Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

Поощрения сотрудников предприятия в виде надбавок и премий могут быть двух видов:

• 1) за личные достижения;
• 2) за общие результаты деятельности предприятия или его подразделения.

В первом случае сотрудники поощряются за достижение плановых (нормативных) показателей их работы либо за инициативные предложения, направленные на экономию ресурсов, увеличение выпуска продукции, повышение ее качества. Если по этим предложениям может быть рассчитан экономический эффект, то величина соответствующих надбавок и премий определяется в соответствии с действующей на предприятии системой оформления рационализаторских предложений. Предприятия имеют право самостоятельно устанавливать размеры надбавок и премий в зависимости от величины экономического эффекта. Соответствующие выплаты производятся, как правило, по регрессивным шкалам. Например, если величина эффекта до 1 тыс. руб., то на поощрение направляется 50% эффекта; если в пределах от 10 тыс. до 100 тыс. руб. - 40%; от 100 тыс. до 500 тыс. руб. - 30% и т. д. При значительном эффекте автор получает единовременную премию, а затем ежемесячные надбавки по мере реализации его идеи.

Системы премирования за общие итоги деятельности предприятия могут строиться либо на фиксированном размере премий в процентах к тарифной части заработка, либо на принципе «участия в прибыли», когда величина премии сотрудника зависит от реальных результатов предприятия в соответствующем периоде.

Если сотрудникам известна достоверная информация о величине прибыли предприятия, то вариант «участия в прибыли» предпочтителен. Такая ситуация возможна на относительно небольших предприятиях, где администрация имеет большой кредит доверия. Условия хозяйственной деятельности в России начала XXI в. таковы, что руководители многих предприятий стремятся занизить величину прибыли, отражаемую в отчетных документах. Поэтому для сотрудников может оказаться предпочтительным фиксированный (заранее известный) размер (процент) премий. При благоприятных условиях администрация, разумеется, может повысить размер премирования сверх первоначального.

Фонд поощрения предприятия (Ф п) образуется из фактически полученного дохода по остаточному принципу. Из общей суммы распределяемого дохода вычитаются:

• - нормативный фонд оплаты труда (Ф н);
• - фонд авторских вознаграждений (Ф а);
• - фонд технического развития (Ф т);
• - фонд социального развития (Ф с р);
• - фонд дивидендов (Ф л).

После установления суммарной величины Ф п по предприятию определяются фонды поощрения отдельных подразделений. Обычно Ф п распределяется между подразделениями пропорционально их нормативным фондам (с учетом взаимных претензий). Такой подход не учитывает реального вклада подразделений в повышение эффективности.

Наибольшее влияние на рост прибыли оказывают авторы идей, изобретений и рационализаторских предложений технического, организационного и экономического характера. Вместе с тем процесс производства и реализации продукции не может осуществляться без деятельности тех сотрудников, которые в данный период не предлагали новых идей, но добросовестно выполняли свои обязанности. Поэтому фонд поощрения предприятия должен распределяться между подразделениями в соответствии с эффективностью труда их сотрудников по нормативу

где Ф ш - нормативный фонд оплаты труда /-го подразделения; Ф а(- фонд авторских вознаграждений /-го подразделения.

Фонд поощрения /-го подразделения определяется на основе норматива е а по формуле

Отметим, что при обоснованной системе нормирования и оплаты труда величины Ф а, и Ф н/ в формулах (9.6.11) и (9.6.12) характеризуют соотношение a-труда и (3-труда в общем результате деятельности подразделения. Сумма Ф н/ + Ф а/ пропорциональна вкладу цеха или отдела в доход предприятия.

Изложенный порядок распределения фонда поощрения предприятия обеспечивает заинтересованность каждого подразделения в разработке и реализации проектов, направленных на рост эффективности. Этот порядок способствует повышению престижа творческой деятельности, а следовательно, и тех сотрудников, которые являются авторами наиболее значимых проектов. При разумной оплате труда традиционная для России неприязнь к изобретателям и рационализаторам может смениться если не на любовь, то по крайней мере на осознание того факта, что доходы всех сотрудников предприятия непосредственно зависят от условий создания и применения новых идей.

Рассмотрим пример расчета.

Допустим, что предприятие состоит из двух цехов. Нормативные фонды заработной платы составляют:

Фонд премирования предприятия:

Если премии начисляются пропорционально нормативным фондам, то норматив премирования составит:

При этом фонды премирования цехов будут равны:

норматив премирования составит:

Тогда фонды премирования цехов будут равны:

Как видно из рассмотренного примера, различие фондов премирования может быть значительным. Это является важным фактором отношения персонала подразделения к разработке и внедрению нововведений.

Изложенная методика образования фондов поощрения обеспечивает наибольшую объективность при сравнении результатов деятельности подразделений предприятия. Все они обязаны выполнить свои плановые задания. Поэтому проявления инициативы следует выражать в форме изобретений и рационализаторских предложений технического и организационного характера. Лучшим является подразделение, получившее наибольшую величину авторских вознаграждений в расчете на одного штатного сотрудника.

Проблема премирования работников предприятий остается актуальной по сей день, так как все больше значения придается эффективности мотивации сотрудников, растет потребность в совершенствовании системы премирования персонала.

Прежде чем разбирать то, как премировать своих сотрудников, нужно понять, что представляет из себя система премирования персонала.

Итак, система премирования персонала – это совокупность мер, направленных на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении более лучших результатов труда.

К мерам материального поощрения, установленным статьей 191 ТК РФ относятся выплата премий, награждение ценным подарком, почетной грамотой, объявление благодарности и представление к званию лучшего по профессии.

Кроме того, в соответствии со статьей 135 ТК РФ работодателем устанавливаются различные доплаты и надбавки стимулирующего характера и системы премирования, которые устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

В положении о премировании должны быть:

• Общие сведения – основные цели документа, а также на каких работников распространяется данный документ (штатных, совместителей, всех и т.д.)
• Виды премий и основания для выплаты – в этом разделе разбираются все виды премий, которые могут быть на предприятии и за что они могут быть назначены.
• Расчет и утверждение размера премии – в данный раздел включается информация о каждом виде премии отдельно (какому кругу лиц назначается данная премия, какие условия ее получения, а также размер премии)
• Заключительные положения – порядок, по которому документ вступает в силу, срок его действия, ответственность за невыполнение

Положение подписывает и утверждает директор фирмы, а также все работники должны быть ознакомлены с данным документом под подпись.

Премирование сотрудников может осуществляться по следующим показателям:

• Качество работы
• Высокая производительность
• Выполнение дополнительного объема работ
• Экономия используемых ресурсов
• Снижение затрат сырья
• Изобретательный подход к работе
• Стаж непрерывной работы в компании

Как происходит разработка системы премирования?

Для упрощения расчета и выплаты стимулирующих выплат следует сформировать эффективную систему премирования.

Первым шагом идет формирование квалифицированной рабочей группы (например, руководители, их заместители, сотрудники бухгалтерских и экономических отделов), которая должна учесть все нюансы работы предприятия.

Дальше определяются условия премирования сотрудников, осуществляется сбор данных о размере заработных плат в организации, производится оценка финансовой возможности начисления премий и их предполагаемый размер.

Окончательное решение о внедрении системы премирования принимает генеральный директор, и информация о ее порядке закрепляется в внутренних нормативных актах организации.

Теперь мы рассмотрим виды систем премирования .

​Виды систем премирования

1.Балльная система

Как видно из названия, сотрудник за свою работу получает баллы (или оценки), которые насчитываются ему за выполнение конкретных задач. По накоплении определенного количества баллов работниками, они поощряются.

Все работники должны быть ознакомлены со специальной шкалой оценок, по которой им выставляются баллы. В данной шкале должны быть записаны критерии выставления баллов, их описание и какие достижения необходимы для получения определенных баллов.

Данная система является более удобной, но многие организации не решаются вводить ее, так как она требует значительных затрат, особенно в компаниях с большим количеством работников.

2.Альтернативная система

Как правило, в организациях используется более упрощенная система премирования, в которой стимулирующие выплаты зависят от прибыли предприятия в отчетном периоде. При этом, выплаты могут быть в виде фиксированной суммы, которая зависит от должности сотрудника и его заработной платы, а также в виде процентного отношения к окладу.

Что насчет отчислений?

Облагается ли премия налогом НДФЛ?

Да, так как премия образует объект налогообложения по НДФЛ и не употребляется в числе не облагаемых доходов (например, пособия и компенсации, оплата профессиональной подготовки или переподготовки и т.п.). При этом, уплатить налог следует в день, когда были получены деньги или же на следующий. Однако, в налоговом кодексе указано, что из суммы до 4000 рублей не высчитывается сбор. Поэтому, если премия за год находится в этих пределах, она полностью выдается работнику.

Тоже самое относится и к взносам в фонды.

Так как премия по своей сути - это вознаграждение за труд, она является частью зарплаты работника (ст. 129 ТК РФ), поэтому на нее так же начисляются взносы.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки? ​

Согласно положениям п. 25 постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.2003 № 225: сведения о премиях, выплачиваемых на регулярной основе, в трудовую книжку не вносятся.

Поэтому, если при поиске новой работы, работнику нужно доказать, что он хорошо выполнял свои обязанности и все требования, то специально для таких случаев существуют специальные документы (например, характеристика).

Г.Г. Мягкова отмечает, что премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении хозяйственных задач.

Суть премиальной системы оплаты труда заключается в том, что работнику сверх установленного заработка, начисленного в соответствии с установленной мерой труда, производятся дополнительные начисления денежных средств, которые называются премией, за дополнительные результаты труда по сравнению с установленными нормами.

Премирование вводится с целью усиления заинтересованности работников в конечных результатах работы, стимулирования улучшения качества выпускаемой продукции, экономии материальных ресурсов и многое другое.

Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишение премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям деятельности предприятия(KPI). Чтобы внедрить данную систему в практику управления, необходимо разработать простые и надежные методики, которые установят связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты. Для этого следует провести оценку персонала по KPI.

Распишем эту методику подробно. Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 2). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 2 - Персональная результативность работника

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

1. База - худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных показателей KPI, устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом все оценки должны быть расписаны, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же факт превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в %) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий (в %) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника.

Первый способ начисления премии.

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. для тех, кто достиг сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Второй способ начисления премии.

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым показатели факт больше, чем норма. В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штрафные санкции за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные.

Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если факт окажется даже немного больше нормы, или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между базой и нормой должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые не считают нужными выполнять, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что штрафные санкции в расчет премии не заложены, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

• Какую роль выполняет премирование на предприятии.
• Какие существуют способы премирования.
• Как работодателю создать собственную эффективную систему.
• Почему необходимо совершенствовать систему премирования работников.

Работодатель заинтересован в том, чтобы действующая на его предприятии система премирования работников была для него не просто дополнительной статьей затрат, а реально мотивировала персонал работать лучше. Читайте в статье, как это достичь.

Система премирования труда: цели и виды

Для чего нужно премирование на предприятии

Все работники заинтересованы в получении более высокого вознаграждения за свой труд. Премии являются дополнительным источником дохода , выплачиваемым непосредственно по результатам труда не всем сотрудникам, а только тем, кто работает лучше. Каковы показатели их труда, каким образом они достойны поощрения, согласно ст. 191 ТК РФ, определяет работодатель. От того, насколько правильно определены критерии оценки и выстроен весь механизм стимулирования, зависит деятельность компании в целом.

Неправильное премирование персонала никак не способствует развитию компании, это будут потенциальные убытки . А непонятный для сотрудников механизм выплаты премий может привести к конфликтам внутри коллектива.

Пример положения о премировании

Наоборот – грамотно продуманная система – является мощным стимулом:

• для качественной индивидуальной и коллективной работы;
• к повышению производительности труда;
• для совершенствования образования и профессионализма работников.

В конечном итоге от этого выиграет и работодатель.

Система премирования на основе STI: опыт ТНК-ВР

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассказывает, какие показатели позволяют оценить эффективность работы персонала, как учесть индивидуальный вклад в коллективную работу. Проверено опытом работы нефтеперерабатывающей компании.

Простые премиальные схемы

В небольших компаниях руководители не разрабатывают сложных положений о премиях, а используют простые формулы выплаты премиальных:

• Поощрение в текущей деятельности на основе определенного процента от выручки или оговоренной суммы (при условии отсутствия ошибок в работе - брака, прогулов, дисциплинарных взысканий).
• Денежное стимулирование по факту завершения проекта. В советское время такой способ стимулирования назывался «аккордный метод». Оговоренная заранее сумма выплачивалась по окончанию работы, работники были заинтересованы сделать ее быстрее.
• Бонусное вознаграждение заключается в выплатах, размер которых определяется прибылью фирмы. Чем больше прибыль - тем выше выплаты.
• Денежное вознаграждение по результатам является самым распространенным и простым способом. Перед сотрудниками ставится определенная задача, по ее достижении они получают вознаграждение. На ее реализацию может уйти не один месяц. Затем ставится новая цель и так далее.
• Премирование за приверженность компании, которое часто называют “тринадцатой зарплатой”, не имеет строгих принципов начисления. Это становится ежегодной традицией без всяких сложных правил расчета. Такая система мотивирует сотрудников к продолжительному сотрудничеству с компанией и решает проблему текучести кадров.

Балльная система премирования работников

В основе оценки работы лежит принцип начисления баллов за достижение определенных показателей . По каждому установленному в положении критерию разрабатывается шкала, и описываются характеристики, соответствующие баллам от 0 до максимального значения. Премии и их размер устанавливается в зависимости от суммарного количества баллов, набранного работником за месяц работы.

Пример

Компания занимается ремонтом, обслуживанием и продажей компьютерной техники. В положении о премировании зафиксированы следующие критерии (в баллах):

• выполнение плана по объему продаж и оказанию услуг - 1-5;
• отсутствие жалоб клиентов, положительные отзывы – 1-2;
• соблюдение трудовой дисциплины – 0-1;
• экономия ресурсов компании – 1-5;
• маркетинговые предложения – 1-5;
• выполнение работы, не входящей в основной круг обязанностей – 1- 5;
• выполнение особо важных и сверхурочных заданий – 1-5;
• вклад в повышение имиджа компании – 1-2.

Суммарное максимальное количество баллов - 30. Сотрудники, набравшие от 10 до 19 баллов, получают премию в размере 10 % должностного оклада, от 20 до 25 баллов – 15 %, от 26 до 30 баллов – 20 %.

В данном примере показан механизм действия системы, критерии, шкала баллов, а премиальные проценты могут быть и иными.

Премирование работников предприятия с учетом коэффициента трудового участия

В перестроечное время эта система активно использовалась внутри бригад и цехов на многих предприятиях, потому что на основе здоровой конкуренции способствовала повышению личной заинтересованности каждого сотрудника в коллективных достижениях. В некоторых случаях ее можно успешно применять для оценки работ с количественными показателями. Здесь также используются баллы, каждый из которых имеет определенную стоимость в зависимости от премиальной суммы. Набранное количество баллов умножается на стоимость одного балла. В итоге премию получают все работники, но ее размер зависит от личного вклада сотрудника.

Пример

Работодатель мини-пекарни определил ежемесячную премию для персонала в размере 10 % от чистой прибыли. В среднем это составляет 20 000 рублей. В пекарне работают шесть сотрудников. В сумме, по имеющимся критериям, они набрали 50 баллов.

Расчет: 20 000: 50 = 400 рублей стоит 1 балл.

В зависимости от выработки каждый из них набрал свое количество баллов. Первый - 7 баллов, его премия составила 2800 рублей. Второй - 11 баллов, премия - 4400 рублей, третий и четвертый - по 8 баллов, их премия - по 3200 рублей и т. д.

Как внедрить систему KPI для премирования сотрудников

В статье "Генерального директора" вы найдете ответы на вопросы: как разработать ключевые показатели деятельности, сколько стоит внедрение системы KPI и какие ошибки совершают руководители при использовании данной системы.

Как работодателю создать эффективную систему премирования

Какие элементы должна включать в себя система премирования

Четких требований, что должно быть в схеме премирования, ТК РФ не дает. Ст. 135 указывает лишь на порядок установления заработной платы, а премии включаются в ее составную часть. Прерогатива предоставляется работодателю, который закрепляет решение, разделять заработную плату и премиальные или нет, в локальных актах предприятия. Разрабатывая собственную систему премирования, работодатель исходит из функциональных особенностей компании, его финансовых возможностей и своего видения механизма стимулирования . Система может включать в себя следующие элементы:

За что можно производить премирование персонала

Независимо от специфики компании основания премирования можно разделить на 2 части:

За трудовые, производственные показатели :

1. объем выполненной работы, превышающий плановые показатели;
2. рациональное и экономное использование производственных ресурсов;
3. соблюдение установленных норм, правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины;
4. качество исполнения работ, положительные отзывы клиентов;
5. за работу без больничных листов, выполненную сверхурочно, в авральном режиме;
6. за внедрение рацпредложений, эффективных методов работы;

1. к памятным для компании датам, юбилеям сотрудников, к календарным и профессиональным праздникам;
2. за участие в мероприятиях, повышающих имидж компании – выставках, форумах, конкурсах, соревнованиях.

Система премирования менеджеров всего в 500 ₽

Редакция "Генерального директора" узнала, как компания «Эисто» изменила систему мотивации менеджеров по продажам, введя ежедневную премию в 500 ₽, и увеличила выручку на 30 %.

Как оформить премии

Какое бы премирование работников предприятия не использовал работодатель, система поощрения должна быть документально оформлена в положении о премировании или в особом разделе положения об оплате труда. Гарантии стимулирующих выплат закрепляются в коллективном договоре и в индивидуальных трудовых контрактах.

Некоторые юристы, специализирующиеся на вопросах трудового права считают, что если в локальных актах компании подробно прописан порядок начисления премий , издавать приказы по факту их регулярных назначений не нужно. Но (во избежание спорных ситуаций) мы рекомендуем любые премии оформлять приказом за подписью руководителя, поскольку даже в ежемесячных премиях может различаться персональный состав сотрудников, основания их назначения и размер выплат.

Если корпоративным делопроизводством не предусмотрен иной вариант оформления приказов, то стоит воспользоваться унифицированной формой № Т-11 для индивидуального премирования отличившегося сотрудника и № Т-11а – для группового премирования. К приказу следует приложить расчеты либо обоснования премирования на основе критериев, которыми руководствуется компания.

Почему премирование на предприятии нужно совершенствовать

Идеальных типовых схем премирования, подходящих для любой компании, не существует. Лучшим вариантом будет тот, который в полной мере подойдет конкретному предприятию. Работодатель может варьировать периодичность выплат, сочетать различные механизмы, причем в одной компании для разных отделов и категорий сотрудников могут использоваться свои схемы. Они могут меняться в зависимости от целей стимулирования, которые ставятся руководством. Правильный выбор системы премирования возможен только методом пробы с отслеживанием результативности, которая проявляется в улучшении показателей работы сотрудников и финансовом благосостоянии компании. Если в деятельности компании происходят изменения, меняются цели, приоритеты, а персонал привыкает к старым стимулам – это сигнал к тому, что система премирования труда должна быть изменена.