Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Управление эффективностью организации

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей , процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ , бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Начиная с 1992г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей/balanced scorecard. Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

О терминах

В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:

• CPM (Corporate Performance Management)
• BPM (Business Performance Management)
• EPM (Enterprise Performance Management)

Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру - СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

История

Первые ссылки на управление эффективностью присутствуют в трактате «Сунь Цзы Искусство войны». Сунь Цзы утверждает, для того, чтобы победить в войне, император должен владеть полной информацией о своих сильных и слабых сторонах, как и о сильных и слабых сторонах противников. Параллели между задачами бизнеса и войны включают:

Сбор данных – как внутренних, так и внешних,

Анализ данных (распознание систем, структур, моделей и значений данных),

Принятие решений и формирование воздействий в соответствии с результатами анализа.

Цикл управления эффективностью

CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью

Уровни управления эффективностью

Уровни по нисходящей ветви цикла:

• Моделирование стратегии и коммуникация
  • Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)
  • Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений
  • Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев
  • Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах
• Процессно-ориентированное планирование
  • Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек
  • Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов
  • Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты
  • Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач
• Бюджетирование
  • Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений
  • Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам
  • Версионность бюджетов, сценарный анализ

Уровни по восходящей ветви цикла:

• Консолидация, отчётность и анализ
  • Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты
  • Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин
  • Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности
• Функционально-стоимостной анализ
  • Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж
  • Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности
  • Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов
  • Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными
• Карты балльных оценок и обратная связь
  • Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми
  • Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных.

Методология

Существуют различные методологии для внедрения управления эффективностью деятельности. Их применение дает компаниям структуру (декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных единиц (business-unit). Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)), Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию Ограничений (Theory of Constraints).

Сбалансированная система показателей – наиболее широко используемая методология для управления эффективностью деятельности.

Методологии сами по себе не могут обеспечить полного решения потребностей предприятия в управлении эффективностью. Они действуют только при тесной интеграции с фундаментальными процессами управления эффективностью.

Ссылки

• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM
• «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко
• «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз
• «Управление инициативой сотрудников: "Врачу исцелися сам!"», "Сфера" №4, 2002 г.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Управление эффективностью организации" в других словарях:

- (англ. management of e shop) это процесс планирования, координации и контроля бизнес процессов в интернет магазине. Суть данного процесса состоит в оптимальном использовании как интернет ресурсов, так и трудовых ресурсов. Содержание 1… … Википедия

- (англ. Talent management) совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в… … Википедия

ИСО 9004-1-94: Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания - Терминология ИСО 9004 1 94: Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания: 8.7. Анализ готовности продукций к реализации Следует определить возможности организации для поставки новой или модернизированной… …

СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… … Социология: Энциклопедия

ГОСТ Р ИСО 14050-99: Управление окружающей средой. Словарь - Терминология ГОСТ Р ИСО 14050 99: Управление окружающей средой. Словарь оригинал документа: 3.16 Аудит системы управления окружающей средой (environmental management system audit) <внутренний> систематический документально оформленный… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ФИНАНСЫ ОРГАНИЗАЦИИ - составная часть финансов страны, самостоятельная экономическая категория, функционирующая, в частности, в процессе создания и распределения валового внутреннего продукта и национального дохода. Ф.о. представляют собой ден. отношения, посредством… … Финансово-кредитный энциклопедический словарь

Экологическая политика организации - экологическая политика означает общие цели организаций и принципы деятельности по отношению к окружающей среде, включая соответствие всем соответствующим нормативным требованиям относительно окружающей среды, а также принятие обязательств по… … Официальная терминология

Содержание 1 Менеджмент на основе хозяйственной деятельности 2 Разработка деловой ситуации 3 … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) ­ это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы … Википедия

Inc. Тип Частная компания Год основания 1976 … Википедия

Книги

• Информационные системы в экономике. Управление эффективностью банковского бизнеса: учебное пособие , Амириди Юлия Викторовна, Кочанова Елена Робертовна, Морозова Ольга Анатольевна. Изложена современная концепция управления эффективностью банковского бизнеса, проводится анализ программных продуктов, реализующих технологии управления эффективностью. На примере одного из…

Практика последнего времени показала, чтобы объективно оценить состояние и перспективы деятельности любой компании не достаточно только анализа финансовых показателей. И речь идёт не столько о нашумевших банкротствах крупнейших американских корпорациях, регулярно подвергавшихся успешному финансовому аудиту известнейшими аудиторскими компаниями. Речь идёт об ограниченности методики анализа только финансовых параметров компании. Сегодня необходимо учитывать не только финансовые, но и плохо формализуемые нефинансовые показатели деятельности.

Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их использование в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:

Во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;

Во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.

В 1992 году американцы Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности компании использовать так называемый сбалансированный набор показателей (balancedscorecard; СНП). Этот набор позволяет определить стратегию в масштабах всей компании и представляет собой инструмент для управления эффективностью. В концепции СНП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности деятельности компании.

Внедрение этой системы позволяет не только выявить отношения между принимаемыми решениями и результатами деятельности компании, но и перевести стратегию в плоскость оперативного управления. Сделав при этом акцент на тех показателях, которые оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Почему сейчас для оценки результатов деятельности уже недостаточно одних лишь финансовых показателей? Да потому, что изменения на рынке происходят гораздо стремительнее, чем раньше. Кроме того, не денежные показатели более тесно связаны с долгосрочной стратегией компании. Если финансовые оценки отражают результаты работы компании за определенный период, то нефинансовые позволяют сопоставить их с ожиданиями клиентов и достижениями конкурентов, то есть перспективами рынка. Таким образом, если дополнить традиционные показатели нефинансовыми (например, данными о достижениях компании в ключевых областях), руководству компании будет проще разъяснять свои цели инвесторам.

3.1. Новые ценности

В современной экономике все более значимы такие активы, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал топ-менеджеров, возможности продвижения брэндов. Эти характеристики повышают стоимость компании и влияют на ее конкурентоспособность. Но поскольку их сложно «перевести в деньги», эти показатели часто исключают из финансовых отчетов. Проблема, однако, в том, что «зацикленность» на финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям, ведь многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, окажутся неучтенными. Например, затраты на НИОКР и на маркетинг учитываются в том отчетном периоде, когда были произведены. Очевидно, что они снижают краткосрочную рентабельность компании, но зато в будущем могут повысить ее прибыль. Таким образом, не денежные показатели могут служить более совершенным индикатором тех финансовых результатов, которые еще только будут достигнуты. Наконец, на финансовые результаты могут влиять факторы, находящиеся за пределами контроля менеджеров компании,- например, негативные изменения экономической ситуации или последствия стихийных бедствий. Использование в отчетах большого числа различных не денежных показателей позволяет правильнее оценить действия менеджеров компании, а значит, способствует улучшению результатов ее деятельности.

Стратегические направления

Формируя СНП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.

Точка зрения потребителя. Компании необходимо определить пути повышения своей акционерной стоимости. Для этого нужно выявить группы потребителей и направления бизнеса, а также показатели для оценки основных результатов, которые будут значимыми для этих групп и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Финансовые аспекты. Какие бы разные показатели ни принимались во внимание, наличие точных финансовых данных всегда будет основным требованием в области управления. Все цели и показатели, включенные в СНП, в конечном счете, должны быть подчинены достижению конкретных целей в области финансов. Увязывая финансовые показатели с не финансовыми, компания тем самым демонстрирует намерение обеспечить для инвесторов финансовую отдачу.

Внутренние бизнес-процессы. Здесь важно выяснить, в каких процессах компания должна добиться совершенства. И разработать показатели эффективности этих процессов.

Обучение и рост персонала. Компания должна оценить сотрудников, систему управления персоналом и согласованность организа­ционной структуры. Это требует серьезных инвестиций.

3.2. Отставание и ожидание

Когда стратегия переведена в термины оперативной деятельности по четырем этим областям, следует определить факторы, обеспечивающие реализацию стратегических целей. Их можно представить как иерархию причинно-следственных связей, разработка которой позволяет выделить основные факторы, влияющие на успех стратегии компании, а также «показатели отставания» и «показатели ожидания». «Показатели отставания» - это характеристики, общие для данного сектора промышленности (например, доля рынка).

«Показатели ожидания» отражают факторы, которые влияют на резуль­таты деятельности компании и являются специфическими именно для нее.

Важно, чтобы показатели эффективности деятельности давали всеобъемлющую картину. «Показатели отставания» должны уравновешиваться «показателями ожидания», демонстрирующими, какой прогресс может быть достигнут, если действия компании не изменятся. Кроме того, объективные показатели (например, объем продаж на квадратный метр торговой площади) должны дополняться субъективными (например, удовлетворенность клиентов или персонала). Впрочем, учет максимального количества показателей может привести к негативному эффекту, поскольку потребует огромных человеческих ресурсов. Поэтому число учитываемых показателей результатов работы следует ограничить и сконцентрировать усилия лишь на тех, что существенно влияют на деятельность компании.

3.3. Практическое руководство

Однако все труды окажутся напрасными, если полученные с помощью сбалансированного набора показателей результаты не будут применены на практике. Во-первых, нужно, чтобы не только менеджмент, но и сотрудники компании понимали, почему учитываются именно эти показатели и каких результатов предполагается достичь с их помощью. Во-вторых, важно понимать, как усилия по достижению конкретных целей увязываются с общей стратегией компании. Наконец, необходимо помнить, что определение результативности деятельности - динамичный процесс: показатели, которые отвечают сегодняшним задачам, могут оказаться неэффективными при изменении рынка. А значит, их набор необходимо постоянно пересматривать. И хотя руководить с использованием СНП гораздо сложнее, чем осуществлять управление «по конечным результатам», этот метод дает полную картину состояния бизнеса, то есть основу для постоянного повышения его результативности.

Диагностические и интерактивные системы показателей

Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование компании, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.

Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.

Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.

В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения , представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете, речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.

Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения . Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.

Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности – одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.

Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.

Стандартные пути активного использования показателей

Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.

Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.

Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный .

Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный .

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.

Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.

В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. Все предприятия можно разбить на две большие категории – с наступательной иоборонительной рыночной стратегией.

Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” – диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.

Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой – сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.

Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.

Опасность фокусирования

На поле 3 представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.

Д.Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто “соблазняется” стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.

Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.

При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен “парадоксом Икаруса”. Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, очень мало различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу.

При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.

Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту “спокойную жизнь”, освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.

Потеря запаса прочности

Поле 2 характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием “запаса прочности”. Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.

Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.

Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.

Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.

Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.

В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы.

"Кадровик. ру", 2012, N 3

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, - популярное стратегическое решение. В его основе - целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!

Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации...

Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом - Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его - трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел - поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот - самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.

Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?

Реализация этапов управления эффективностью деятельности

Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Что это означает в системе координат "руководитель - подчиненный"? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:

1. Собственно целеполагание - встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему "чувство глубокого удовлетворения".

2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно - потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.

3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.

Почему схема не работает?

Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?

Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:

1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.

2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.

3. "Правильно" поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.

Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.

Первая и одна из самых распространенных причин - это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу - для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку - напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.

Вторая причина - смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: "Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки". А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.

Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно - может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.

В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры - прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.

Переход к модели непрерывного развития сотрудников

Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой - нельзя пускать процессы на самотек.

Внедрение модели непрерывного развития сотрудников - это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:

1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.

Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе - добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные - информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.

2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.

Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие - нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:

Выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;

Сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;

Руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.

Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.

3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.

Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития - показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.

4. Обучение руководителей проведению коучинга.

Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.

5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.

Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:

Постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;

Статусу индивидуальных планов развития;

Проведению оценки "360 градусов";

Реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.

Руководство к действию

Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился... Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:

Рыцарь, а ты чего хотел-то?

Воды попить.

Ну так и пил бы...

Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех - организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:

1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом - она охватит всю организацию.

2. Начните с малого. Успех порождает успех - попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.

3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.

Понятие корпоративного управления и его эффективности

Становление и развитие корпоративного управления было связано непосредственно с появлением на рынке корпораций как особых форм организации предпринимательской деятельности и их распространением.

Корпорация представляет собой особую форму организации бизнеса, основанную на долевой собственности ее участников и передаче управленческих функций специализированным менеджерам. В России корпорации чаще всего находят свое воплощение в виде соответствующей организационно-правовой формы хозяйствования, а именно – акционерных обществах. Их уставный капитал разделен на определенное число акций, закрепляющих за их владельцами права на прибыль в виде дивидендов и выбор высшего органа управления.

Характерной особенностью корпоративного бизнеса выступает наличие множества заинтересованных сторон, иначе именуемых стейкхолдерами. К ним относятся:

• акционеры (собственники);
• наемный менеджмент;
• персонал корпорации;
• внешние инвесторы;
• потребители и поставщики;
• государство;
• общество.

Зачастую интересы описанных выше групп заинтересованных сторон не совпадают. Основным инструментом обеспечения их сбалансированности как раз-таки и выступает корпоративное управление.

Под корпоративным управлением следует понимать особую форму взаимоотношений между его участниками, основанную на обеспечении подотчётности и защите прав акционеров. В настоящее время единства подходов к определению сущности корпоративного управления не выработано. Одни рассматривают его в качестве системы управления и контроля за деятельностью корпораций, другие отождествляют его с правилами и процедурами принятия решений, а также рамками для формулирования и достижения целей корпорации, контроля за результатами ее деятельности. Третьи и вовсе соотносят корпоративное управление со структурой, определяющей распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений. Тем не менее, и теоретики и практики признают необходимость повышения его эффективности.

Замечание 1

Согласно подходу, выработанному Всемирным банком, эффективность корпоративного управления определяется степенью защиты и равного обеспечения прав и интересов всех акционеров (мажоритарных и миноритарных), независимостью состава совета директоров и прозрачностью акционерного общества.

В целом же эффективность корпоративного управления может быть определена как степень его соответствия принципам и нормам, закрепленным в соответствующих кодексах, а также определяемая уровнем социальной ответственности бизнеса перед стейкхолдерами (внешними и внутренними).

Высокая эффективность корпоративного управления не только повышает степень удовлетворенности участников корпоративных отношений и благотворно сказывается на рыночной репутации корпорации, но также несет в себе множество других преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Преимущества эффективного корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В современном обществе вопросам повышения эффективности корпоративного управления уделяется все больше внимания. Рассмотрим критерии и показатели ее оценки более подробно.

Критерии эффективности корпоративного управления

В настоящее время существует множество различных критериев и показателей, характеризующих уровень развития корпоративного управления и его качество. Единство подходов в данном вопросе не выработано до сих пор.

К числу наиболее общих критериев, характеризующих эффективность корпоративного управления, принято относить:

• четкость построения системы управления корпорацией и взаимоотношениями с ее стейкхолдерами;
• снижение стоимости капитала, рост стоимости активов корпорации;
• доступность по отношению к рынкам капитала.

Рассмотрим представленные выше критерии более подробно.

Критерий четкости построения управленческих систем связан с необходимостью выработки эффективной структуры корпоративного управления и налаживания механизмов взаимодействия его органов. Одним из наиболее ярких показателей данной группы может считаться состав совета директоров (доля независимых аутсайдеров) и прозрачность раскрытия информации о деятельности акционерного общества (транспарентность).

Соблюдение корпорациями стандартов корпоративного управления повышает рыночную капитализацию компании и снижает стоимость привлечения финансовых ресурсов из вне. Соответственно рыночная стоимость активов и динамика ее изменения также служат косвенным показателем эффективности корпоративного управления.

Зачастую практика корпоративного управления нередко включается в число ключевых критериев принятия инвестиционных решений, поэтому чем выше его уровень, тем легче для компании доступ к рынку капиталов.

К числу прочих критериев, позволяющих оценить эффективность корпоративного управления, можно отнести эффективность работы органов управления корпорацией, уровень раскрытия информации и степен развития корпоративной социальной ответственности бизнеса.

Замечание 2

Перечь описанных выше критериев постоянно расширяется и дополняется в соответствии с требованиями рынка и развитием деловой практики функционирования корпоративных структур.

Показатели эффективности корпоративного управления

Общепринятого подхода к оценке эффективности корпоративного управления, равно как и единого перечня его критериев не существует. Тем не менее, анализ научной литературы позволяет выделить две основополагающих группы показателей, так или иначе используемый в процессе оценки уровня его развития (рисунок 2).

Рисунок 2. Группировка показателей эффективности корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Показатели первой группы ориентированы на анализ системы организации корпоративного управления и оценку степени ее соответствии его базовым принципам. В качестве примера можно привести наличие у компании Кодекса корпоративного управления, долю прибыли, направляемую на выплату дивидендов и пр.

Показатели второй группы характеризуют общую эффективность деятельности корпорации и ее финансовое состояние. К ним относятся экономическая рентабельность, коэффициент собственности и т.п.

Представленные выше группы показателей эффективности корпоративного управления детализируются в зависимости от целей и инструментов проводимой оценки. Их перечь постоянно дополняется и расширяется.