостоятельно, не привлекая третьих лиц;
• 2PL (Second Party Logistic, частичный логистический аутсорсинг) - традиционная логистика, грузовладелец планирует и контролирует логистическую цепочку, сторонней организации передаются отдельные операции, связанные с транспортирование груза, складирование грузов и Т.П.;
• 3PL (Third Party Logistics, комплексный логистический аутсорсинг) - логистика третьей стороны, грузовладелец передает специализированной логистической компании широкий спектр логистических услуг, среди которых транспортирование, экспедирование, складирование, консолидация отправок, оформление платежей, документирование операций, связанных с перемещением грузов, услуги таможенной очистки груза, проектирование и последующее обслуживание информационных систем, заключение договоров с другими контрагентами (контрактная логистика), консультационные услуги и т.п. Оказываемые логистические услуги обладают существенной добавленной стоимостью;
• 4PL (Fourth Party Logistic, интегрированный логистический аутсорсинг) - интеграция всех участников цепей поставок. Логистический оператор разрабатывает и поддерживает процессы внутри логистической системы на стратегическом уровне, ему передаются задачи по проектированию цепей поставок, а также управлению логистическими бизнес-процессами на предприятии. Таким образом, 4PL-пpoвaйдep осуществляет как стратегическое, так и оперативное управление. Крупнейшие международные компании, такие как Sony, Ford, Chrysler и др., используют услуги 4РС-провайдеров, что позволяет снизить операционные издержки в среднем на 15%;
• 5PL (Fifth Party Logistic) - виртуальная логистика. Выполняет ту же роль, что и 4PL на рынке, но с применением высокотехнологических технологий, действует в едином глобальном пространстве. Сейчас к 5PLпровайдерам можно отнести такие глобальные интернет-площадки, как eBay, Aliexpress, Amazon и др. В перспективах, если Европейским союзом будет создана единая информационная логистическая сеть, возрастет востребованность услуг 5Р1_-провайдеров и увеличится масштабность их деятельности.

К современным направлениям развития логистики и управления цепями поставок ОТНОСЯТСЯ:

• ? оптимизация и автоматизация процесса управления складскими материальными, информационными и финансовыми потоками за счет внедрения таких ИТ-решений для логистики, как системы управления складом (Warehouse Management System (WMS), оптимизация транспортной логистики (Transportation Management System (TMS), системы управления запасами, управление и планирование цепочек поставок (Supply Chain Management (SCM) и др.
• ? реструктуризация имеющейся складской сети, формирование современной складской инфраструктуры (склады классов А+, А, В+, В);
• ? повышение оборачиваемости товарных запасов;
• ? дальнейшее развитие электронной логистики (концепции e-logistics), а также развитие информационной интеграции в логистике, применение облачных технологий при управлении информационными потоками, сопровождающими логистические операции;
• ? усиление влияния логистического аутсорсинга на деятельность современной организации, что позволяет разрабатывать новые формы партнерства и обеспечивает комплексные логистические решения, направленные на оптимизацию логистических издержек, достижением высокого уровня сервиса и клиентоориентированно- сти, а в результате облегает процесс управления цепями поставок в целом. Происходит эволюция деятельности логистических провайдеров. Происходит переход от ЗР1_-провайдеров к 4PL- провайдерам, а затем 5Р1_-провайдерам;
• ? развитие «зеленых» технологий в процессах производства, распределения, транспортирования и складирования.

• Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 6-е изд.,перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2011.

С чем это связано? Кто такой логист и какие функции он осуществляет? Об этом и будет рассказано далее.

Кто такой логист?

Доставить нужную продукцию из одного пункта в другой согласно назначенным срокам - очень важная задача. Еще более важно сохранить товар целым и невредимым. Именно такой специалист, как логист, осуществляет управление цепями поставок и контролирует эффективную транспортировку и доставку нужной продукции. Сразу стоит отметить, что любая профессия в сфере логистики считается очень сложной и трудной. Так, чтобы стать качественным специалистом в сфере управления поставками, необходимо обладать очень развитым мышлением, знать иностранные языки, иметь отличные организаторские способности. Проследить за большим количеством разного рода товаров не так уж и просто, а делать это качественно - тем более.

Где должен учиться человек, чтобы получить возможность работать логистом и осуществлять управление цепями поставок? Какие есть у рассматриваемых специалистов обязанности? Об этом будет рассказано далее.

Необходимое для работы образование

В сфере логистики можно работать, имея как высшее, так и среднее образование. Однако количество обязанностей, прав, а также оплата труда в этом случае будут значительно отличаться.

Лицо, имеющее среднее профессиональное образование, способно работать лишь помощником логиста или менеджером. Осуществлять полноценное управление людям, не окончившим вуз, если и удастся, то с большим трудом. Стоит также отметить, что далеко не везде есть рабочие места для лиц, не имеющих высшего образования. Из-за узкой направленности, а также из-за ряда других факторов устроиться на рассматриваемую работу лицу, имеющему лишь среднее образование, будет не так уж и просто.

Совсем по-другому дела обстоят с лицами, все-таки имеющими высшее образование. Так, люди, окончившие экономические вузы по соответствующей специальности, имеют полное право устроиться на любое свободное рабочее место. Пожалуй, стоит выделить основные учебные заведения, где можно получить необходимое образование. Это (в Москве на Лубянке), МИИТ, МАДИ и знаменитый СПбГУ. В любом из этих вузов есть специальность, именующаяся как "Логистика и управление цепями поставок".

Что должен знать логист?

Как уже было сказано выше, специалист в сфере логистики должен обладать очень обширным багажом знаний. Какие именно дисциплины обязан качественно знать рассматриваемый работник? Вот лишь некоторые из них:

• Основы экономических и математических методов.
• Основы распределения, производства, складирования и др.
• проектами.
• Контроль над транспортировкой, разгрузочными и погрузочными работами.
• Основы информационных систем и технологий.
• Основы экономики.
• Основы планирования поставок.
• Управление рисками в сфере логистики.
• Контроль над системами логистики и многое другое.

Специалист, на плечи которого ложится управление цепями поставок, должен знать действительно очень многие вещи. Более того, работник в сфере логистики обязан еще и постоянно самосовершенствоваться и дополнять свои знания. Связано это с тем, что технологии постоянно модернизируются, а потому работать на протяжении нескольких десятков лет с одними лишь университетскими знаниями логисту вряд ли удастся.

Необходимые для работы навыки

Безусловно, одних лишь знаний для осуществления своих рабочих функций логисту будет недостаточно. Специалист, в задачи которого входит логистическое управление цепями поставок, должен обладать также определенными навыками, умениями и чертами характера.

Что именно здесь можно выделить?

• Знание нескольких иностранных языков. Довольно очевидно, что в работе, связанной с транспортировками, никак нельзя обойтись без переговоров с иностранными гражданами; тем более если компания иностранная.
• Коммуникативные навыки. Знать несколько языков совершенно недостаточно, необходимо еще и уметь грамотно излагать свои мысли и требования. Относится это и к родному языку. Качественный специалист просто обязан обладать грамотной, ясной и четкой речью.
• Работа с программным оборудованием. В век компьютерных технологий попросту нельзя обойтись без умений грамотно обращаться с программами. Особенно это касается работников, функции которых - управление логистикой, цепями поставок, транспортировка и т. д.

Стоит также отметить, что качественный специалист обязан также обладать такими чертами характера, как стрессоустойчивость, высокая работоспособность, организаторские функции и т. д.

Обязанности логиста

Как уже было сказано, сфера логистики невероятно обширна. Здесь трудится большое количество работников, осуществляющих самые разные функции. Однако возможность выделить наиболее обобщенные обязанности все-таки имеется.

Так, стоит отметить, что в рассматриваемой профессиональной среде за работниками закреплены следующие обязанности:

• Работа с разного рода лицами. Сюда относятся клиенты, поставщики, операторы и т. д.
• Работы с документацией.
• Планирование заказов и поставок.
• Переговоры с таможнями.
• Управление запасами в цепях поставок.
• Построение маршрутов и многое другое.

Функций у логиста действительно много. Однако зависит все, в основном, от имеющегося разряда и уровня квалификации.

Где можно работать?

Почти никаких проблем не должно возникнуть у выпускника образовательного заведения по специальности "Логистика и управление цепями поставок". Вузы зачастую сами предлагают студенту варианты вакантных мест. А в связи с тем, что рассматриваемая профессия сегодня является невероятно актуальной и востребованной, перед человеком, имеющим должное образование, откроется попросту множество самых разных возможностей трудоустройства.

И все же, где именно может работать рассматриваемый специалист? Можно выделить:

• транспортные компании (РЖД, различные авиалинии и т. д.);
• грузопереработку;
• таможенные службы;
• промышленные предприятия и многие другие места.

Управление поставками и логистика нужны практически на каждом производственном предприятии. И это громадное преимущество данной сферы: у человека, желающего связать свою жизнь с рассматриваемой трудовой деятельностью, совершенно точно не возникнет проблем с трудоустройством.

О карьере логиста

Что можно сказать о карьере рассматриваемого специалиста? Как и в любой другой трудовой сфере, повышение квалификации можно заработать лишь путем накопления должного опыта и совершенствования рабочих навыков.

Однако в сфере системы управления цепями поставок есть одна немаловажная черта. Если вкратце, то заключается она в том, что возможностей для так называемого самосовершенствования здесь просто масса. Так, специалист может усиленно изучать новые иностранные языки, разрабатывать собственные специализированные программы, улучшать свои коммуникативные навыки, доводить до автоматизма работу с документацией и т. д. Благодаря всему этому практически любой специалист, даже не имеющий высшего образования и работающий помощником, сможет достичь профессиональных высот.

О правах и ответственности логиста

Специалист в сфере логистики, как и любой другой работник, обладает определенными профессиональными правами. Что именно здесь можно выделить? Вот что закрепляет специальная должностная инструкция работника:

• право на все установленные государством социальные гарантии и льготы;
• право на своевременные выплаты зарплат;
• право требовать у начальства всю необходимую для работы документацию;
• право предлагать руководству идеи и предложения по усовершенствованию работы организации;
• право отказываться от выполнения работ в случае очевидных нарушений, влекущих отсутствие оптимальных условий труда;
• право повышать уровень своей квалификации;
• право задействовать специалистов других профессиональных направлений для оказания необходимой помощи (но на условиях согласования с начальством).

Таким образом, довольно широкий спектр прав закреплен за специалистом, имеющим своей обязанностью управление цепями поставок. На предприятии, однако, логисты обладают и большой долей ответственности за все совершаемые действия. В особенности стоит выделить, что на работника налагается ответственность:

• за правонарушения или преступления, совершаемые на рабочем месте;
• за полное невыполнение или неверное выполнение собственных должностных обязанностей;
• за пребывание на рабочем месте в нетрезвом состоянии;
• за нарушение установленных правил безопасности.

Плюсы и минусы профессии

Профессия логиста имеет как ряд преимуществ, так и ряд недостатков. Какие плюсы работы можно выделить? Сюда относятся, безусловно:

• Востребованность и актуальность профессии.
• Высокий доход.
• Возможность практиковаться в разговорах на иностранном языке.
• Постоянное самосовершенствование.

Возможно, есть у профессии и другие плюсы. Выше были названы лишь самые основные достоинства. А какие здесь можно выделить недостатки?

Работа в промышленной зоне (безусловно, можно найти работу и в чистом офисе; однако сама концепция управления цепью поставок выстроена так, что специальность практически неотделима от производства).

Достоинств у профессии, безусловно, больше. И это совсем не удивительно: логистика - это поистине престижная и важная сфера.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

логистический контроллинг бизнес финансовый

Актуальность темы исследования. В современных условиях развития хозяйства для предприятий России возникает острая необходимость обратить серьезное внимание на оптимизацию своей деятельности, так как во все большей степени в стране укореняются принципы рыночной экономики, усиливается конкуренция.

Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования сбытовой деятельности предприятия.

Логистическое управление в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения в рыночных условиях многообразных хозяйственных связей. Это, прежде всего, относится к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, к развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях.

Эффективность логистической системы характеризуется набором показателей работы данной системы при заданном уровне логистических издержек. Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. Под ключевыми показателями результативности логистической деятельности, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

Основной целью курсовой работы является изучение теоретических основ контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1) рассмотреть особенности управления бизнес-процессами в цепях поставок;

2) рассмотреть система показателей логистического контроллинга (KPI) бизнес-процессов в цепях поставок;

3) рассмотреть стратегии логистического контроллинга цепей поставок;

4) рассмотреть общая характеристика деятельности ОАО «МЦБК»;

5) проанализировать систему контроллинга на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.1 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Эффективная реализация концепции управления - цепь поставок невозможна без разработки механизма логистического администрирования, ведущая роль в котором принадлежит процедурам контроллинга, которые характеризуются как процесс измерения результатов решений, принимаемых персоналом логистической службы. Значимость этого процесса для эффективного логистического менеджмента заключается в том, что он обеспечивает обратную связь, которая служит необходимым условием для оценки эффективности выполнения его требований .

Базовым принципом логистического контроллинга является постоянное или периодическое сравнение текущих параметров логистических процессов с базовыми нормативными показателями.

Сложность его реализации в практике управления цепями поставок

определяют следующие факторы :

Многие показатели исполнения логистических операций носят

качественный характер;

Невозможность в ряде случаев изолированного анализа логистических процессов вследствие их тесного сопряжения с процессами другой природы;

Сложность оценки эластичности дохода от уровня развития управления цепями поставок;

Приростные логистические затраты не поддаются должному измерению и др.

Системный подход является основной концепцией логистики, заключающейся в комплексном изучении явлений и объектов как целостных логистических систем с целью ликвидации несоответствия между интересами и целями всей логистической системы и ее отдельных элементов, между разными логистическими системами, между логистической системой и внешней средой. Системный подход предполагает исследования на макро- и микроуровнях. На макроуровне логистическая система изучается как целое, устанавливаются ее границы и внешние связи со средой ее деятельности. Это можно сделать, рассмотрев изучаемую систему как часть системы более высокого уровня. Только извне можно понять, для чего существует логистическая система.

Каждая логистическая система состоит из элементов. Микроуровень исследования предполагает изучение внутренней структуры системы, то есть составляющих ее элементов, их свойств, связей между ними. Важным принципом системного подхода является принцип взаимосвязанности элементов логистической системы, связи между элементами могут быть сильными или слабыми, но в любом случае, изменение в поведении одних элементов порождает изменения деятельности других, следовательно, необходимо учитывать эти последствия .

Таким образом, с точки зрения системного подхода к организации транспортной логистики, логистическая система будет представлять собой относительно устойчивую совокупность звеньев, структурных/ функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных и объединенных единым управлением корпоративной стратегии организации бизнеса.

Элемент логистической системы является неделимой в рамках поставленной задачи управления частью логистической системы. Выделение элемента определяется низшим уровнем декомпозиции логистической системы и вызвано необходимостью обособления операции или их совокупности с целью оптимизации ресурсов, построения модели предприятия или его структурных подразделений, моделирования бизнес-процессов, закрепления за операцией конкретного исполнителя или технического устройства, например, автоматизированного рабочего места; формирования системы учета, контроля и мониторинга логистического плана .

Звенья логистической системы, будучи упорядоченными определенным образом, составляют логистическую цепочку или цепочку поставок.

В зарубежных терминологических словарях ANNEX и APICS цепочка поставок определяется как взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) - «поставщик-потребитель», по которой товар или услуга доставляется конечному потребителю, организованная с тем, чтобы достичь планируемую цель. При этом не накладывается никаких обязательств на линейную упорядоченность звеньев логистической цепочки.

В свою очередь, А.Н.Родников в своем терминологическом словаре подчеркивает именно линейную упорядоченность цепочки поставок, а именно: логистическая цепочка представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и других), непосредственно участвовавших в доведении конкретно партии до потребителя.

Существуют и другие определения цепочки поставок, например: логистическая цепочка - это множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Таким образом, цепочку поставок, как правило, проектируют внутри самостоятельной функциональной области логистики. Исходным параметром формирования логистической цепочки является заказ потребителя. Формирование цепочки поставок может осуществляться целенаправленно посредством юридического слияния и поглощения фирм, а также путем добровольного сотрудничества различных служб, подразделений и фирм с соответствующим юридическим и организационным оформлением.

Цепочка поставок может осуществляться на основании модульного принципа в управлении, при этом учитываются два взаимоисключающих друг друга принципа: корпорации и сотрудничества - с одной стороны, а с другой - конкуренции. Такое формирование цепочки поставок позволяет использовать свободные ресурсы участников логистической цепочки с тем, чтобы сглаживать колебания внешней среды. Гибкость такой цепочки посредством специальных разовых поставок через созданную при этом сеть каналов распределения и транспортировки дает возможность выровнять пики потребления, при этом неизбежные риски заметно снижаются.

Связи между отдельными элементами логистической цепочки сегодня реализуются с помощью новейших информационных технологий. Построение и исследование цепочек, сформированных по информационным и финансовым потокам, обладает чрезвычайно важным практическим значением, поскольку движение материальных ресурсов и готовой продукции не совпадает с соотносящимися с ними информационными и денежными потоками. Проблемы, возникающие в связи с асинхронностью потоков, значительно осложняют принятие эффективных управленческих решений .

Таким образом, цепочка поставок представляет собой множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок представляет собой новую стратегию компании и означает формирование такой сети сбыта, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками .

Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношения между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций.

Логистика, в отличие от управления цепями поставок, - это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещению. С этой точки зрения, логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам, это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в реалии инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепочки поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепочки поставок. Цепочка поставок представляет собой глобальную сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Существует, по крайней мере, шесть главных областей, на которых концентрируется в процессе управления цепочками поставок, а именно:

1. Производство;

2. Поставки;

3. Местоположение;

4. Запасы;

5. Транспортировка;

6. Информация.

При этом все решения по управлению цепочкой поставок подразделяются на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational). Стратегические решения в такой ключевой области управления цепочками поставок как производство (production) продукции, включая торговлю и оказание услуг, принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические же решения фокусируются на планировании объемов производства, рабочей загрузке и обслуживании оборудования, контроле качества и прочем.

Внедрение SCM на предприятии требует от компании ряда изменений в менталитете персонала - уделение большего внимания клиентским данным, увеличение оперативности работы и так далее. Однако изменения заключаются не только в этом. Компании требуются технологические решения, которые позволяют обеспечить этот переход. Основной акцент делается на создание единого информационного пространства внутри компании, автоматизацию процессов и анализ получаемой информации.

С помощью современных решений компания получает возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, изменениях потребностей, индивидуальных потребностей покупателей, на основе которых менеджерам легче прогнозировать спрос, создавать индивидуальные планы закупок для различных поставщиков, организовывать поставки и реализовывать логические схемы с целью сокращения всех физических издержек (на хранение и транспортировку), а также посреднических издержек (упущенная выгода и неудовлетворенный спрос).

Для поставщиков и третьих сторон управление цепочкой поставок также представляет преимущества, поскольку при этом дистрибуторы получают качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и последние получают возможность контролировать процесс формирования. Управление цепочкой поставок (SCM) часто воспринимается как часть автоматизации компании и управления оперативными процессами (ERP), в связи с чем существует ряд решений, в которых SCM интегрирован как один из элементов. В то же время на текущий момент на рынке представлен ряд решений, в ряду которых огромное значение имеют так называемые SCM-решения.

Использование Интернета для создания SCM-решений позволяет создать:

1. Единое информационное пространство для всех участников процесса поставок (менеджеров отдела сбыта, финансовых служб), что позволяет эффективно обрабатывать заказ, быстро составлять всю необходимую документацию;

2. Саму информацию, которая поступает через Интернет и находится в электронном виде, что позволяет легче хранить и обрабатывать данные.

Тем не менее, при работе через Интернет компании, выступающие в качестве сетевых и отраслевых игроков, допустили ряд ошибок, что привело к разочаровыванию как клиентов, так и компаний. Ошибка компаний, выступающих в качестве отраслевых игроков, состояла в том, что часто в Интернете они видели канал дистрибуции товаров, отделяя его от всей остальной деятельности компании. Заказы, получаемые через Интернет, часто не вносились в общую базу, что приводило к их затягиванию.

Помимо прочего, многие компании, имевшие ряд складов, не могли связать их между собой и проработать оптимальную систему поставки, которая позволяла бы клиентам получать заказ вовремя, а компании сократить физические издержки: на лишний прогон транспорта и хранение товара на складе, которые включаются затем в себестоимость товара, что приводило к повышению цены и снижению конкурентоспособности товаров.

Процессный подход, разработанный Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока:

1. Операционный менеджмент

2. Взаимоотношения с клиентами

3. Инновации

4. Вклад в развитие общества .

Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире:

Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками;

Производство товаров и услуг;

Доставка товаров и услуг клиентам;

Управление рисками.

Каждый из основных бизнес-процессов операционного менеджмента делится на множество подпроцессов. Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

Конкурентные цены;

Превосходное качество;

Своевременная покупка;

Отличный выбор.

Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в современной конкурентной среде не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

1. Выбор клиентов

2. Привлечение клиентов

3. Сохранение клиентской базы

4. Развитие взаимоотношений с клиентами

Каждый из основных бизнес-процессов управления взаимоотношений с клиентами также делится на множество подпроцессов. Так, например, бизнес-процесс «выбор клиентов» означает процесс определения наиболее выгодных для предприятия клиентов, процесс разработки предложения потребительной ценности, процессы создания имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов .

Для того, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, компания должна не останавливаться на достигнутом, а постоянно работать над инновациями товаров, услуг, технологий, процессов. Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы и росту прибыли.

Основные инновационные бизнес-процессы:

1. Выявление возможностей для создания новых товаров и услуг

2. Проектирование и создание новых товаров и услуг

3. Продвижение новых товаров и услуг на рынок

Любая компания должна постоянно подтверждать свое право на производство и продажу товаров и услуг. Компания управляет регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

Окружающая среда

Безопасность и здоровье

Трудоустройство

Инвестирование в общество.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом.

1.2 СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА (KPI) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Функционал контроллинга логистического контроллинга цепей поставок состоит из следующих задач:

1. Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контроллинга цепи поставок.

2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI).

3. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI.

4. Генерирование отчетных форм.

5. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга.

6. Анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

Решение первой задачи является производной от целевых установок функционирования цепи поставок, структура которой определяется в результате выполнения следующих этапов:

1 - оценка запросов потребителей;

2 - выявление возможных целевых рынков, их оценка и выбор;

3 - формулирование целей и стратегии цепи поставок;

4 - разработка альтернативных структур цепей поставок и их оценка;

5 - выбор структуры цепей поставок.

Одним из обстоятельств, которое оказывает наиболее существенное влияние на специфику проведения первого подобного этапа, является появление на рынке нового товара. Другим обстоятельством считаются неудовлетворительные показатели деятельности предприятия. Это доля рынка, объем продаж, рентабельность инвестиций, изменение структуры потребительского спроса .

Общей рекомендацией здесь служит включение в анализ рентабельности хозяйственной деятельности на целевых рынках только тех затрат, которые изменяются при добавлении или изъятии из рассмотрения отдельного сегмента потребителей.

Задача второго этапа состоит в выборе целевых рынков, обеспечивающих максимальную доходность на инвестируемый капитал.

В рамках третьего этапа осуществляется выбор канала поставок и

персонализируется его предметное наполнение.

Решение второй задачи функционала логистического контроллинга предусматривает использование инвариантного состава показателей логистического контроллинга (KPI) (таблица 1). Зарубежная практика использования этих показателей свидетельствует о том, что они имеют некоторую отраслевую специфику.

Таблица 1 - Состав показателей KPI

Функциональные зоны логистического контроллинга	Состав показателей (KPI)
Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствие запасов, повышение тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов.
Рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использование инвестиций в транспортный парк. Использование инвестиций в складскую инфраструктуру. Использование инвестиций в технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему.
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурами заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительность функциональных циклов логистик	Время выполнения заказа. Длительности составляющих функционального цикла логистики. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителям. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки продукции.
Производительность логистической инфраструктуры цепи поставок	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Необходимо отметить, что максимальный уровень качества логистического сервиса во многом зависит от возможности предприятия

противостоять полной зависимости от накопления запасов как единственного

способа обеспечения доступности к нему потребителей. Установление его надлежащего уровня сводится к поиску такого соотношения предельного дохода и предельных логистических затрат, когда величина прибыли принимает наивысшее значение. На практике это реализовать не удается, поэтому следует применять несколько иной подход, который характеризуется следующей этапностью:

1. идентификация базового уровня логистического сервиса;

2. анализ чувствительности потребителей к качеству логистического сервиса;

3. определение необходимости изменения уровня логистического сервиса.

Идентификация базового уровня логистического обслуживания опирается на анализ издержек и выгод. Она начинается с исчисления затрат, которые обеспечивают выполнение стандартных запросов потребителей, и заканчивается оценкой ожидаемых выгод, воплощенных в конкретных доходах и долгосрочной лояльности потребителей. Оценка доходов строится на предпосылке, что чем выше уровень сервиса, тем выше доход. Кроме того, необходимо учитывать следующую зависимость. Рост издержек, связанных с повышением уровня обслуживания, ускоряется по мере того, как общее качество логистического сервиса приближается к нормативу нулевого брака или к исполнению совершенного заказа, т.е. к 100 % -ному удовлетворению запросов потребителей. Существует возможность искусственным образом понизить уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителям, в частности, за счет реализации подхода избирательного обслуживания, определяющегося сегментацией потребителей, по классам обслуживания с использованием метода АВС - анализа (таблица 2).

Таблица 2 - Сегментация потребителей по классам логистического сервиса

Предельная величина совокупных логистических затрат определяется на основе цены обслуживания потребителей, складывающаяся под воздействием рыночной конъюнктуры (таблица 3).

Таблица 3 - Значимость оценок затрат в зависимости от отраслевой позиции предприятия

Значимость оценок затрат	Меньшие издержки	Дифференциация
Значение нормативных издержек для оценивания функционирования предприятия	очень важно	не очень важно
Важность составления гибких смет для управления производственными расходами	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность достижения сметных показателей	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию
Важность анализа расходов конкурентов

Бенчмаркинг или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта,

правильность функционирования которого не вызывает сомнений. За рубежом он широко используется предприятиями для адаптации своих

логистических нормативов к лучшим образцам передовой практики. При этом применяется комбинация трех методов сравнительного анализа. Первый предполагает использование опубликованных логистических данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений. Хотя такая информация и доступна, извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно. Второй метод основан на объединении предприятия с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Такой союз более эффективен, чем предыдущий метод. Третий метод опирается на экономическую разведку, которая, главным образом, имеет дело со всеми открытыми источниками информации .

Процедура «настройки» системы KPI - стратегического и тактического планирования показателей логистики (стандартов) должна основываться на использовании лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов.

В современных условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами:

Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний - безусловных лидеров в своей отрасли.

Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в иной предпринимательской среде. Это означает, что их практика не всегда сопоставима с отечественной.

Несомненно, существует возможность произвести оценку функционирования цепи поставок с позиции потребителей, т.е. соотнести их

ожидания с качеством предоставляемых им логистических услуг, например, на основе схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель качества логистического сервиса

Эта схема иллюстрирует путь реализации ожиданий покупателя по части качеству обслуживания и причин его возможного неудовлетворения. Причины рассматриваются как расхождения (разрывы) между выходом процессов оказания услуги и входом процесса потребления услуги.

Первый разрыв обусловливает расхождение между ожиданиями по качеству обслуживания покупателя и восприятием этих ожиданий руководством поставщика. Неудовлетворенность покупателя качеством обслуживания происходит от того, что менеджмент поставщика не имеет достаточно четких представлений в понимании им качества обслуживания. Исходя из этого, ключевым аспектом в организации обслуживания предстает прогнозирование запросов покупателей.

Причины возникновения первого разрыва:

Неэффективные маркетинговые исследования рынка поставок;

Неадекватные оценочные параметры измерения качества обслуживания;

Неадекватные информационные каналы учета спроса на поставки и методы оценки параметров качества обслуживания;

Множественность иерархических уровней в руководстве поставщика.

Второй разрыв представляет собой расхождение между восприятием ожиданий потребителей менеджментом поставщика и спецификациями, определяющими качество обслуживания. Возможными его причинами служат:

Неправильное отношение высшего менеджмента поставщика к параметрам качества обслуживания;

Неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества обслуживания;

Недостаточный уровень исполнительской дисциплины в отношении заказа потребителя;

Недостаточный уровень стандартизации параметров качества обслуживания;

Отсутствие целевых установок или инструкций по разработке спецификации параметров качества обслуживания.

Третий разрыв, изображенный на рисунке 1, определяет расхождение между спецификациями качества обслуживания и собственно обслуживанием покупателя. Как правило, оно возникает вследствие ненадлежащего исполнения заказа на поставку по следующим причинам:

Наличие межфункциональных логистических конфликтов;

Недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;

Слабое взаимодействие контроллеров качества обслуживания и менеджмента поставщика;

Недостатки методов приемочного и выборочного контроля качества обслуживания товарных потоков;

Просчеты при выборе посредников, участвующих в организации обслуживания и т.п.

Четвертый разрыв (рисунок 1) обусловлен расхождением между исполнением заказа покупателя и предоставлением ему информации об этом, причинами чему являются:

Отсутствие у поставщика должной системы внутрифирменных и внешних коммуникаций;

Преувеличение качества обслуживания поставщиком в СМИ.

Пятый разрыв - это расхождение между ожиданиями покупателей и качеством исполнения их заказов.

Оценка качества логистического сервиса - это только одна из областей логистического контроллинга, поэтому ориентация на клиента обладает существенными ограничениями .

Потребитель всегда ждет от поставщиков идеального выполнения заказа на поставку. За рубежом этот аспект рассматривается сквозь призму «совершенного заказа».

«Совершенный заказ» - это такое его исполнение, которое отвечает следующим нормативам:

1 - полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;

2 - доставка в требуемый потребителем срок с допустимым отклонением ± 1 день;

3 - полное и аккуратное ведение документации по заказу, включая квитанции, накладные, счета и др.;

4 - безупречное соблюдение оговоренных условий поставки, то есть качественная установка, правильная комплектация, готовность к употреблению и отсутствие повреждений.

В современных условиях максимум лишь 55 - 60 % логистических операций, осуществляемых в рамках цикла исполнения заказа, соответствуют тем требованиям, которые приведены выше. Подобный процент для большинства предприятий не превышает и двадцати. Инвариантными помехами «совершенному заказу» при этом считаются: ошибки при приеме заказа; недостоверная информация о товаре; недоступность заказанного товара; превышение кредита; неспособность соблюдать сроки доставки заказа; ошибки при подборе заказа; небрежность при оформлении подбора заказа; задержка с отправкой или доставкой; неполное оформление документации; ошибки при переводе платежей; досрочная доставка; повреждение грузов при перевозке; ошибки при выписывании счета; исчисление оплаты сверх тарифа; неполная оплата счета потребителя .

Необходимо отметить, что разработка форм для логистической отчетности должна носить модульный характер (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модульная база данных по составлению логистических отчетов

Основным требованием к этим формам является обеспечение предпосылок для сбора более полных и точных данных, прежде всего, логистических затрат.

1.3 СТРАТЕГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Инвариантными этапами разработки стратегии логистического контроллинга цепей поставок являются:

1) определение корпоративных целей и их детализация до уровня логистических задач;

2) отражение логистических целей цепей поставок в системе конкретных показателей их функционирования;

3) разработка системы управленческого учета и методов оценки этих показателей;

4) организация регулярного контроля (измерения) фактических значений этих показателей и их сравнения на принципах бенчмаркинга с эталонными значениями;

5) определение правил принятия логистических решений по устранению отклонений фактических значений этих показателей от плановых .

Необходимо отметить, что отраслевая специфика логистического контроллинга в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции во многом

определяется материалоемкостью ее производства, что является одной из причин наличия, в частности на картонно-бумажных комбинатах значительных запасов незавершенного производства. Другая причина состоит в том, что неопределенность спроса на картонные коробки, требования к которым со стороны потребителей крайне дифференцированы, обусловливает пролеживание в запасах незавершенного производства листового картона до поступления заказа на изготовление из него другой продукции. Это усугубляется тем, что картонно-бумажные комбинаты достаточно долго не уделяли внимания вопросам формирования собственных распределительных сетей.

Поэтому актуальной является методика реализации принципа «тянущей» системы логистической организации производства, которая лежит в основе концепции «теории ограничений» .

Основная идея теории ограничений состоит в том, что ни одна производственная система не может работать быстрее самой медленной своей составляющей. Это означает, что производственный участок, работающий с минимальной скоростью задает темп всему производственному процессу, являясь для него «ограничением» или в иной терминологии - «недостаточным ресурсом».

Согласно этой теории, на практике редко удается реализовать концепцию сбалансированных производственных мощностей всех участков, к чему стремятся многие предприятия, в результате случайных колебаний ритма производственных процессов. Время простоя наименее производительного участка определяет время простоя всего производства.

Основное внимание должно быть уделено повышению пропускной способности такого участка, т.е. ослаблению «ограничения путем резервирования запасов незавершенного производства перед этим участком, что обеспечивает его полную загрузку и, соответственно, сводит длительность его простоя к нулю. Идеология теории ограничений воплощена в программном продукте DBR, реализующего алгоритм планирования резервных запасов, известного как «барабан-буфер-веревка».

Базовым принципом программного продукта DBR является определение производственного ритма посредством присвоения статуса «барабана» ограниченному ресурсу ее и выдачи им «барабанной дроби», т.е. сигналов, которые используются для настройки ритма всей производственной системы .

Такой подход позволяет предотвратить создание запасов незавершенного производства (т.е. «буфера» или «амортизатора»), с которыми недостаточный ресурс может не справиться. Связь, с помощью которой сигналы передаются на другие элементы производственной системы и представляет собой сигнальную «веревку», рассматривается на рисунке 3.

Рисунок 3 - Реализация принципа «барабан-буфер-веревка» («барабаном» является недостаточный ресурс)

В качестве «барабана» может быть принят не недостаточный ресурс, а

ресурс ограниченной мощности - он эксплуатируется с недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной мощностью. В этом случае можно создать два резервных запаса:

Один запас незавершенного производства перед этим ресурсом;

Другой запас в конце производственного процесса - запас готовой продукции (товарный запас) (рисунок 4).

Рисунок 4 - Реализация принципа «барабан-буфер-веревка» («барабаном» является ресурс ограниченной мощности)

Теория ограничений призвана сбалансировать внутрипро-изводственный материальный поток, а не производственные мощности. Ее достоинствами являются:

Приостановка движения внутрипроизводственного материального

потока не происходит при возникновении задержек или сбоев на любых операциях кроме той, которая служит его ограничением;

Упрощается управление движением внутрипроизводственного материального потока, поскольку требуется учитывать единственную связь между его первой и ограничивающей операциями.

Необходимо отметить, что идеология теории ограничений воплощена в SFM - системе синхронизированного поточного производства, основанной на спросе, в которой элемент, являющийся ограничением, задает скорость внутрипроизводственного материального потока, т.е. производственный ритм. Между тем цепи поставок, которые по своей природе являются вертикальными организационными структурами, обнаруживают в себе черты поточного производства. Причем в них зачастую имеют место «узкие места», которые обусловлены различиями в логистических мощностях отдельных ее участников (рисунок 5)

Рисунок 5 - Узкое место в цепи поставок

Идентификация мощностей цепи поставок уже в первом приближении может указать на наличие узкого места (см. рисунок 5) . Оно выявляется расчетно-аналитическим путем применения коэффициента использования мощности (КИМ), который показывает долю проектной мощности (формула 1):

КИМ = используемая мощность / проектная мощность. (1)

Расширить картину видения узких мест в цепи поставок позволяет использование показателя «общая производительность», который рассчитывается как отношение «общей пропускной способности цепи поставок» к «общему количеству использованных ресурсов». Однако выразить задействованные в нем параметры в сравнимых единицах не всегда представляется возможным. По этой причине на практике предпочтение отдается «частной производительности» или «производительности в расчете на определенный фактор», например, следующим ее вариантам:

Производительность оборудования: число рейсов грузового автомобиля; масса груза, перевезенная грузоподъемной машиной и т.п.;

Производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число заказов, выполненных за единицу времени работы и т.п.

Местоположение узлов зависит от конкретной организационной структуры предприятия, а также его филиалов, представительств, отделов, служб и других звеньев его логистической системы. Привязке этих узлов к административной сетке предприятия или их объединения отводится исключительная роль. Необходимо отметить, что в местах пересечения материальных и иных потоков осуществляется ряд логистических операций, которые требуют согласования в рамках специальной политики.

В узлах одно управляющее воздействие может быть направлено на изменение параметров одновременно нескольких потоков, что создает объективные предпосылки для сокращения всех видов ресурсных затрат, т.е. в том числе и временных. Основными потоками, которые их образуют, считаются финансовые, информационные и материальные потоки, подверженные влиянию внешней и внутренней среды, а также целенаправленным управляющим воздействиям.

Узлы различаются по своим свойствам и характеристикам, а именно:

1) по местоположению по отношению к фирме;

2) по изменчивости во времени;

3) по характеру требуемых воздействий.

Следует отметить, что местоположение таких узлов во многом зависит от степени охвата деятельности предприятия логистическими интеграционными процессами, базисными формами которых являются:

Интеграция на уровне отдельных или ряда логистических функций, предполагающих объединение функций планирования, перевозок, сбыта и т.п., т.е. функциональная логистическая интеграция;

Интеграция на уровне организационно-функциональной логистической деятельности, предполагающей объединение складов, транспортных хозяйств, других организационно-производственных подразделений, т.е. организационная логистическая интеграция;

Интеграция на уровне высшего руководства предприятия, т.е. логистическая интеграция управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Параметры большинства потоков меняются с течением времени, вследствие этого трансформируется структура и характеристики образуемых ими узлов. Отсюда условно можно разделить узлы на подверженные и не подверженные изменениям; в зависимости от того, насколько прогнозируемо их состояние; на определенные и неопределенные. Узлы различаются также по возможности и виду требуемого воздействия.

Целями управления потоками в узлах являются :

Повышение оборачиваемости ресурсов в цепях поставок;

Инкорпорация новых источников финансирования;

Снижение логистических затрат.

Характер возможных управляющих воздействий определяется из учета свойств потоков, входящих в узел, его местоположения в структуре логистической системы, важности узла и его открытости для воздействий. При этом рекомендуется оценивать продолжительность и периодичность требуемых воздействий, их постоянность или дискретность.

Наиболее эффективными, как правило, часто оказывается прямое управляющее воздействие на узел. Однако в ряде случаев его невозможно реализовать, поэтому необходимо искать варианты косвенного воздействия.

Следует отметить, что управление узлами должно осуществляться при поддержке современных информационно-компьютерных технологий. Особенно актуально это для узлов, требуемое состояние которых достигается при прохождении промежуточных этапов. Решение этой задачи обычно связывается с нахождением оптимального пути достижения требуемого состояния узла, в частности, на основе теории направленных графов. В то же время в ней констатируется, что алгоритмы принятия решений по управлению узлами и алгоритмы их реализации в логистических системах еще находятся на стадии разработки.

Типовой алгоритм управления узлами, в частности, ориентированный на регулирование финансовых потоков в логистической системе, предусматривает следующий ряд этапов.

Первым этапом является сбор информации, поскольку эффективное управление финансовыми потоками возможно лишь на основании точной, достоверной и оперативной информации об объектах управления, внешней и внутренней среде. В логистической системе задача может упроститься при наличии центров концентрации информации, органов управления и контроля, информационных корпоративных систем. Помимо этого привлекаются всевозможные источники информации: различные аналитические обзоры в средствах массовой информации, данные независимых экспертов, обязательная отчетность и документация, представляемая предприятиями. Каждый источник оценивается по: стоимости, оперативности, полезности. В результате выбираются оптимальные источники и при необходимости финансовый поток направляется к источнику - плате за информацию.

Данные о возможных участниках - партнерах, поставщиках, посредниках и других предприятиях в звеньях логистических цепей позволяют составить представление о ресурсном потенциале каждого предприятия. Иначе говоря, о совокупности имеющихся в наличии ресурсов (финансовых, информационных, материальных, трудовых и т.д.) с учетом их характеристик (объема, стоимости, качества) на настоящий момент и их прогнозируемого состояния в будущем, возможности их применения для реализации целей и задач логистической системы. В случае, если собственный ресурсный потенциал предприятий недостаточен для успешного функционирования, изыскиваются дополнительные источники ресурсов .

Следует отметить, что организация контроллинга логистических издержек в цепях поставок должна предусматривать две стратегии:

Локальный контроллинг;

Комплексный контроллинг.

Первая стратегия предполагает сосредоточение внимания на логистических факторах, повлекших за собой ухудшение экономического положения отдельного участника цепи поставок. Индикаторами таких ситуаций, как уже нами отмечалось, являются отклонения фактических затрат от нормативных затрат. Достоинство этой стратегии заключается в том, что общее количество значимых показателей сокращается и все внимание акцентируется только на «узких местах».

Вторая стратегия контроллинга логистических затрат заключается в комплексном исследовании динамики логистических показателей, выявлении отклонений, формировании диагноза и выдачи рецепта, который должен содержать перечень необходимых для выхода из создавшейся экономической ситуации. Комплексность анализа при этом состоит в выявлении тех состояний цепи поставок, которые при автономном рассмотрении показателей отдельных ее участников не идентифицируются, так как значения последних могут удовлетворять допустимым нормам .

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НА ОАО «МЦБК»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦБК»

Марийский ЦБК территориально расположен в городе Волжск, республики Марий Эл, в 50-ти км от Казани. Занимает обширную территорию, и располагает полным комплексом переработки древесины до конечного продукта - бумаги. Комбинат имеет производственные мощности, позволяющие производить в год до 80 тыс. тонн бумаги, 70 тыс. тонн картона, 60 тыс. тонн целлюлозы товарной, 7 млн. квадратных метров ДВП, 10 млн. квадратных метров гофрированного картона, 10 млн. штук бумажных мешков.

Основными видами деятельности предприятия являются производство технических видов бумаг и картона. изготовление целлюлозы, древесноволокнистых плит, корделя и бумажной пряжи, производство тепловой и электрической энергии.

Общество имеет право и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством, в том числе вправе осуществлять внешнеэкомическую деятельность в установленном законодательством порядке.

Кроме того, общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

Миссия: обеспечение потребителей высококачественной, экологически чистой продукцией. Это достигается за счет:

Гибкой организационной структуры управления;

Освоения новых технологий;

Внедрения современного оборудования;

Непрерывного обучения персонала;

Создания морально-психологического климата, способствую-щего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности.

Стратегические цели:

1. Увеличение товарной продукции.

2. Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «МЦБК» за счет завоевания и поддержания репутации поставщика и перспективного партнера на отечественном и международном рынках.

3. Выбор надежных поставщиков качественного сырья и материалов.

4. Постоянное развитие производства

5. Снижение негативного экологического воздействия на окружающую среду.

Для достижения поставленных целей считаем необходимым решение следующих задач:

1. Проведение ресертификации действующей СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

2. Поддержание, соответствие требованиям и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества.

3. Применение новых технологий и внедрение нового оборудования.

4. Рациональное использование сырья.

5. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями.

6. Систематическая оценка удовлетворённости потребителей.

7. Постоянное повышение профессиональной подготовки персонала.

8. Использование системного и процессного подходов в управлении деятельностью и ресурсами.

9. Рост объема выпуска продукции.

10. Повышение ответственности каждого работника за качество выполняемых работ.

11. Анализ целей на постоянную пригодность.

Руководство ОАО «МЦБК» обеспечивает соответствие Политики Целям организации, принимает обязательства по постоянному повышению результативности системы менеджмента качества, созданию основы для постановки и анализа целей в области качества, обеспечению понимания Политики в области качества и доведения её до сведения персонала, созданию условий для реализации поставленных целей и призывает весь коллектив предприятия принять активное участие в решении задач по её осуществлению.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «МЦБК» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

Получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

Подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

Оперативное и стратегическое планирование работ;

Контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

Подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление новых материалов, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

...

Подобные документы

Эволюция логистических провайдеров. Планирование и управление всеми логистическими бизнес-процессами в цепях поставок и логистических сетях. Спектр услуг и модели появления 4PL-провайдеров. Управление основными цепями поставок консалтинговыми компаниями.

контрольная работа , добавлен 21.04.2019


Основополагающие преобразования и роль в бизнесе логистики в России. Современная ситуация в управлении цепями поставок, особенности использования зарубежного опыта. Основные тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок.

реферат , добавлен 14.08.2011


Общие понятия и классификации рисков. Основные причины возникновения неопределенности и риска в логистических процессах. Правовые основы экспедиторской деятельности. Риски в транспортно-экспедиторской деятельности. Страхование ответственности экспедитора.

реферат , добавлен 13.12.2013


Виды, выгоды, проблемы внешней интеграции. Пример негативных последствий фрагментированности логистической цепи. Типы сотрудничества в цепях поставок. Типы вертикальной интеграции, ее уровни. Расходы на перевозку рпи внешней интеграции цепи поставок.

презентация , добавлен 31.10.2016


Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии. Достижение целей системы контроллинга. Поддержка процесса планирования. Контроль за реализацией планов. Анализ отклонений, выяснение причин их появления. Контроллингу инвестиций.

реферат , добавлен 19.12.2008


Сущность системы управления цепями поставок, её значение и роль в современной экономике. Изучение этапов управления логистической цепочкой поставок, её оптимизация. Сравнительная характеристика отечественной и зарубежной концепции управления поставками.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Суточное планирование оптимальных поставок сырья. Разработка методики оценки логистического подразделения с целью повышения уровня конкурентоспособности. Целесообразность приобретения собственного транспорта (в лизинг) для обеспечения поставок сырья.

курсовая работа , добавлен 11.12.2012


Уровни сложности поставок: прямая, расширенная и максимальная. Управление цепями поставок как интеграция ключевых бизнес-процессов. Концептуальная основа интеграции логистики. Координационный и оперативный поток. Интеграция логистической цепочки.

доклад , добавлен 06.12.2010


Логистические системы и их элементы. Место транспортной логистики в логистической цепи поставок. Организационные принципы и основные функции транспортировки груза. Единообразие коммерческо-правового и документационного обеспечения транспортной логистики.

контрольная работа , добавлен 17.09.2009


Сущность, понятия и содержание управления цепями поставок на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт организации управления товарным потоком на предприятии. Анализ состояния этой сферы на ООО "Воронежстройдеталь", направления ее совершенствования.

Логистическая концепция «цепь поставок»

В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики" был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок».

Цепь поставок - три и более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних поставках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя .

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая, расширенная и максимальная. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внеш-

Рис. 6.6. Прямая и расширенная цепи поставок нем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

На рис. 6.6 приведены схемы прямой и расширенной цепей поставок.

Определение максимальной цепи поставок дано в п. 5.3. По существу в этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

Как указывалось, специалисты по логистике и менеджменту не пришли к единому мнению по определению и содержанию понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним логистики или интегрированной логистики. Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM) как новой концепции бизнеса.

Американские ученые Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок - интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» .

Они указывают: управление цепями поставок - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

• 1) управления взаимоотношениями с потребителями;
• 2) обслуживания потребителей;
• 3) управления спросом;
• 4) управления выполнением заказов;
• 5) поддержки производственных процессов;
• 6) управления снабжением;
• 7) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
• 8) управления возвратными материальными потоками.

Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию, т. е. как упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения .

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM - это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Спектр возможных приложений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий совместно с индивидуализацией отношений с заказчиками являются современными критериями успеха электронной коммерции и логистики. Новая бизнес-стратегия, предусматривающая эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющая ему самому стать звеном логистической цепи и вовлекающая его во внутренние бизнес-процессы, разрабатывается с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами и SCM.

Основные положения концепции SCM:

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и «проявляется» только на последней стадии - при продаже потребителю;
• на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;
• наиболее управляемой с точки зрения стоимости является начальная стадия - производство, а наиболее чувствительной - последняя - продажа.

Задачи, решаемые модулем SCM :

• формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;
• оптимизация схемы транспортных операций/маршрутов (с точки зрения издержек);
• выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т. п.

Таким образом, модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или наоборот разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании. Однако такая система, как отмечает В. И. Сергеев , работает корректно, только если будет «прозрачна» вся «виртуальная» логистическая сеть, формируемая компанией.

Введение

Понятие «цепи поставок»

Классификация цепей поставок

Типы взаимоотношений в цепи поставок

Проблемы управления цепями поставок

Заключение

Введение

Настоящий период развития рыночной экономики ознаменован возрастанием интереса к логистике и управлению цепями поставок. Глобализация рынка товаров и услуг, а также революционные изменения в информационных технологиях требуют обеспечения четкости физических потоков поставок как необходимого условия обязательной непрерывности хозяйственных процессов.

Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает изменения под воздействием изменения рынка и условий конкуренции. Для того чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании нужна методология систематического планирования, проектирования и реинжиниринга логистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. В проектной логистике глобального формата активно развивается новое направление - проектирование цепи поставок. Это новый вид логистических систем, управление которыми с позиций минимизации общих затрат, увеличения прибыли, улучшения обслуживания потребителей и снижения влияния на систему факторов неопределенности, называют управлением цепями поставок. Для того, чтобы осуществлять эффективное управление необходимо понимать концепцию цепей поставок, а именно, их классификацию.

В настоящее время российские специалисты, занимающиеся логистическим планированием и моделированием цепи поставок, сталкиваются с рядом проблем, связанных с управлением цепями поставок.

Во-первых, сложные, многофакторные, нестационарные процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий.

Во-вторых, на рубеже XX-XXI веков произошла смена парадигм в теории логистики и управления цепями поставок. На смену ресурсной парадигме пришла инновационная, в основу которой положена инфраструктурная, организационная и информационная интеграция цепи поставок. Сущность инновационной парадигмы заключается в целостном рассмотрении бизнес-процессов в цепях поставок. Новое понимание интегрированной логистики и управления цепями поставок не может привести автоматически к повышению успешности контрагентов цепи и требует развития новых концепций, методов и моделей, основанных на процессном подходе к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок.

В-третьих, внешняя среда, в которой функционируют компании, являющиеся контрагентами в цепи поставок, характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятие решений в условиях неопределенности и риска требует применения адекватных методов моделирования.

1.Понятие «цепи поставок»

В логистическом менеджменте важное значение имеет такое понятие, как цепь поставок. Логистическая цепь - это некоторое количество независимых компаний, которые вовлечены в поиск материалов, производство и физическое распределение для конечных клиентов.

Термин «цепь поставок» возник параллельно с термином «управление цепями поставок <#"justify">·Цепь поставок - это некоторое количество компаний, которые продвигают материалы (готовую продукцию вперед (к конечному покупателю);

·Цепь поставок - это скоординированные компании, которые предоставляют продукты или услуги на рынок;

·Цепь поставок состоит из этапов, которые прямо или косвенно вовлечены в процесс удовлетворения клиента;

·Цепь поставок состоит из трех или более организаций (или индивидов) вовлеченных в восходящий и нисходящий потоки продуктов, материалов, и/или информации от источников сырья к клиенту.

Важно отметить, что эти определения включают в себя конечного клиента. Некоторые другие авторы определяют цепь поставок как сеть партнеров, что более точно отражает реальность:

·Цепь поставок - это сеть мест производства и распределения, которая включает функции закупки материалов поставщиком и реализация готовой продукции потребителям;

·Цепь поставок - это сеть организаций, которые вовлечены в восходящие и нисходящие взаимосвязи, разнообразные процессы и мероприятия, которые создают ценность в виде продуктов и услуг, доставленных до конечных потребителей. Также важно отметить, что одна компания может входить сразу в несколько цепей поставок.

Необходимо различать такие понятия, как логистическая цепь и логистический канал. Логистическая цепь - это линейно упорядоченное множества физических и/или юридических лиц (производителей, дистрибьютеров, складов), осуществляющих логистические операции (в том числе с добавленной стоимость.) по доведению материального потока внешнего от одной логистической системы до другой (в случае потребления производственного) или до конечного потребителя.

Также можно охарактеризовать логистическую цепь более расширено или узко. Таким образом, логистическая цепь - линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщика, посредников, перевозчиков), непосредственно участвующих в доведении конкретной продукции до потребителя. Второй подход к определению гласит, что логистическая цепь - это последовательность технологических и логистических операция в какой-либо отрасли производства, находящаяся под единым контролем. Таким образом, логистическая цепь в данной ситуации - это подмножество логистического канала, то есть понятие более узкое.

Логистический канал (канал распределения, канал сбыта, канал товародвижения) является более широким понятием, которое в терминологическом словаре определяется как «частично упорядоченное множество, состоящее из потребителя, поставщика, посредников, перевозчиков, страховщиков и других лиц, участвующих в товародвижении.

Эти две категории логистики тесно взаимосвязаны. Логистический канал представляет собой потенциальную возможность выбора потребителя в рыночной экономике, а после того, как выбор сделан - он трансформируется в логистическую цепь.

.Классификация цепей поставок

Основные характеристики цепи поставок, отличающие ее от обычных перевозок грузов:

·это сеть компаний-партнеров, а не конкурентов;

·цель цепи поставок - получение максимальной добавочной стоимости и прибыли для всех взаимодействующих компаний;

·цепь поставок состоит из автономных организаций разного типа;

·партнеры действуют согласованно по общим правилам стратегии и тактики;

·совместное изучение потребностей рынка и проектирование товара;

·характер и потребительская стоимость товаров по мере продвижения по цепи поставок меняются - от материалов до готового товара, при этом создается дополнительная ценность;

·организация работы и управление цепью поставок - совместное совершенствование параметров материальных и информационных потоков при доставке грузов;

·совместное распределение доходов и прибыли.

Таблица 1. Типы цепей поставок по времени доставки товаров и возможности прогнозирования

Сроки поставки товаров (включая изготовление)По потребности рынкаЛегко прогнозируемыеТрудно прогнозируемыеДлительный срок поставкиЭкономное снабжение (по плану и по графикам)Смешанное снабжение с откладыванием поставкиКороткий срок поставкиЭкономное снабжение с пополнением запасовБыстрая поставка из запасов по запросу

Нужно отметить, что в России пока невозможно создавать такие логистические системы доставки грузов, которые по всем упомянутым выше признакам можно было бы отнести к классу цепей поставок. Причинами этого являются закрытость, непрозрачность бизнеса, двойная или даже тройная бухгалтерия, склонность к мошенничеству по отношению к государственным органам и к своим партнерам по бизнесу, коррупция, при которой личные интересы сотрудников ставятся выше интересов своих компаний, и т. д.

Цепи поставок классифицируют по следующим признакам:

·по сложности структуры и числу участвующих партнеров: простые ЦП, сложные ЦП, сети поставок;

·по стратегии - регулярное экономное снабжение (Lean) и быстрое (Agile) реагирование на запросы рынка;

·по роду грузов: типовые, одинаковые и разнообразные; штучные, сыпучие, жидкие, газообразные;

·по числу наименований грузов: многономенклатурные и однородные (массовые), с небольшим числом наименований;

·по объемам перевозок: малые грузопотоки до 100 тыс. т/год; средние грузопотоки 100-500 тыс. т/год; большие грузопотоки 500- 1000 тыс. т/год, массовые грузопотоки свыше 1000 тыс. т/год;

·по стабильности грузопотоков: постоянные, регулярные, пульсирующие, переменные;

·по размерам транспортных партий грузов: мелкие отправки, повагонные отправки, контейнерные отправки, целыми автомобилями, групповые отправки, маршрутные перевозки;

·по характеру перевозок и числу используемых видов транспорта: прямые, одномодальные, смешанные, мультимодальные, интермодальные, внутренние, международные, транзитные;

·по преобладающему виду транспорта: железнодорожные, автомобильные, морские;

·по технологии и условиям перевозок: навалом, в транспортной таре, отдельными штучными местами, в транспортных пакетах на поддонах, в контейнерах (среднетоннажных, крупнотоннажных, специализированных, изотермических, термосах, танк- контейнерах).

По характеру потребностей рынка, возможности их прогнозирования и удовлетворения цепи поставок можно классифицировать, как показано в табл. 1, а по сложности - как приведено на рис. 1.

Экономика страны состоит из трех сфер: производства, распределения и потребления (рис. 2). Целесообразность разделения современной экономики стран на три сферы выявилась в результате общественного разделения труда и специализации видов деятельности, и это было подтверждено всем процессом развития общественного производства.

Рис.1. Классификация цепей поставок по сложности структуры: а) простые цепи поставок, б) сложные, в) сети поставок

Во всех трех сферах экономики имеются склады:

·в сфере производства - склады материалов и комплектующих изделий, технологические производственные и склады готовой продукции;

·в сфере распределения - перевалочные склады на магистральном транспорте и склады экспедиторских, логистических компаний, грузовые терминалы;

·в сфере потребления - оптовые и розничные торговые склады, склады при магазинах, гипер- и супермаркетах.

Рис. 2. Структура экономики современного государства

Грузопотоки циркулируют между складами, соединяя все три сферы общественного производства, распределения и потребления. При этом грузопотоки формируются в логистические цепи, цепи и сети поставок материалов, товаров, полуфабрикатов, готовых товаров, соединяя все три сферы экономики, а точнее - соответствующие склады в этих сферах экономики.

Грузопотоки по законченности производства товаров можно классифицировать следующим образом:

·сырьевые материалы (конечные потребители - предприятия);

·полуфабрикаты и комплектующие изделия (конечные потребители - промышленные предприятия);

·готовые товары и изделия (конечные потребители - промышленные предприятия и магазины розничной торговли). Классификация грузопотоков товаров в экономике показана на рис. 3.

Рис. 3. Схема классификации грузопотоков по видам транспортируемых материалов и товаров

По характеру системообразующей (центральной или фокусной) компании можно выделить следующие типы цепей поставок:

·центральная компания - промышленное предприятие - изготовитель товара;

·центральная компания - оптовая торговая компания;

·центральная компания - торговая розничная сеть.

Объекты в цепи поставок:

·промышленные предприятия - изготовители материалов;

·промышленные предприятия - изготовители полуфабрикатов;

·промышленные предприятия - изготовители комплектующих изделий;

·промышленные предприятия -изготовители готовых товаров;

·оптовые торговые компании;

·розничные торговые компании;

·провайдеры складских услуг;

·предприятия железнодорожного транспорта;

·предприятия автомобильного транспорта;

·предприятия морского транспорта;

·предприятия внутреннего водного транспорта;

·экспедиторские компании; y склады

·склады: промышленных предприятий: готовой продукции; производственные технологические; материально-технического снабжения (сырьевых материалов, полуфабрикатов (поковки, штамповки, литье), комплектующих изделий); оптовых торговых компаний; розничных торговых компаний; перевалочные склады на магистральном транспорте; экспедиторских компаний; таможенные (временного хранения - СВХ, общего пользования, специализированные);

·юридические компании;

·страховые компании;

·транспортные агентства;

·таможенные органы;

·биржи;

·банки.

Одним из современных эффективных методов анализа и совершенствования технических объектов и экономических систем считается процессный подход. При использовании этого метода применительно к цепи поставок в ней можно выделить следующие два вида процессов:

·процессы функционирования (работы) цепи поставок;

·процессы проектирования и формирования цепи поставок.

Цепи поставок представляют собой сложные по составу и характеру функционирования системы. Поэтому их целесообразно анализировать и создавать на основе методологии общей кибернетической теории систем (ОКТС).

Общая теория систем исходит из того, что любой объект или процесс (технический, экономический, социальный, биологический, физический) можно анализировать и создавать как систему, т. е. как комплекс взаимосвязанных элементов, действующий для достижения единой цели. Для достижения своей цели объект имеет определенные составные части (элементы), структуру (многообразные взаимосвязи между элементами системы), проявляет поведение (деятельность или функционирование), взаимодействует с внешней средой и получает результат своего действия, который сравнивается с поставленной целью.

При этом объект рассматривается по аналогии с биологическими системами, т. е. живыми существами, действующими на основе процессов управления.

В соответствии с этой теорией цепь поставок можно анализировать или создавать как технико-экономическую систему с фиксированием следующих моментов системного подхода.

Также существует иная классификация цепей поставок, которую приводит Смирнова Е.А. в учебном пособии «Управление цепями поставок»: в зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

) прямая цепь поставок;

) расширенная цепь поставок;

) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно - промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 5. Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании - на «входе», и сети распределения справа - Поставщик I уровня Фокусная компания Потребитель I уровня Поставщик I уровня Фокусная компания Потребитель I уровня Поставщик поставщика II уровня Потребитель потребителя II уровня14 вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Таким образом, цепи поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю.

Рис. 6. Обобщенный вид максимальной цепи поставок

Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально- товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

.Типы взаимоотношений в цепи поставок

Ключевую роль в цепи поставок играют взаимоотношения в цепях поставок между игроками (покупателями и продавцами). Тип цепи поставок зависит от того, каковы взаимоотношения между партнерами. Ниже приведены две классификации взаимоотношений (стратегий взаимоотношений), предложенных Дж. Ментцером и коллегами (2001) и Н. Кэмбеллом (2002). В соответствии со статьей Дж. Менцера и др., существует три уровня сложности в цепи поставок: "прямая цепь поставок", "расширенная цепь поставок" и "конечная цепь поставок".

Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, вовлеченных в восходящий и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Примером может служить либо очень большая вертикально-интегрированная цепь поставок (например, компания РусАл) или очень маленькая компания, у которой нет ресурсов или потребности отслеживать партнеров второго уровня.

Расширенная цепь поставок включает поставщиков непосредственного поставщика и клиента непосредственного клиента по отношению к исследуемой компании, которые вовлечены в восходящие и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Это традиционная цепь поставок.

Стратегия клиента (закупщика)Стратегия поставщика (продавца)Наименование комбинации стратегийРекомендация клиенту (закупщику)Рекомендация продавцуКонкурентнаяКонкурентная«Идеальный рынок»Работать на рынке с имеющимися условиями; стандартизировать требования (для того, чтобы сделать поиск альтернатив как можно более легким)Работать на рынке или уйти с него, стараться предложить, как можно более низкие цены (цена - ключевой фактор принятия решения клиентом на данном рынке); стараться дифференцировать свой продукт (уйти в иную стратегию)КонкурентнаяКомандная«Рынок продавца»Принять условия, закупать совместно (с остальными покупателями в форме альянса, например); Обмениваться информацией с другими покупателями; Приглашать конкурентов на рынокПринять правила игры или покинуть рынок; Образовать картель; Легитимировать свою деятельность; Стандартизировать продукт (для снижения затрат)КоманднаяКонкурентная«Рынок покупателя»«Плыть по волнам»; Принять условияКонкурентное ценообразование; Пытаться предложить минимальную цену или дифференцироваться;КооперативнаяКооперативная«Внутренний рынок»Адаптироваться, кооперироваться, совместно работатьКастомизировать, специализироваться, дифференцироваться, создавать инновационные продуктыКооперативнаяКомандная«Рынок, захваченный поставщиком»Учиться у поставщикаУчить покупателяКоманднаяКооперативная«Рынок, захваченный клиентом»Учить поставщикаУчиться у покупателя

Конечная цепь поставок включает все организации, вовлеченные в восходящие и нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и информации от начального поставщика к конечному клиенту.

Н. Кэмпбелл описал три типа стратегий взаимоотношений между партнерами в цепи поставок.

Конкурентные - независимые отношения, цена устанавливается на основе рыночных сил партнеров (сила в переговорах). Большинство рынков биржевых товаров (с низкой стоимостью переключения на нового поставщика), либо рынков с большим количеством мелких клиентов работают по принципу конкурентных взаимоотношений. Нет смысла выстраивать долгосрочные взаимоотношения, т.к. в любой момент можно найти нового партнера без дополнительных затрат. Соответственно, в таких условиях партнеры будут «конкурировать за прибыль», и цена будет установлена на той отметке, которая соответствует силе каждой из сторон. Управление цепями поставок невозможно в рамках подобных взаимоотношений.

Кооперативные - взаимозависимые отношения, в рамках данных взаимоотношений может создаваться новая ценность. Кооперативные взаимоотношения предполагают серьезные специфические инвестиции, например, инвестиции в общую информационную систему; отдача от таких взаимоотношений может быть получена только в долгосрочной перспективе. Кооперативным взаимоотношениям предшествует ряд предпосылок, и они могут по праву считаться отношениями в рамках управляемой цепи поставок.

Командные - зависимые отношения, одна сторона доминирует над другой (вследствие рыночного положения, структуры собственности, оппортунистического поведения и т.п.) и может навязывать собственные решения.

Любая из этих стратегий может быть применена одной из сторон: покупателем или продавцом, в зависимости от того, какой силой обладает игрок, каковы его стратегия и планы, каковы альтернативы и т.д. Некоторые из параметров, определяющих силу партнера и его стратегию перечислены ниже. Характеристики, относящиеся к продукту:

·Частота закупок продукта;

·Стоимость переключения в связи со специфическими инвестициями;

·Сложность продукта (насколько быстро можно найти альтернативу на рынке; чем сложнее найти альтернативу, тем сильнее будет мотивация к кооперативным взаимоотношениям).

Характеристики отрасли:

·Уровень концентрации в отрасли (чем выше коэффициент концентрации, тем сложнее найти альтернативного поставщика и тем сильнее имеющиеся на рынке поставщики);

·Количество альтернатив при выборе партнера (чем выше количество потенциальных партнеров, тем ниже мотивация к кооперативным взаимоотношениям);

·Интенсивность конкуренции (чем выше конкуренция среди поставщиков, тем меньше мотивация к кооперации у клиента);

·Традиции и нормы (существуют ли традиции и нормы к долгосрочным взаимоотношениям, например). Характеристики компании:

·Относительный размер (чем больше компания, тем выше ее сила при переговорах);

·Необходимая инфраструктура (чем более специфичная инфраструктура требуется клиенту, тем значительнее сила поставщика);

·Централизация закупок (обычно централизация закупок ведет к большим объемам закупок, и, следовательно, больше силе).

Персональные характеристики (менеджеров, участвующих в обслуживании взаимоотношений);

·Относительная осведомленность (чем лучше переговорщик знает о контрпартнере, тем выше его сила);

·Воспринимаемая важность закупки;

·Способность принимать на себя риски

Таким образом, рекомендации по стратегии построения взаимоотношений сторон представлены в таблице 1. Данная информация дает основания для развития цепей поставок предприятия, как одного из ключевых направлений повышения конкурентных преимуществ.

.Проблемы управления цепями поставок

Управление цепями поставок - уникальный процесс, поскольку он охватывает несколько компаний и зависит от большого количества аспектов. Согласно ежегодному исследованию координационного совета по логистике, в приоритетные задачи, которые компании планируют решать в ближайшие годы, вошло внедрение систем управления цепями поставок.

Анализ проблем поможет выработать правильный подход к эффективному управлению. Практика показывает, что основными источниками проблем являются:

·материальный поток (груз, запасы, готовая продукция);

·информационный поток (электронный обмен данными, передача информации между людьми);

·отношения.

Человеческий фактор играет решающую роль в любой организации, поэтому отношения могут обеспечить более устойчивое преимущество, чем другие активы, из-за невозможности их копирования, а, следовательно, не стоит их игнорировать. Рассмотрим основные проблемы, которые возникают в цепях поставок.

Конфликт в отношениях происходит, когда цели вовлеченных сторон противоположны или неясны. Существует внутренний конфликт интересов в цепочках поставок, когда оптимальный курс действий для отдельной фирмы в цепи поставок может отличаться от оптимального курса действий для всей цепи. Конфликт также часто возникает из-за конкуренции при распределении прибыли. И даже внутренние, межличностные конфликты между департаментами или отдельными лицами могут помешать производительности. Может происходить и ролевой конфликт, который возникает из-за разногласий по поводу целей, методов, интерпретации договоров. Проблемы безопасности связаны с утечкой информации, а также с оппортунистическим поведением партнеров. Для решения этой проблемы рекомендуется развивать и укреплять открытые и доверительные отношения. Доверие увеличивает информационные потоки, позволяет быстро принимать решения и играет важную роль в управлении цепями поставок. Потеря товаров и кража груза приводят к остановкам производственных мощностей, некомплектам, а также к излишним затратам при заказе дополнительных партий груза.

Задержки поставок и выбор неэффективного транспортного маршрута могут иметь серьезные последствия и даже приводить к остановке производства в цепях поставок. К тому же они отрицательно сказываются на удовлетворенности клиентов, так как одним из наиболее важных факторов удовлетворенности является выполнение обязательств по срокам доставки. Задержки информации влияют на удобство работы с ней. Если информация поступает уже после того, как она была необходима, если решение уже принято, эта информация становится бесполезной. Задержки могут повлиять на снижение эффективности планирования, привести к несвоевременному контролю.

Неожиданные колебания спроса приводят к излишним или, напротив, недостаточным запасам. Эти проблемы могут быть вызваны эффектом хлыста, который связан с продвижением продукции и форвардными закупками. Что касается сезонных колебаний спроса, то сами по себе они относительно прогнозируемы и вряд ли могут вызвать проблемы. На оперативном уровне проблемы возникают в том случае, когда спрос меняется слишком быстро и непредсказуемо для компании, чтобы отреагировать на него. Даже когда производство может реагировать на неожиданные колебания спроса, это может привести к побочным эффектам, таким как увеличение дефектов продукта. Колебания спроса могут быть уменьшены за счет обмена информацией в цепях поставок, что позволит сократить затраты на хранение запасов.

Информационная неточность по своей природе снижает ценность информации, а также целесообразность решений, принимаемых с ее помощью. Неточности могут возникнуть при прогнозировании и ручном вводе данных, который может привести к ошибкам в цене, номере заказа и т.д. Логистическая информация должна точно отражать и текущие значения, и динамику функциональных показателей. Более высокая точность информации уменьшает неопределенность и потребность осуществлять дополнительные шаги. Проблемы низкого качества и повторяемости информации между партнерами можно решить с помощью синхронизации данных. 6. Недостаток ресурсов Дефицит товара происходит, если спрос превышает имеющееся предложение. Недостаток информации возникает, если слишком мало данных доступно для оптимизации процесса принятия решений. Это может быть результатом измерения слишком малого количества переменных или плохого обмена данными между организациями и отделами. В этом вопросе очень важны возвратные информационные потоки. Недостаток навыков и знаний, а также низкая квалификация сотрудников приводят к чрезмерным трудозатратам и невысокой производительности труда.

Высокий уровень запасов связан с высокой неопределенностью, большим размером партии, колебаниями спроса, сезонностью, высоким уровнем обслуживания. В условиях неопределенности высокий уровень запасов позволяет сгладить случайную неравномерность потребления запасов, а также защищает от двух видов неопределенности: превышение спроса над ожидаемым уровнем в рамках функционального цикла (покупатель заказывает больше, чем планировалось) и колебания продолжительности функционального цикла (вследствие задержек поставок товара, сбоев). Однако высокий уровень запасов может оказывать и отрицательное влияние на деятельность организации, поскольку он включает расходы на хранение, снижает ликвидность и приводит к риску повреждения и морального износа. Неопределенности можно избежать путем интеграции между компаниями в цепи поставок. Неполная загрузка транспортного средства - дорогостоящая проблема в грузовых перевозках. Дублирование действий, происходящее из-за барьеров между компаниями, мешающих эффективной передаче информации, также является проблемой.

Проблема ценообразования на продукцию в цепи поставок, как правило, кроется в несовершенных процессах между предприятиями, приводящих к повышению цены конечного продукта, который теряет свое ценовое преимущество по сравнению с продуктом конкурента. Еще одной проблемой является неправильное соотношение затрат и прибыли. Проблема ценообразования может также возникать из-за ценового давления со стороны партнеров. Приходится приступать к поиску новых партнеров, что предполагает новые затраты.

Все вышеупомянутые проблемы цепей поставок могут быть использованы для диагностики узких мест и принятия решений.

логистический цепь поставка грузопоток

Заключение

Предприятие стремится, развивает и использует все свои навыки в логистике, служащие удовлетворению потребностей важнейших потребителей при реалистичной величине общих затрат. Чрезвычайно продуманная толковая стратегия логистики ориентируется на минимально возможный уровень общих затрат или максимально достижимый уровень обслуживания потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуется оперативной реакцией на возникающие запросы потребителей, встроенным механизмом контроля над изменениями в оперативной деятельности и минимальными потребностями в запасах.

Находится разумный компромисс между затратами и качеством обслуживания. Для выработки надежной стратегии оценивается величина затрат на альтернативные варианты обслуживания. Альтернативные варианты работы логистической системы рассматриваются в свете общей маркетинговой и производственной стратегии предприятия.

Правильно отлаженная и хорошо действующая система логистики помогает предприятию достичь конкурентных преимуществ. Формирование и внедрение эффективной по затратам такой системы требует серьезных управленческих усилий, крупных финансовых вложений в профессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило, предприятия, достигшие стратегических преимуществ благодаря компетентности в логистике, определяют характер конкуренции в своих отраслях.

Успешные предприятия уделяют пристальное внимание развитию и постоянному совершенствованию своих навыков в логистике. А также понимаю и развитию основных категорий логистики.

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности, отдельных бизнес - единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Для улучшения эффективности функционирования компания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. Организация бизнеса на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач: от сокращения не производственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров в информационной системе компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Список используемой литературы

1.Chopra S. and Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. and Harrison T.P. (1993) An introduction to supply chain management

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Defining supply chain management Journal of Business Logistics, Vol. 22 Issue 2

.La Londe and Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. and Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: Учебное пособие. - СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2005. -384 с.

.Координационный совет по логистике [#"justify">.Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. - Питер, 2005. - 315 с.

.Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики / Под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. - М.: Проспект, 2011. - 608 с.

.Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 120 с.,

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.