Введение 3

Глава 1.Теоретические аспекты деловой карьеры

1.1. Понятие и виды деловой карьеры 5

1.2. Этапы планирования и развития карьеры 7

1.3. Механизмы управления деловой карьеры 10

Глава 2. Особенности планирования и развития деловой карьеры

на примере ОАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком» 15

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………… 17

2.3 . Анализ структуры и движения персонала в организации 24

2.4 . Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком»………….....................................……………………….. .26

Заключение……………………………………………………………………… 23

Библиографический список 26

Приложения 30

Введение

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления деловой карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Цель данной курсовой работы – исследовать управление деловой карьеры в ОАО «Ростелеком».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность деловой карьеры, определить её виды, этапы и механизмы управления;

2. Дать общую характеристику ОАО «Ростелеком»;

3. Проанализировать персонал и деятельность службы управления персоналом Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

4. Рассмотреть основные особенности системы управления деловой карьеры Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком».

В процессе написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ, индукция, дедукция, метод обобщения.

Источниками для написания курсовой работы являются: статьи из экономических журналов, статистические данные, интернет ресурсы по теме исследования.

1. Теоретические аспекты деловой карьеры

1. 1 Понятие и виды деловой карьеры

Шкатулла В.И даёт следующее определение деловой карьеры: «Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов».

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Карташова Л.В выделяет следующие виды деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации и иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Таким образом, мы рассмотрели понятие и виды деловой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

1.2 Этапы планирования и развития карьеры

Традиционный подход к описанию профессионального развития сотрудника в организации предполагает выделение этапов карьеры по критерию возраста, однако этап профессионального роста не всегда связан с возрастом. Важно разделять временной период развития личности и фазы развития профессионала. Современный подход к характеристике этапов карьеры позволяет выделить следующие периоды, которые можно рассматривать как фазы становления профессионала:

1. Исследование. Люди готовятся к вступлению в ряды наемных работников и делают акцент на приобретении требующихся для этого навыков.

2. Вступление в организацию. Индивидуум готов выбрать работу из имеющихся у него предложений. При принятии решения необходимо учитывать свои навыки и интересы.

3. Упрочение положения. Оно происходит, когда индивидуумы определяют предпочтительное для себя занятие и приобретают дополнительные навыки, чтобы иметь возможность далее продвигаться по службе.

4.Поддержание. На этой стадии происходит переоценка целей в середине карьеры. Индивидуумы анализируют свои таланты и определяют потребность овладеть новыми навыками, чтобы по-прежнему представлять интерес для рынка.

5.Расставание. На этой стадии акцент делается на подготовке к уходу из организации или выходу на пенсию.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

1.3 Механизмы управления деловой карьеры

Румянцева З.П. даёт следующее определение управление деловой карьерой: «Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации». Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

2. Особенности планирования и развития деловой карьеры на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком»

Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России. Телеграф появился в области в 1862 году, первые телефонные коммутаторы в Вятке – в 1885. В первой половине прошлого века высокими темпами развивалась радиофикация, телефонная связь, Вятка включилась в междугородную сеть страны. В послевоенные годы бурное развитие связи продолжалось: ручные телефонные станции заменялись современными автоматическими координатными станциями.

В рыночную экономику 90-х связь области вошла с массой нерешенных проблем, прежде всего в области электросвязи: низкая плотность телефонизации, незавершенность автоматизации сети и систем коммутации, существенное отставание возможностей предоставления услуг от спроса. Созданное в 1999 году АООТ «Кировэлектросвязь» сумело в полном объеме реализовать преимущества рыночной экономики, мобилизовать финансовые ресурсы и энтузиазм связистов для технического перевооружения и развития связи. За 10 лет в разы возросла монтированная емкость АТС. Плотность телефонов на 100 жителей приблизилась к европейскому уровню, началось предоставление услуг передачи данных по сети Интернет. На развитии новых услуг позитивное влияние оказало вхождение в состав межрегиональной компании «ВолгаТелеком» в 2002 году.

1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.

Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие, как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно – частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU – T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX (тикер: ROSYY) в США. Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor"s на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011 – 2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» - единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

Основным документом на основании, которого работает Общество, является Устав открытого Акционерного Общества «Ростелеком» (приложение). А также нормативные документы: правила оказания услуг местно, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи;инструкция о порядке устранения повреждений и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта на местных телефонных сетях, которая утверждена 1 апреля 1994 года; кодекс корпоративного поведения.

Целью принятия Обществом настоящего Кодекса является формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил корпоративного поведения, способствующих успешному развитию компании, выражающемуся, прежде всего в долгосрочных перспективах развития Общества, росте его стоимости, соблюдении законных интересов и прав всех акционеров и формирования положительного имиджа компании среди акционеров, сотрудников, клиентов Общества и иных заинтересованных лиц.

Принципы и правила, содержащиеся в настоящем Кодексе, отвечают

международным стандартам передовой практики корпоративного поведения и представляют собой более высокий, по сравнению с действующим законодательством, уровень функционирования органов управления и контроля, деловой культуры и соблюдение высоких этических норм.

Положение о порядке проведения общего собрания акционеров.

Положение о Совете директоров

Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

Положение о Ревизионной комиссии

Положение о системе внутреннего контроля

Положение об урегулировании корпоративных конфликтов

Общество прилагает усилия к максимально полному и скорейшему выявлению конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в Обществе, и обеспечивает четкую координацию действий всех органов Общества по их разрешению. Общество стремится обеспечить выявление корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к их разрешению со стороны Общества, его должностных лиц и работников.

Кодекс корпоративной этики

Кодекс создан с целью объединения усилий работников в достижении высокого качества профессиональной деятельности и выполнения Миссии Общества работниками. Кодекс устанавливает этические нормы поведения работников как внутри Общества, так и во внешней среде.

«ОАО Ростелеком - Волга» располагает не только магистральными сетями связи, но и сетью местной фиксированной телефонной связи емкостью 5,2 млн. телефонных номеров, из которых задействовано 4,9 млн. Число пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет превышает 1 300 тысяч, количество абонентов кабельного и эфирно-кабельного телевидения – 280 тыс. домохозяйств. .

Таким образом, ОАО «Ростелеком – Волга», сегодня это: самая большая по географическому охвату телекоммуникационная сеть в 12 регионах Поволжья; крупнейший интернет – провайдер региона; самые современные телекоммуникационные технологии; эффективные решения, разработанные в интересах каждого клиента.

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»

В Кировском филиале ОАО «Ростелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:

1. Оценка персонала.

Для проведения оценки персонала применяется модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, лояльность и профессионализм.

На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала. По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.

2. Обучение персонала.

В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется план обучения персонала.

Виды обучения, принятые в ОАО «Ростелеком»:

1). Корпоративное обучение - мероприятие по обучению и развитию персонала ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний.

2). Централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом.

3). Региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.

Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.

3. Формирование и развитие Кадрового резерва.

Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности. В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников филиала. Более подробную информацию можно получить в отделе по персоналу и развитию.

В кировском филиале ОАО «Ростелеком» одним из эффективных способов передачи профессионального опыта признается наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

Таким образом, в достижения объективной оценки, развития и обучения персонала, должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

2.3 Анализ структуры и движения персонала в организации

ОАО «Ростелеком» – крупнейшая организация телефонной связи. Система управления персоналом на предприятии основывается на организационной структуре самого Общества. Организационная структура Кировского филиала является линейно – функциональной [Приложение 1].

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания. Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия. Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля. Бухгалтерский отдел осуществляет контроль оформлением документов и законностью совершаемых операций, за правильным и экономным расходованием средств, осуществляет начисление и выплату заработной платы рабочим и служащим, хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке. Отдел по работе с персоналом берет на себя функции обеспечения предприятия ка

Анализ проблем в управлении карьерой сотрудников ООО "Техноавиа" показал, что в организации отсутствуют система управления карьерой, эффективная система мотивации карьерного роста и как следствие не эффективное обучение персонала.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой.

Система управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь особенность данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• - формирование, развитие и подходящее использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• - обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• - достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• - создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Карта карьеры для менеджера по продажам.

Для каждого нового сотрудника составляется индивидуальная карта карьеры, которая примерно выглядит так.

Таблица 7 - Карта карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности "Менеджмент организации"
Дополнительные сертификаты	Курсы "1С: Бухгалтерия 8.2" Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий

Рисунок 9 - Предполагаемая карьера менеджера

Конечно, карьерную лестницу каждый менеджер - новичок проходит по-разному и останавливается на своем этапе, но подняться вверх в организации возможно только по такой схеме.

Для выхода на новую ступень по карьерной лестнице необходимо:

• - выполнить нормативы (выручка за день, стабильность результатов);
• - пройти обучение.

Таблица 8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров		Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей		Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников		Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников		Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей		Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников		Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя		Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету		Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на таблице 9.

Таблица 9 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров
Совершенствование организации замещения кадров
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв
Оформление в резерв и передвижение по должностям
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников
Создание резервов кадров на выдвижение
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Изучение движения кадров
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
Выполнение программы работы с кадровым резервом

Условные обозначения.

Р - принимает решения, утверждает документ

О - отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ.

У - участвует в выполнении данной функции

П - представляет исходные даны для выполнения функции.

Планирование карьеры - это процесс сравнения скрытых возможностей, целей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Раз в 3 года в организации проводится аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

Для подобной аттестации привлекаются должностные лица и сотрудники организации, отработавшие более года.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

• - разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• - доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
• - оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается.
• - учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование сотрудников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально - психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

• - оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и "Досках почета", почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• - оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• - личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж может быть такой.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за развитие клиента" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Старший менеджер. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "0,1% от объема продаж отдела" + "единовременные премии за открытие нового филиала" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект - демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Рисунок 10 - Процесс разработки эффективной мотивации карьерного роста

Таким образом, для разработки эффективной мотивации карьерного роста сотрудников необходимо выполнить ряд мероприятий на каждом этапе разработки. (Рисунок 10)

Подобные нормативы устанавливаются для каждого менеджера по продажам.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагается подготовить менеджера по персоналу, менеджера по продажам, а также заместителя главного бухгалтера по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации:

• 1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления организацией:
  • - эффективность и результативность работы как основное требование к персоналу в организации;
  • - роль профессионального обучения и развития в общей системе управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

• 1) Программы целевой подготовки специалистов;
• 2) Курсы "молодого бойца" (программы адаптации);
• 3) Программы развития карьеры;
• 4) Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

• 1. Планирование обучения:
  • - Технология составления планов по обучению для организации;
  • - Определение необходимых ресурсов (методические материалы, техническое оснащение и т.п.).
• 2. Бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.
• 3. Администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы настоящего семинара, а также его ведущие - коучеры должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению карьерой и развитием персонала.

Описание работы

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.
Поставленные задачи:
1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.
2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.
3. Разработка процесса планирования карьеры.
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

Работа содержит 1 файл

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

1. Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

1. Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

В дипломной работы содержится 99 страниц , входящих в файлы .doc , .rtf , docx , которые вы сможете скачать после оплаты. Доступно для просмотра в бесплатном режиме : 51 страниц.

Прикрепленные фалы , которые вы сможете сразу после оплаты диплома скачать:
GOTOVYI.doc (1516.5 кб)

Ключевые слова :карьера, упраление персоналом, совершенствоние деловой карьеры

Уникальность текста : 92%

Описание работы (от продавца):

Введение……………………………………………………………………….
1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала………
1.1. Понятие и сущность, виды деловой карьеры……………………….
1.2. Мероприятия по планированию деловой карьеры…………………
1.3. Управление деловой карьерой, этапы её становления и дальнейшего развития ……………………………………………….
2. Формирование системы управления деловой карьерой в ЗАО «ЧЭАЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия…..
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия………………………..
2.3. Анализ системы управления деловой карьерой персонала ……….
2.4. Охрана труда …………………………………………………………
3. Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления предприятия, влияющих на деловую карьеру работников ЗАО «ЧЭАЗ»
3.1. Направления совершенствования системы управления деловой карьерой персонала…………………………………………………..
3.2. Мероприятия по снижению текучести кадров для управления деловой карьерой персонала ………………………………………..
Выводы и рекомендации ……………………………………………............
Список использованной литературы………………………………………...
Приложения

Последние добавленные работы

Технлогический процесс отдлеки стен листами сухой штукатрки.

Решение прикладных задач на ПК в системе программирования Вorland(Turbo)Pascal, в ЭТ МS Excel, в пакете МаthCad

Язык и стиль организационно-распорядительных документов

Негосударственные пенсионные фонды РФ: опыт, перспективы развития, оценка эффективности (на примере НПФ "Социум")

Автоматизированное рабочее место менеджера по учету продаж транспортных средств

Антикоррупционная экспертиза нормативных правовых актов

Управління кредиторською заборгованістю (на прикладі ПП «...»)

Элементы технологии личностно-ориентированного обучения, как средство формирования мышления учащихся 10-х классов на уроках биол

Использование компьютерных технологий в процессе обучения английскому языку

Фрагмент работы: Диплом Совершенствование управления деловой карьерой.

Рисунок виды деловой карьеры

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти 3 Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе 4 Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы 2 Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации 1 9 сбытовая политика предприятия диплом в этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифициро-ванные специалисты линейных подразделений предприятия, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне.ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации 3 Если ему предписано руководить другими 4 Если у него больше знаний о выполняемой задаче 2 Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям 1 8 работа социального педагога с трудными подростками направления совершенствования системы управления деловой карьерой персонала Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора.

Управление карьерой работников в организации

Однако, самоуправление карьерой рассматривается в отрыве от целенаправленной деятельности организации по формированию процесса профессионально-должностного продвижения управленческих кадров и не в полной мере использует преимущества от сотрудничества персонала и организации в вопросах согласования их интересов и целей Интеллектуальные НКУ представляют из себя низковольтное комплексное устройство, дополненное комплексом аппаратно-программных средств, позволяющих осуществлять автоматизированную диагностику, мониторинг и управление оборудованием из диспетчерского центра, сколь угодно удаленного от контролируемого объекта. Трудовым договором и Положением об оплате труда предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ. Сегодня общепринято, что управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является работник задачи по бжд решение Запись в Единый государственный реестр юридических лиц внесена 18 июля 2002 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Ленинскому району города Чебоксары Чувашской Республики за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1022101129896.

Обобщение фактического материала по данному вопросу позволяет сделать вывод, что занять должность высшего уровня руководства в 18 компании можно конечно и быстрее, но быть эффективным на данной должности в течение длительного периода времени достаточно сложно, чтобы стать действительно успешным руководителем нужны годы особенности бизнес планирования в туристическом бизнесе на урале курсовая хОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника 3 Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности 4 Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и матеpиальных pесуpсов 2 Личные интересы 1 4 необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться; мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала завода удалось избежать. 76 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 механизмы психологической защиты уставный капитал Общества определяющий минимальный размер имущества Общества, гарантирующий интересы его кредиторов составляет 27779752 (двадцать семь миллионов семьсот семьдесят девять тысяч семьсот пятьдесят два) рубля и состоит из 55559504 обыкновенных бездокументарных именных акций номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая.

Благодаря координации действий подразделений обеспечивается решение основных задач, стоящих перед торговой организацией, а именно – закупка комплектующих товаров обоснованного ассортимента в необходимом количестве и бесперебойное снабжение заказчиков готовой продукцией. Эмпирической базой послужили материалы, отражающие практику управления деловой карьерой персонала в России и за рубежом, периодическая, научная и учебная литература по деловой карьере персонала, плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации ЗАО «ЧЭАЗ» за 2007-2008 годы. Кардинальное изменение роли государства в экономической жизни общества и возникшие в связи с этим современные экономические и социальные условия, определили и стратегические ориентиры деятельности предприятий, в том числе и в использовании кадрового потенциала создание сайта туристической компании на примере .

Фрезеровщики 15 44 34,0 1,47 Всего по цеху С-1 82 385 21,3 0,92 Наибольшая интенсивность текучести наблюдается среди слесарей-инструментальщиков и фрезеровщиков; в группе токарей отмечается средняя текучесть; слесари-сборщики и намотчики обмоток реле являются наиболее стабильными профессиональными группами готовые контрольные работы по дисциплине линейная алгебра процессный подход в широкой трактовке рассматривает ее как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью специалистов кадровому росту, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимают установление системы отношений между людьми, включающий их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствующий развитию кадров, их обучению и продвижению по работе это предъявляет качественно новые требования к теории кадрового менеджмента как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.

Анализ и совершенствование управления деловой карьерой

КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть 4 Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности 3 Разрешается через обсуждение качества результатов работы 2 Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей 1 13 общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. 2.3 доклад к диплому информационные технологии на предприятии для их устранения необходимо принимать следующие меры: придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации; необходимо прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности контроль за результатом повышения квалификации или переподготов-ки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного 62 учреждения.

Социальное пространство формируется на основе механизма социальной стратификации, то есть выделения в обществе «множества социальных образований, представители которого различаются между собой неравным объемом власти и материального богатства, прав и обязанностей, привилегий и престижа» . Самостоятельных, 51 отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответствен-ностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности. При этом деятельность по УДК представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами (в дальнейшем УЧР) организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др программы дополнительного образования младших школьников администрация ЗАО «ЧЭАЗ» обеспечивает общее руководство, технико-экономическое планирование, организацию труда и заработной платы, бухгалтерский учет и финансовую деятельность, материально-техническое снабжение, комплектование и подготовку кадров, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание.

Результаты, полученные с помощью Теста Амтхауэра, позволяют прогнозировать успешность профессиональной деятельности, в том числе требующей специальных интеллектуальных навыков, например, работы с текстами, числами, наглядными изображениями, объемными фигурами, анализа данных, выделения закономерностей и т.д. Перекрестный функциональный обмен ограничен 4 Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Единоличный исполнительный орган Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества экономическая теория билеты в том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

.

Диплом управление деловой карьерой персонала

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента исследуемого предприятия ориентирована на разработку перспективной кадровой политики, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости отчёт по практике бух учет в магазине . Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства. Методологическая основа исследования базируется на общенаучном диалектическом методе познания объективной действительности, а также на использовании системно-структурного, статистического, социологического, сравнительно-правового и других частных методов научного познания роль малых, средних и крупных предприятий в экономике шпора в связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным развитием работников, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды 2 Когда координация и обмен определяются формальной системой 4 Когда их совместный вклад необходим для достижения цели 3 Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование 1 11. При увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций уставный капитал увеличивается на сумму номинальных стоимостей размещенных дополнительных акций, а количество объявленных акций определенных категорий и типов уменьшается на число размещенных дополнительных акций этих категорий и типов. 83 Продолжение приложения 1 6.3 анализ баланса предприятия . Планирование деловой карьеры персонала предприятия представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах Общества. анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского баланса курсовая работа уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, стремление карьерному росту, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Совершенствование управления деловой карьерой

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций. 15 1.2. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу налогообложение на примере поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы Общества и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе предприятия. Изменения и дополнения в Устав Общества или Устав Общества в новой редакции приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации, а в случаях, установленных ФЗАО, - с момента уведомления органа, осуществляющего государственную регистрацию.

Для каждой должности руководством организации составляются и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и ответственности. Вместе с тем, такое понимание является недостаточным для решения организационно-методических проблем УДК. В трудах указанных авторов обобщен реальный практический опыт руководителей, содержатся рекомендации по стилю деятельности, планированию рабочего времени. Вместе с тем, в настоящее время в условиях свободного экономического развития, теоретические и методологические аспекты управления деловой карьерой, как показал анализ научных трудов, еще не нашли своего надлежащего отражения в области кадровой политики курсовая по эффективности хозяйственной деятельности таким образом, в соответствии с общим пониманием карьеры, под сущностью деловой карьеры персонала организации следует понимать развитие и продвижение работников предприятия в карьерной среде и освоение им карьерного пространства организации.

Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства финансы решение задач в противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу ведение складского хозяйства . Положением об оплате труда руководителей и специалистов предусматривается сумма премий в размере до 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями и выполнением плана продаж готовой продукции. Внесение изменений и дополнений в Устав Общества, связанных с уменьшением уставного капитала Общества путем приобретения акций Общества в целях сокращения их количества, осуществляется на основании... о таком уменьшении и утвержденного... отчета об итогах приобретения акций.

Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки к перемещениям по работе (ротации и передвижениям) и т.п. Продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии . Например, одному мотиву - неудовлетворенности размером заработной платы - могут соответствовать несколько причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструментов и оборудования, плохого обеспечения материалами, деталями; неправильная тарификация работ; отсутствие или небольшой размер премий и т. д. В зависимости от стажа работы наибольшая текучесть наблюдается при стаже работы до 1 года – 56,74%, наименьшая – когда стаж работы составляет от 1 до 5 лет – менее 1%, в остальных группах данный коэффициент высокий и приблизительно равен общей текучести кадров по заводу.

Совершенствование управления деловой карьерой персонала диплом

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Таким образом, проведенный анализ кадровых показателей позволяет сделать вывод, что необходимо наладить более качественную работу с вновь прибывшими работниками, прогнозирование карьерного роста и принять меры по снижению текучести кадров ЗАО «ЧЭАЗ». Мероприятия по снижению текучести кадров предприятия Мероприятия по снижению текучести персонала направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с 64 неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Работник, стремящийся сделать карьеру, имеет возможность с помощью компьютерной системы «Самооценка качеств менеджера для планирования карьеры» (СКПК) посмотреть на себя как бы со стороны и получить рекомендации о том, какие качества требуют развития, а какие нет директ костинг .

1. Однако, управленческую карьеру можно также рассматривать как совокупный процесс профессионального, статусно-ролевого развития управленческих кадров. 25 ГЛАВА 2 ... ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ЗАО «ЧЭАЗ...-экономическая характеристика ЗАО «ЧЭАЗ» Предприятие основано в 1888 году на базе Всеобщей электрической компании (ВЭК) в г
2. Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения
3. совершенствование оценки кредитоспособности на примере диссертация

ЗАО «ЧЭАЗ» готов к удвоению выпуска микропроцессорных блоков БЭМП. В 2008 году на ЗАО «ЧЭАЗ» было введено в эксплуатацию современное технологическое оборудование для производства микропроцессорных блоков РЗА серии БЭМП. Это оборудование позволяет увеличить производительность не менее чем в 2 раза с одновременным повышением качества выпускаемой продукции ревизия в магазине рЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью 3 Принимаются лицом, которое обязано это делать 4 Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей 2 Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат 1 14. Проведенный анализ кадровых показателей позволяет сделать вывод, что у ЗАО «ЧЭАЗ» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу и необходимо принять меры по снижению текучести кадров ЗАО «ЧЭАЗ». При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью.

.

Совершенствование процесса управления персоналом подразумевает формализацию методов и процедур отбора кадров, разработку научных критериев их оценки, системный подход к анализу потребностей в персонале, повышение обоснованности кадровых решений, тесную увязку экономичес-ких и хозяйственных задач Общества с основными элементами кадрового менеджмента предприятия комплексный экономический анализ курсовая при поступлении на новую работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества изменения и дополнения в Устав Общества или Устав Общества в новой редакции подлежат государственной регистрации в органе, осуществляющем государственную регистрацию юридических лиц, в порядке, установленном федеральными законами. Для проверки компетенции работника предприятия, один раз в три года, каждого специалиста завода, менеджер по работе с персоналом должен направлять на тестирование, например, по Анкете определения организационной культуры Роджера Харрисона (Приложение 7).

Вопросы деловой карьеры, главным образом, направлены на разработку умения работать с людьми, то есть правильно их оценивать, подбирать, добиваться от них заинтересованности в своей работе, в повышении своей квалификации и своего карьерного роста анализ практической деятельности по управлению развитием персонала российских организаций показал, что каждый специалист до своей должности, своего положения должен дорасти, пройти определенный жизненный и профессиональный путь. Существует две основные формы горизонтальной карьеры: «карусель» и «обогащение труда». «Карусель» представляет собой перемещение (как правило, временное) работника из одного подразделения в другое, где ему приходится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к которым он привык приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом... управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации.

По происхождению их условно можно разделить на три большие группы, а именно: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью специалистов кадровому росту, т.е. отсутствие перспектив занять руководящую должность; с нарушениями трудовой дисциплины. Генеральным директором закрытого акционерного общества «ЧЭАЗ» является Федотов А.Б. В его подчинении находятся различные подразделения, занимающиеся закупкой комплектующих изделий и реализацией готовой продукции, исследованием ситуации на рынке организационная структура турпредприятия продвижение происходит в процессе освоения некоторого пространства этой среды, формализованного профессиональными, должностными, статусными и другими позициями, то есть социального пространства (можно назвать его также карьерным пространством). Несостоятельность (банкротство) дочернего общества считается происшедшей по вине основного Общества только в случае, когда основное Общество использовало указанное право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) дочернего общества. 5.10.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе, т.е. управляет персоналом предприятия. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи 2 Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия лЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти 1 Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации 4 Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело 3 Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников 2 5. Главная цель управления состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного коммерческого предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Т5) Коэффициент интенсивности текучести (К) является отношением И.Т.частного коэффициента текучести (К) по данной группе, выделяемой по т.чорганизации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (К), вычисленному соответственно по организации в целом или по Тотдельным ее подразделениям: 39 КТЧ. дипломная работа экономика жку такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника. 3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие... случае 12 продвижение наиболее зримо. Единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их инициативы, мотивации и человеческих отношений, а не бездумное «копирование» опыта лучших компаний, фирм и др диагностические методики с подростками в зависимости от предпочтений и ценностных ориентаций работников одна и та же линия карьеры может быть для них интересной или лишенной привлекательности, что соответствующим образом скажется на эффективности работы. 1.3.

Права и обязанности..., управляющей организации или управляющего по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются ФЗАО, иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из них с Обществом менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на вакантную должность должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации последнего. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата

проблема безнадзорности и беспризорности несовершеннолетних диплом

Изменения, происходящие на ЗАО «ЧЭАЗ» в проанализированные годы, дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем.

При этом каждое из направлений продвижения отражает одно из перечисленных выше направлений развития субъекта карьеры, являясь структурированным закреплением уровней развития в иерархии позиций, лестнице ступеней. Большую часть социальной жизни человек проживает в одной или различных организациях, и социальным (карьерным) для него является организационное пространство. «Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях» . Решением о приобретении акций должны быть определены категории (типы) приобретаемых акций, количество приобретаемых Обществом акций, цена приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течение которого осуществляется приобретение акций. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений 3 Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения данных проектных предложений мы использовали методику, опубликован-ную в учебном пособии А.Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии» .

Тест предназначен для оценки не только общего уровня развития интеллекта, но и степени выраженности его отдельных составляющих: вербального, числового и пространственного мышления, логических способностей, внимания, памяти, объема знаний. Динамика коэффициента текучести кадров в зависимости от занимаемой должности 43 Как видно из рис. 8, наибольшая текучесть наблюдается среди служащих 60%, в остальных группах данный коэффициент несколько ниже, но тоже высокий.

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

2 Понятие управления деловой карьерой

3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

Произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

На примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО "РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР". Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, "проторенные" пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

Обучение

Поступление на работу

Профессиональный рост

Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

Уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера в отличие от межорганизационной карьеры охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях:

· вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как это понимается как подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение, или усложнение задач на прежней ступени;

· центростремительное - данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации;

· ступенчатое - совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая - продвижение работника, которое может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Процесс карьерного роста сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста . Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое. Поэтому на этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры . Внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля над этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

· повышение эффективности управления компанией;

· повышение производительности;

· снижение текучести персонала;

· соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

· работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

.2 Понятие управления деловой карьерой

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

каковы шансы получения жилья?

сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

кто является конкурентом организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Конкретными целями управления карьерой являются:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

схемы замещения должностей;

стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

организацию эффективной системы повышения квалификации;

возможные направления ротации;

формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. .

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие "служебно-профессиональное" продвижение и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.

И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.

Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.

Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.

Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. "Вот выбрали себе направление - и идем!", - уверенно утверждал прораб, герой кинофильма "Кин-дза-дза", считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И, что характерно, выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!

После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.

Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.

Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.

И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.

1.3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

Ротация кадров

Длительное пребывание работника в одной должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по "горизонтали" или проводить так называемую ротацию кадров.

По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.

Ротация - это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

Продолжительность и интенсивность умственных операций;

Степень монотонности (рутинности) работы;

Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Степень вредности и опасности работы для здоровья;

Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

Цели ротации;

Культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить следующие:

· снижение текучести кадров;

· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

· ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

· устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

· в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

· передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

· если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

· в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

· работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

· снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

· при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты ротации состоят в следующем:

· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

· появление "клановости" при решение деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие".

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на:

) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;

) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В РАО ЕЭС России применяют такую ротацию;

) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Организация карьерного роста руководителей

Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

Вхождение в должность - первые полгода работы;

Переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5-3 года;

Появление некоторых признаков ее снижения - через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает "докапываться" до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

. Гражданская зрелость. К ней относятся:

· способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

· умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

· чувство личной ответственности за порученное дело;

· чуткое и внимательное отношение к людям;

· трудолюбие;

· личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основ управления производством;

· знание передовых методов руководства;

· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

. Организаторские способности. К ним относятся:

· умение организовать систему управления и свой труд;

· умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

· владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

· умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

· умение своевременно принимать решения;

· способность обеспечить контроль их исполнения;

· умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

· уверенность в себе.

. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

· умение увидеть новое;

· распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

· честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность, вежливость;

· настойчивость, общительность, обаяние;

· скромность;

· простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя - это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Большое значение в организации карьеры руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование способностей работников и менеджеров организации.

Самоорганизация работников

Как уже отмечалось выше, процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Поэтому организация мероприятий должна начинаться с выяснения целей, потребностей, возможностей, и социально-экономических условий самой организации.

На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть следующего содержания:

Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?

Каковы шансы получения жилья?

Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда в организации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

Каковы шансы получения более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Самостоятельно управляя своей деловой карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила:

ü не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;

ü сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;

ü расширяй свои знания, приобретай новые навыки;

ü готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;

ü познай и оцени других людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

ü составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;

ü помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

ü твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации: никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);

ü не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у др.;

ü увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;

ü думай об организации как о рынке труда;

ü не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве личных целей карьеры часто называют следующие:

· получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

· иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

· занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

· иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

· работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

управление карьера персонал анкетный

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Руденск" расположено в г.п. Руденске Минской области, в 40 км. от ее столицы г. Минска.

История завода начинается с 1928 года, когда на базе кирпичного завода образовался Руденский промкомбинат, где основными видами деятельности были стройматериалы, швейная галантерея, металлообработка.

В 60-е годы внедряется в производство выпуск продукции из пластмасс и в 1972 году Руденский промкомбинат переименовывается в Руденский завод пластмассовых изделий (РЗПИ).

В 80-е годы РЗПИ представляет собой специализированное предприятие по выпуску продукции из пластмасс и изделий бытовой химии. Это производство товаров народного потребления из пластмасс, детской игрушки, изделий из пленки, крема для обуви.

С середины 90-х годов после реконструкции на предприятии начат выпуск совершенно новой продукции - светотехнических изделий для автотракторной промышленности.

В 1995 году Руденский завод пластмассовых изделий был преобразован из арендного предприятия в открытое акционерное общество (ОАО "Руденск").

Сегодня в ассортименте предприятия более 70 наименований светотехнической продукции. Успешной реализации и продвижению за рубеж светотехнических изделий с маркой ОАО "Руденск" способствует проектирование и производство их в соответствии с международным стандартом ИСО 9001-2000.

В 2003 году ОАО "Руденск" стал лауреатом конкурса "Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации". 2005 год - победитель конкурса "Лучшие товары Республики Беларусь".

В настоящее время ОАО "Руденск" является основным производителем светотехнических изделий для автотракторной промышленности Республики Беларусь. Более 15 предприятий автотракторной промышленности республики и около 30 предприятий России, стран Балтии и Украины сотрудничают с ОАО "Руденск". Среди них такие гиганты отечественного автомобилестроения как РУП "МАЗ", ПО"БелАЗ", РУП"Минский тракторный завод", "Гомсельмаш". Российские и украинские предприятия: АМО "ЗИЛ", ОАО "КамАЗ", "АЗ"Урал", ОАО "Павловский автобус", ХК "АвтоКрАЗ", Львовский автозавод, НефАЗ и другие.

Высокий творческий потенциал заводских специалистов, применяемые передовые технологии и хорошая производственная база делает ОАО "Руденск" привлекательным объектом для размещения новых производств, выполнения заказов и инвестирования производства.

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2008-2010 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Динамика численности персонала по категориям за 2008 г.-2010 г.г.

	Среднесписочная численность, чел.			Отклонение
					Темп прироста, %		Темп прироста, %
Рабочие, в том числе
Основные работники
Вспомогательные рабочие производ. цеха
Служащие, в том числе
Руководители
Специалисты, прочие служащие
Всего работающих

Из таблицы 2.1 видно, что общая численность работающих имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2010 году по сравнению с 2009 и на 2,42% в 2009 году по сравнению с 2008. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2009 г и на 0,91% в 2010 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2009 г и 2010 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2009 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2010 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2009 г уменьшается на 0,59%, а в 2010 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2008-2010 гг. Данные для анализа представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика структуры численности работающих (%) за 2008-2010 г.г.

	Структура численности (%)			Отклонение (+;-)
Списочная численность, всего
В т.ч. рабочие
Основные рабочие производственного цеха
Вспомогательные рабочие производственного цеха
Рабочие (кроме производственного цеха)
В т.ч. служащие
Руководители
Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 2.2 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2008 г и 1,07% в 2009 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2009 г и 1,48% в 2010 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2009 г и 2010 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Движение кадров за 2008-2010 г.г.

	Наименование показателя				Отклонение (+;-)
	Среднесписочная численность, всего
	Принято на работу, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено с работы всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено по причинам текучести, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)
	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)
	Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)
	Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 2.3 видно, что в 2009 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2010 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала (%)

Возрастной интервал, лет	Доля в общей численности,		Специалисты	Руководители
Моложе 20 лет
Старше 50 лет

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 2.5 и рис. 2.1).

Таблица 2.5. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Возрастной интервал, лет
Моложе 20 лет

Рис. 2.1. Возрастная структура персонала

На рис. 2.1 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2008 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2010 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 2.6, рис. 2.2, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 2.6. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2010 г.

Уровень образования	Численность работников, всего %)	В том числе:
		Рабочие %)	Специалисты (%)	Руководители (%)
Неполное среднее
Среднее специальное

Рис.2.2 Образовательная структура кадров

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием. Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.7).

Показатели
Штат постоянных сотрудников
Служащие с высшим образованием
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.
Руководители
Служащие
Списочная численность персонала

Из таблицы 2.7 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2010 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.8).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 2.7. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала ОАО Руденск проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 2.3.

Рис.2.3. Анкета для проведения опроса сотрудников организации

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника, методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

В результате анализа деятельности было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией было принято решение организовать курсы повышения квалификации для рабочих и служащих. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

Подготовить и утвердить бюджет проекта;

Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

- существующих методик подбора персонала,

- систем оценки анализа личности сотрудников,

- потребности в новом рабочем месте,

- проблем адаптации новых сотрудников,

- порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 3.1)

Таблица 3.1. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии

	Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
	Руководитель предприятия	утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
	Мастера участков	Определение потребности в обучении персонала
	Мастера участков	составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.
	Исполнитель - специалист службы по развитию персонала	лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)
	Обучаемый - сотрудники предприятия	группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в ОАО Руденск.

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию служащим отдела маркетинга в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами отдела кадров методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по маркетингу. Содержание программы представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации специалистов отдела маркетинга

	Характеристики
Помещение	Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой маркетинга
	1) Знакомство с профессией маркетолога. Основные требования к маркетологам и маркетинговым исследованиям 2) Структура и этапы маркетинговым исследований, поиск информации о рынке и конкурентах
Контроль знаний	По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ эффективности проведенного обучения.

Анализ полученных умений и навыков обученного персонала проводился методом экспертных оценок.

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Итак, использование средств, выделенных предприятием ОАО Руденск было сосредоточено на расширение подготовки кадров путем наиболее рационального и эффективного использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации обученных работников ОАО Руденск на рост производительности труда. Для расчета воспользуемся данными таблицы 3.3.

Таблица 3.3. Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства за 2008-2010 г.г

Наименование				2010 г. к 2008 г. (+, -)
Средний разряд рабочих на начало года
Средний разряд рабочих на конец года
Средний разряд рабочих
Средний разряд работ по основному производству

Произведенные расчеты представим в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4. Расчет экономического эффекта внедряемого мероприятия

	Наименование показателя	Расчетная формула
	Рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации	П р = (Р ск - Р сн)´ И ´ У ´ 100 Где П р - рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих; Р ск, Р сн - средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;	П р2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5 % П р2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда; У - удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4 % П р 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 %

2. Экономическая эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат

где К - затраты на обучение;

05 - отношение прибавочного продукта к заработной плате;

Число месяцев в году;

С 2 , С 1 - средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.
	Увеличение объема реализации в результате роста производительности труда	Где Опр- объем реализации О пр. баз. - базовый объем реализации ΔПТ - рост производительности труда
	Условное высвобождение численности основных работников	ΔЧ = Ч исх. ´ ΔПТ/100 где: ΔЧ - условное освобождение численности основных работников ΔПТ - рост производительности труда	17 ´ 17,7/100 = 0,76 чел.
	экономия в заработной плате персонала за счет условного освобождения численности	Э зп = ΔЧ ´ ЗП год	0,76 ´ 57,48 = 43,685 тыс. руб.
	Экономия в отчислениях по ЕСН от фонда заработной платы	Э отч = Э зп х 27,2% где: Э отч - экономия отчисления по ЕСН	43,685 ´ 27,2% = 11, 88 тыс. руб.

7. Экономия условно постоянных расходов

Это мероприятие позволит ликвидировать потери рабочего времени на увеличить производительность труда, а также повысить социальную заинтересованность персонала в увеличении производственных показателей: из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2010 году.

Так как в данном проектируемом мероприятии отсутствуют капитальные вложения, то годовой экономический эффект будет равен условно годовой экономии от внедряемого мероприятия.

Ээ = Эгод =719,73 млн.руб.

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 млн. рублей

Заключение

На основании изученного и вышеизложенного материала в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом. Управление карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

Как показал проведенный анализ эффективности управления деловой карьерой на предприятии ОАО Руденск в данной организации имеется ряд проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2010 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

На основании выявленных проблем был разработан проект по совершенствованию управлению деловой карьерой в организации ОАО Руденск, который заключался в организации курсов повышения квалификации для специалистов отдела маркетинга. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно, где на каждом этапе был разработан комплекс работ по осуществлению данного проектного решения.

В результате внедрения данного проектного решения у обученного персонала наблюдается повышение профессионализма.

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 млн. рублей.

Список источников и литературы

1. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 407 с.

Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для удачного менеджмента/Пер. с англ. С. Жильцова; Под общ. ред. Ю.Н.Контуревского. - 6-е изд., междунар. - СПб и др.: Питер, 2007. - 542 с.

3. Андреева, В. И. Кадровое делопроизводство: система кадровой документации / В. И. Андреева. Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - № 12. - С. 42-45.

Андреева, В. И. Инструкция по кадровому делопроизводству: прием на работу / В. И. Андреева. Справочник кадровика. - 2009. - №5. - С. 75-86.

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов.-М.: Финансы и статистика, 2007.-364с.

Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2007.- 356с.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. - Торг. корпорация "Дашков и К", 2008. - 380 с.

Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. - Спб.: Издат. дом "Литера", 2009 - 221 с.

Баркер А. Как лучше … управлять людьми. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. -271 с.

Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 411 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада, Лтд", 2009. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009.-527 с.

13. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208 с.

14. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2002.-336 с.

Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.-329 с.

Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2008. - 431 с.

Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. - М.: ДИС, 2008.-272 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджмента и бизнес, 2009. - 622 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.-2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: ООО "Новое знание", 2008.-336 с.

20. Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. - М.: Финстатинформ, 2007.-316 с.

21. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Деловая лит., ГЕЛАН, 2004. - 253 с.

22. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2009.- 247 с.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2008.-312с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.- 701 с.

25. Могилевский С.Д. Органы управления хозяйственными обществами: Правовой аспект: Монография. - М.: Дело, 2009.-359 с.

Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы и статистика, 2008. - 205 с.

27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов. - М.: Финстатинформ, 2009. - 877с.

28. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2009.- 1052 с.

29. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов н/ Д.: Феникс, 2008. - 480 с.

30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2007. - 478 с.

31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000. - 412 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2008. -271 с.

33. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2009. - 236 с.

34. Управление персоналом: Учеб. - практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А., Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2009. - 351 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

36. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-еизд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 669 с.

37. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2009. - 351 с.

38. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2008. - 351 с.

Экономика предприятия /Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,2007.-742 с.

40. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. -М.: ТЕИС, 2009. - 502 с.

Приложение А

Динамика основных технико-экономических показателей за 2008 - 2010 г.г.

	Показатели					Темп роста, %
	Объем реализации продукции (услуг) в сопоставимых ценах
	Среднегодовая выработка
	На одного работающего
	Одного рабочего
	Себестоимость
	Прибыль (убытки) от реализации продукции
	Рентабельность продукции
	Затраты на 1 рубль реализации
	Численность работающих

Похожие работы на - Управление деловой карьерой персонала