Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЕМ

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР УСПЕШНОСТИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ ФГОС

В статье представлен основанный на системно-де-ятельностном подходе анализ взаимодействия администрирования и мотивационного менеджмента, направленных на эффективное управление введением Федеральных государственных образовательных стандартов в практику учреждений общего образования.

Ключевые слова: ФГОС, ценностно-смысловые установки, мотивация, управление, администрирование, менеджмент, мотивационный менеджмент.

Одной из первостепенных задач каждой образовательной организации (ОО) нашей страны является достижение качества образования, соответствующего Федеральным государственным образовательным стандартам (ФГОС). Ответственность, которая возложена на образовательные организации за введение ФГОС, велика, поскольку речь идет об ориентирах на достижение кардинально нового качества образования, принципиально отличающегося от минимальных требований к содержанию образования и образовательных стандартов, основанных на ЗУНах, в рамках которых общее образование работало в предыдущие десятилетия.

Сложившуюся ситуацию, в которой сейчас работают образовательные учреждения (ОУ), можно условно представить как жизнь «в двух мирах» -«ЗУНовском» и «ФГОСовском», причем первый «мир» вполне реальный, подкрепленный достаточно прочными установками в деятельности управленцев и педагогов, многолетней практикой и ресурсами программного обеспечения - учебниками, пособиями и контрольно-измерительными материалами. Другой «мир» - мир вводимых новых стандартов - пока для большинства образовательных учреждений скорее виртуальный (и прежде всего, для ступеней основной (5-9-е классы) и старшей школы (10-11-е классы), существующий в виде текстов стандартов, примерных образовательных программ и образовательных программ, созданных в каждом ОУ на основе примерных.

Такая ситуация, с одной стороны, правомерна, поскольку речь идет именно о переходе на новые образовательные стандарты, который не может быть осуществлен «в одночасье», он требует серьезной подготовки педаго-

Л.М. Асмолова (Плахова)

гических и управленческих кадров.

С другой стороны, шестой год реализации ФГОС на уровне начального общего образования и начало введения новых стандартов в основном общем образовании - это веха, отражающая уже почти половину пройденного пути. И «жизнь в двух мирах» - ЗУНовском и ФГОСовском - является не столько доказательством переходного периода, сколько сигналом о «пробуксовывании» образовательных организаций на пути решения поставленных задач.

Причиной этого является комплекс проблем, связанных с введением ФГОС, в раскрытии которых целесообразно опираться на позиции систем-но-деятельностного подхода, поскольку на его методологических основах были разработаны новые стандарты образования.

РАДИ ЧЕГО

Каковы ценностно-смысловые ориентиры?

«СУБЪЕКТНЫЙ» ПЛАН

Какими способами

И ТЕХНОЛОГИЯМИ

достигаются цели?

МОТИВАЦИОННЫЙ ПЛАН

ИНТЕНЦИОНАЛЬНО- ОПЕРАЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПЛАН ПЛАН

С помощью НЕГО

реализуются?

За счет каких ресурсов

осуществляются выбранные способы?

РЕСУРСНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Планы анализа систем с позиций системно-деятельностного подхода

"Системно-деятельностный подход предполагает при изучении любых феноменов психики и проектировании разных сфер социальной практики выделение в качестве методологических инструментов следующих планов анализа систем: мотивационный план анализа, связанный с ответами на вопрос «ради чего», ради каких «мотивов» происходит развитие того или иного феномена; интенционально-целевой план анализа, связанный с ответом на вопрос «на что», на какие «цели» направлены действия той или иной системы; операционально-технологический план анализа, связанный с ответом на вопрос «каким способом», посредством каких «операций», «технологий» достигаются мотивы и цели системы в тех или иных условиях ее существования; ресурсно-энергетический план анализа, связанный с ответом на вопрос «за счет чего», каких источников, например, тех или иных психофизиологических ресурсов организма или материаль-

но-технических ресурсов общества, будут осуществлены те или иные «действия», «операции» или «технологии», обеспечивающие достижение мотивов и целей системы; и, наконец, «субъектный» план анализа, связанный с ответом на вопрос «кто» будет «агентом», заинтересованным в трансформациях, преобразованиях, изменениях той или иной системы, например, «общества как системы», «образования как системы» или «личности как «системы»" .

Представляя проблемы введения ФГОС в практику образовательных организаций, целесообразно не только обратиться к схеме, отражающей выделенные планы анализа, но и обозначить уровни проблем по мере столкновения с ними тех, кто участвует в осуществлении изменений.

Одна из существенных проблем введения ФГОС связана с недостаточным ресурсным и технологическим обеспечением процесса изменений. Поэтому чаще всего практики говорят о нехватке финансов, подготовленных кадров, отсутствии необходимых методических материалов, оборудования и т.д. Технологические проблемы усугубляют ситуацию тем, что значительная часть педагогов, участвующих в процессе введения ФГОС, имеют достаточно крепкую ЗУНовскую технологическую и методическую подготовку, отработанную годами педагогической практики. Можно сказать, что «молодые» ФГОС ведут неравный бой с маститым противником, на стороне которого «сражается» еще и технологическая некомпетентность в вопросах реализации новых стандартов.

Не снимая с повестки дня значимость ресурсно-технологических проблем, обратимся к проблемам целевого и ценностно-смыслового (мотива-ционного) планов анализа деятельности.

Проблемы мотивационного и целевого уровней представляют собой одну из сложнейших позиций, напрямую связанную с достижением заявленных во ФГОС результатов образования. Все без исключения образовательные программы имеют цели, что соответствует требуемой структуре программ. Однако между отражением правильных целей в образовательных программах ОО и практической целеориентированностью педагогической деятельности в ОО проходит незримая «полоса отчуждения». Применяя определение А.Н. Леонтьева о мотивах, только знаемых, но реально не действующих, мы можем сказать, что формально знаемые (а точнее, написанные, а если еще более точно, то списанные с Примерных образовательных программ) цели не являются в большинстве образовательных организаций реально действующими движителями деятельности педагогов, чьи профессиональные установки сформировались в парадигме

ЗУНовского стандарта, цели которого четко и ясно понимаются как результаты предметной обученности. Поэтому такая позиция новых стандартов, как целевые ориентиры образования, включающие личностные, метапред-метные и предметные результаты, поначалу у большинства педагогов вызывавшая оторопь, на данном этапе введения ФГОС, перешла в разряд формально необходимых лозунгов нового веяния.

Формирование телеологической (греч. telos - завершение, цель; teleos - достигший цели и logos - учение) компетентности педагогических и управленческих кадров в условиях введения ФГОС является одной из самых трудных задач, поскольку восприятие целевых ориентиров, проектирование целей как осознаваемых «образов потребного будущего» (Н.А. Бернштейн) и эффективное целеполагание и целедостижение невозможно без четкого понимания и осознания ценностно-смысловых ориентиров ФГОС как принципиально новых, рожденных в другой - культурно-дея-тельностной - парадигме образования.

Федеральные государственные образовательные стандарты «пронизаны» главной установкой на взращивание мотивированной образованной личности. Но, к сожалению, о мотивации тех, кто осуществляет введение ФГОС, и о мотивации тех, кто управляет образовательными организациями в условиях их перехода на новые образовательные стандарты, на практике задумываются меньше всего, считая, что административный ресурс здесь даст больший, а главное более быстрый эффект. И для тех, кто управляет процессом введения ФГОС и опирается преимущественно на административный ресурс (а в практике управления как администрирования в отличие от мотивационного менеджмента именно эта позиция является ведущей), те, кто непосредственно осуществляет введение ФГОС, являются лишь объектами, носителями функций, необходимых к выполнению.

Поэтому проявлением проблемы введения ФГОС на ценностно-смысловом, мотивационном уровне является игнорирование сложившихся ценностно-смысловых профессиональных установок нынешних участников введения ФГОС в условиях преобладания ЗУНовской парадигмы. Отсюда и отсутствие направления усилий на формирование новых, соответствующих культурно-деятельностной парадигме образования мировоззренческих, ценностно-смысловых профессиональных установок педагогов и тех, кто управляет образовательными организациями и муниципальными и региональными органами управления образования.

Но ценностно-смысловые установки не могут быть изменены приказом, инструкцией. Они порождаются и изменяются в деятельности, в деятель-

ности субъекта, в личностно значимой деятельности субъекта.

«Для изменения мотивационно-смысловых отношений могут быть использованы различные методические приемы, основанные на принципе деятельностного опосредствования. Суть этого принципа состоит в следующем: для того чтобы перестроить мотивы и смысловые установки личности, необходимо выйти за пределы этих смысловых образований и изменить порождающие их деятельности. ... Ключ к формированию, перестройке и коррекции личности лежит в организации и изменении личностно-значи-мой деятельности субъекта. ...

Личностный смысл представляет собой индивидуализированное отражение действительности, выражающее отношение человека к тем объектам, ради которых развертывается ее деятельность и общение» (курсив автора -примеч. ред.) .

Вскрывая мотивационные проблемы введения ФГОС, мы видим, что недооценка «сопромата» достаточно устойчивых ЗУНовских профессиональных установок, в конечном счете, и приводит к «пробуксовыванию» образовательных организаций на пути их движения в реализации новых стандартов. А ставка на управление-администрирование, которое в кадрах образовательных организаций видит лишь объектов, носителей педагогических и управленческих функций, только усугубляет эту проблему.

Вопросы формирования ценностно-смысловых установок и порождения личностных смыслов субъектов = участников введения ФГОС, вопросы отношения к участникам как к истинным субъектам деятельности и их мотивации, вопросы объединения участников совместной деятельности на решение общих проблем, вопросы рефлексии практической деятельности - все эти и другие сущностные задачи призвано решать управление, представленное мотивационным менеджментом.

Администрирование и менеджмент представляют собой важнейшие составляющие социального управления образовательной организацией. В основу администрирования положены позиции, отражающие объектно-функциональную направленность управления в достижении целей организации («обезличенная система управления» ). Область менеджмента простирается там, где кадры как носители определенного функционала рассматриваются как субъекты, имеющие свои личностные и профессиональные установки и позиции и обладающие определенным уровнем компетентности и способностями к решению задач профессиональной деятельности. «Менеджмент касается человека, и только человека. Задача менеджмента - обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая

им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи» .

Иными словами, то, что рассматривается в администрировании как объекты, наделенные функциями, как обезличенные кадровые условия и образовательный контингент, для менеджмента становится субъектами, личностями, участниками совместной деятельности, обладающими индивидуальностью; от их заинтересованности и мотивированности на достижение результата зависит успешность образовательной организации в условиях введения ФГОС.

Администрирование является необходимой составляющей управления функционированием образовательной организации, при этом важно подчеркнуть, необходимой, но не достаточной.

Усилий одного лишь администрирования недостаточно и для развития ОУ, и для того, чтобы образовательное учреждение становилось именно организацией, а точнее, со-организацией всех действующих лиц, организацией, способной к самоорганизации, организацией, стремящейся стать компетентной в решении нетиповых и разноплановых задач, вытекающих из современных проблем условий неопределенности. Именно менеджменту в образовательной организации отводится ведущая роль личностно-ориен-тированного управления.

Менеджмент - это управление, обращенное к личности и осуществляемое личностью.

Поэтому в области интересов и задач менеджмента находятся не просто кадры, которые «решают все», а именно личности, участвующие в управлении образовательной организацией и в ее деятельности, их установки, мировоззрения, позиции, их способности к решению задач образовательной организации, их предметная, социальная и рефлексивная компетентность, их мотивированность и нацеленность на достижение результата.

И если администрирование занимается важнейшими для функционирования организации вопросами делегирования полномочий по подразделениям, органам управления и распределением функций образовательной организации на функционалы должностных/ назначенных / выборных лиц, то менеджмент, получая такую функциональную «эстафетную палочку» от администрирования, берется за наиболее трудные вопросы управления.

А трудными они являются потому, что менеджмент работает не с функциями, а с конкретными людьми, выполняющими определенные функции, и видит и ценит в каждом из них не функциональную пригодность, а именно индивидуальность и развивает способности субъектов в решении различных функциональных и социальных задач всей организации.

Трудность менеджмента заключается и в том, что его главными вопросами становится не просто координация в выполнении функций между работающими рядом в образовательном учреждении разными подразделениями, органами управления и должностными лицами, а именно совместная деятельность всех участников образовательных отношений в организации, взаимодействующих для достижения общей цели. «Это только тогда и там, где есть ориентировка на характер и результат действий другого человека. Это механизм, координирующий совместную деятельность, но не рядом, а в сотрудничестве при наличии общей цели» (Д.Б. Эльконин) .

Менеджмент - это управление совместной деятельностью индивидуальностей, устремленное на их общее достижение целей организации.

Администрирование ведает вопросами распределения работников и обучающихся образовательной организации согласно формальной структуре учреждения для выполнения определенных функциональных задач (данная позиция в теории управления называется «функциональное разделение труда»). Таким образом, обучающиеся распределяются по группам и классам, а работники причисляются к структурному подразделению, отделению, объединению и т.д. Оказавшиеся в определенном «месте» организационной структуры и работники образовательной организации, и обучающиеся выполняют положенные им функции.

А вот как им работается в этом месте организационной структуры вместе, как они взаимодействуют, как их труд становится сотрудничеством, какие межличностные и межгрупповые отношения возникают в процессе их совместной деятельности - в этом заключаются одни из главных и важнейших вопросов менеджмента.

Именно эти вопросы определяют сущностные и принципиальные позиции, разделяющие администрирование в образовательной организации как объектно-функциональное управление и менеджмент как созидателя совместной деятельности участников образовательных отношений. В задачи администрирования входит необходимое для обеспечения функциониро-

вания разделение функциональных обязанностей и формальное возложение ответственности за их выполнение. Менеджмент, погруженный в сферу совместной деятельности, опирается на ее сущностные основания, которые заключаются в том, что участники, взаимодействуя друг с другом, сами берут на себя обязательства и несут осознанную ответственность перед собой и перед соратниками по общему делу.

Ответственность как личностная позиция субъекта деятельности и ответственность как развивающаяся социальная норма коллективного субъекта деятельности не формируются приказами и инструкциями, а являются важной составляющей мотивации деятельности. Менеджмент, обращающийся к истокам ответственности, углубляется в мотивационную сферу личности и мотивации коллективного субъекта деятельности, которая, в свою очередь, является личностно значимой и социально значимой для участников совместной деятельности.

При этом вовлекаемые (а не принуждаемые) к решению этих важных задач, участники образовательных отношений не по требованию возложенных на них функций, а видя в задачах область своих компетенций, включаясь в совместную деятельность, развивают свою компетентность.

Эта позиция становится особенно важной в условиях введения ФГОС, поскольку достижение новых ориентиров образования расширяет спектр компетенций и педагогов, и обучающихся, и родителей обучающихся. А вот стать компетентными в решении задач, на которые ориентируют ФГОС, участники образовательных отношений смогут, став полноправными субъектами совместной деятельности, мотивированными на решение личност-но значимых и социально значимых задач реализации ФГОС.

Именно менеджмент, а не администрирование создает в образовательной организации атмосферу сотрудничества, взаимной поддержки, коллективной и индивидуальной инициативы, совместной рефлексии достигнутого, столь необходимых образовательной организации в решении сложных, нетиповых и разноплановых задач введения ФГОС.

Менеджмент - это развивающее участников совместной деятельности управление развивающейся социальной организацией.

Именно менеджмент как управление, повторим еще раз определение П. Друкера, «касающееся человека, и только человека», способно взять на себя решение важнейшей задачи организации - «обеспечить совместную

и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи».

Именно благодаря менеджменту, смысловой и целевой направленностью которого является созидание в образовательной организации из первоначально заданного формального кадрового состава, контингента обучающихся и контингента родителей обучающихся компетентной организации, представленной педагогическим, детским и родительским сообществами, которые действуют сообща. Объединенные общими для них целями и вовлеченные в совместную деятельность, они развивают свои способности в решении новых задач.

И такая смысловая и целевая направленность менеджмента не только не противоречит администрированию, а, наоборот, помогает ему в решении важной задачи образовательной организации выполнения возложенных на нее государством функций.

Это тем более важно, когда введение федеральных государственных образовательных стандартов в практику деятельности образовательной организации становится новой для образовательных организаций государственной задачей, успешно справиться с которой смогут именно компетентные организации , способные к самостоятельному решению задач в новых условиях деятельности.

Менеджмент «видит» в объектах управления направления совместной деятельности, и его главными задачами становятся включенность, мотивированность, целеустремленность, развитие компетентности участников образовательных отношений в ОО в процессе решения задач деятельности ОО.

Иными словами, менеджмент, в отличие от администрирования, направлен не на функциональность объектов, а на компетентность участников совместного достижения целей организации, работая по «формуле» Р. де Чармса - «мотивированность через чувство эффективности». И через мотивированность, целеустремленность, скоординированность действий и компетентность участников совместной деятельности оказывает администрированию неоценимую помощь, а по существу, и обеспечивает выполнение функций образовательной организации, опираясь при этом на моти-вационные ресурсы деятельности.

И делает это менеджмент не через любимое администрированием внешнее воздействие, упирая на долженствование и обязанности, а опираясь на

внутреннюю мотивацию, позволяющую субъекту «ощутить себя источником действия», осознавая смыслы и понимая цели деятельности, устремляя себя на преодоление трудностей ради достижений в личностно и социально значимой деятельности.

Именно эти задачи и ставит перед собой мотивационный менеджмент, для которого «полем деятельности» является созидание в образовательной организации развивающей мотивирующей среды совместной деятельности как ведущей предпосылки формирования ценностно-смысловых и целевых установок участников образовательных отношений: и администрации, и педагогов, и обучающихся, и их родителей.

Следует сразу же предупредить о том, что, в отличие от:

Кадрового менеджмента, задачи которого связаны с управлением развития кадрового потенциала организации;

Педагогического менеджмента, решающего задачи управления персонификацией образовательной деятельности, разработки и реализации целесообразной для каждого обучающегося образовательной программы;

Организационного менеджмента как управления формированием организационной культуры, норм организационного поведения, имиджа организации и т.д. -

мотивационный менеджмент не управляет мотивацией, а создает условия совместной деятельности, в процессе которой порождаются мотивы субъектов деятельности и изменяются ценностно-смысловые и целевые установки участников деятельности.

Таким образом, мотивационный менеджмент - это не объектное «подразделение» менеджмента по направлениям деятельности ОО, а основа, фундамент всего менеджмента.

Подчеркнем, выделяя особенность мотивационного менеджмента, что речь идет не об управлении мотивами, не об управлении изменениями личностных смыслов и смысловых установок личностей, а об изменении деятельности субъекта, в процессе которой порождаются личностные смыслы и изменяются смысловые установки.

Таким образом, опосредованность изменения мотивационно-смысло-вых отношений изменением лежащей в их основе деятельности становится главной отправной позицией для мотивационного менеджмента, центральной задачей которого является создание, проектирование и конструирование деятельности, порождающей личностные смыслы и изменяющей смысловые установки участников совместной деятельности.

Мотивационный менеджмент - это управление, конструирующее деятельность, порождающую личностные смыслы и изменяющую смысловые установки участников совместной деятельности.

Отсутствие понимания этой важнейшей, фундаментальной для мотива-ционного менеджмента основы на практике приводит к тому, что, администрирование, вооруженное формулой «Должен! Обязан! ■ Выполнять!», требует от исполнителей действовать, невзирая на то, понимают ли они, осознают ли они, ради чего, для чего и зачем они должны это делать.

Поэтому в условиях введения ФГОС у администраторов возникают проблемы и с теми исполнителями, кто изначально не видел смысла во введении новых стандартов и оказывал явное или скрытое сопротивление изменениям. Поэтому «опускались руки» и у тех педагогов, которые были заинтересованы в нововведениях, но столкнулись с трудностями разработки содержания, методов и ресурсов, не видя смысловой и целевой направленности образовательной и педагогической деятельности в условиях ФГОС.

Не только к задачам, но и, по существу, к миссии мотивационного менеджмента можно отнести слова А.Н. Леонтьева, сказанные им об искусстве: «Суметь побороть равнодушие значений и передать личностные смыслы» . Поэтому мотивационный менеджмент, в отличие от «ремесла» администрирования, можно отнести к области искусства управления.

Мотивационный менеджмент - это смысловое управление, разъясняющее и проясняющее смыслы деятельности, создающее через общение и рефлексию условия для формирования осознаваемой потребности в осуществлении

деятельности.

По существу, говоря о задачах мотивационного менеджмента в условиях ФГОС, можно определить их так: речь идет о перевоспитании педагогов, смысловые установки которых сформировались в ЗУНовской парадигме. И поставив такую задачу перевоспитания, всегда помнить «наказ» А.Н. Леонтьева: «Смыслу не учат. Смысл воспитывается» .

Именно поэтому мотивационный менеджмент становится тем эффективным инструментом организационного развития, который способен обеспечить достижение осознаваемых и осознанных участниками совмест-

ной деятельности изменений в качестве образования, которые определены в новых образовательных стандартах.

В отличие от администрирования, где «движущей силой» являются внешние требования к исполнителям, мотивационный менеджмент идет другим, пусть более длинным и сложным, путем:

^ через проникновение в смысл нового явления ФГОС, опирающегося на другие ценностно-смысловые приоритеты в развитии образования;

^ затем через осмысление проблем и рефлексию «ЗУНовской действительности», обезличивающей детей в угоду значимости предметных знаний;

^ мотивационный менеджмент переходит к действиям по введению ФГОС, которые в отличие от действий, осуществляемых под дамокловым мечом внешних требований, становятся осмысленными и осознанными действиями участников совместной деятельности в образовательной организации.

Однако введение ФГОС является одной из сложнейших задач управления, поскольку, в отличие от прежних поставленных ЗУНами задач, вытекающих из четкой направленности предметного обучения, и детализированных требований к результатам обучения в прежних программах, нынешняя ситуация отличается неопределенностью, а для многих педагогов - размытостью целей и непонятностью действий. Новые задачи требуют того, с чем ранее педагоги не сталкивались: с необходимостью - при наличии целевых ориентиров личностных, метапредметных и предметных результатов образования на каждой ступени образования - самостоятельного проектирования образовательной и педагогической деятельности с учетом понимания индивидуальной ситуации развития каждого ребенка и социальной ситуации развития детского коллектива.

Поэтому, даже если «прояснились» смыслы ФГОС и их введение становится осмысленным, перед управлением возникает новая мотивационная проблема. Она связана с тем, что и администраторы, и педагоги, привыкшие быть успешными в прежних ЗУНовских условиях деятельности, настороженно относятся к введению ФГОС, таким образом предотвращая возможные неудачи и свою неуспешность в новых условиях деятельности.

Таким образом, не только отсутствие смысла и понимания задач введения ФГОС, но и мотивы избегания неудач, в основе которых лежит ощущение субъектами своей некомпетентности в решении новых задач деятельности, становятся еще одним фактором демотивации. Действуя сначала как стресс от растерянности и дискомфорта, связанного с необходимостью работать в новых условиях, с новыми целями, по новым программам и с

применением новых технологий, демотивация способна не только провоцировать открытое недовольство изменениями, но приводить в организации к саботажу изменений, возвращаясь к привычным действиям и методам в ЗУНовской парадигме.

Известное всем выражение «Успех окрыляет!» подтверждает, что успех и ощущение успешности становятся той самой движущей силой мотивации достижений, вызывающей намерение продолжать начатое дело и достигать наилучших результатов. Однако понимание успешности несмотря на то, что этот термин в последние годы стал одним из самых распространенных в системе общего образования, многими понимается по-разному, и порой становится синонимом результативности и эффективности деятельности.

Определяя его значение с позиции мотивации достижений, мы говорим об успешности там и тогда, когда речь идет о достижении субъектом трудной для него цели и решении сложной для него задачи, достижении высоких результатов, с которыми справляются немногие, превосхождении себя в своих же достижениях. И в понимание успешности мы вкладываем не просто результат как итог деятельности, а результат, полученный в преодолении благодаря приложенным для его достижения усилиям и стараниям субъекта.

В оценке достигаемых результатов, в которых администрирование видит лишь соответствие/ несоответствие запланированным целям, мотива-ционный менеджмент «копает глубже», разбираясь в важнейших составляющих достигнутых результатов, которые согласно модели Фрица Хайдера включают такие позиции, как старание, намерение, настойчивость, способности, умения и трудность задачи .

Для мотив ационного менеджмента становится важным не только оценить умения как компетентность участников в решении задач, но и, учитывая трудность предстоящих задач, развивать способности субъектов. Мотивационный менеджмент видит результат именно с учетом трудности решаемых задач, что особенно важно в условиях введения ФГОС.

Для мотивационного менеджмента на первые позиции в понимании достигнутых результатов выдвигается его мотивационная составляющая как проявленное старание, желание участников настойчиво добиваться поставленных целей.

Для управления все вышесказанное означает, что наряду с анализом, столь необходимым в практике администрирования, мотивационный менеджмент «вооружается» важным для него рефлексивным инструментарием, делая индивидуальную и групповую рефлексию важнейшими помощни-

ками в развитии способностей участников деятельности к самооцениванию своих возможностей, прилагаемых усилий и актуальному уровню компетентности, обеспечивающему им успешность в решении задач и достижении целей.

Мотивационный менеджмент - это рефлексивное управление, ориентирующее участников деятельности на успех в преодолении трудностей и успешность в решении сложных для них задач деятельности.

Таким образом, акцентируя внимание на важнейших задачах мотиваци-онного менеджмента конструирования и проектирования деятельности, в процессе совместного осуществления которой создаются условия для изменения смысловых установок участников, мы выделяем особую роль менеджмента. Он становится «режиссером мотивации», сверхзадача которого заключается в том, чтобы в процессе деятельности порождались мотивы, «окрашенные мотивом достижения», и «мотивы порождения эффекта» (effectance motive), побуждающего субъекта постоянно вступать в спор с окружающим миром, в том числе и социальным, ради усовершенствования своей способности к эффективному действию» (Р. Уайт) .

Поэтому, если для администрирования важны функции и соответствующий им уровень квалификации исполнителей, для менеджмента - это компетенции как область ответственности субъектов деятельности и проявляемая ими в процессе деятельности компетентность, то для мотивационного менеджмента, ставящего в центр своего внимания именно деятельность достижений, важнейший ориентир определяется так: «стремление к компетентности» и «мотивация эффективностью» (Р. Уайт ).

Именно сверхзадачей (не сверхтрудной задачей, а именно над-задачей, т.е. «задачей задач») мотивационного менеджмента становится восприятие субъектами себя как компетентными участниками деятельности, способными не только справиться с вызовом проблем и задач, стоящими перед образовательной организацией, но и добиваться «положительных сдвигов», положительных эффектов в разрешении проблем. Мотивация эффективностью как «ощущение себя источником изменений» (Р. де Чармс) порождает важнейший для менеджмента мотивационный и мотивирующий эффект - не только подтверждение того, что участники деятельности смогли справиться с трудной задачей, но их самоутверждение в собственных возможностях .

В опоре на принципы самоэффективности (А. Бандура) моти-вационный менеджмент «делает ставку» не на такие показатели, как уровень квалификации, стаж и сравнение эффективности работников - традиционно важные в администрировании. Наоборот, внимание мотивационно-го менеджмента сосредоточено на растущем мастерстве и развивающейся компетентности участников деятельности через предоставление им самим оценивать эти позиции как свои возможности (личностный и коллективный потенциал) в решении стоящих перед организацией задач.

Поэтому для мотивационного менеджмента самоээффективность выступает не только как самооценка участниками деятельности своей актуальной компетентности, но и как самоопределение ими своей, говоря словами Л.С. Выготского, «зоны ближайшего развития», осуществляя самопрогноз компетенций, которые им необходимо освоить для того, чтобы стать компетентными в достижении кратко-, средне и дальнесрочных целей организации.

Мотивационный менеджмент - это «управленческий мост» между актуальной компетентностью и зоной ближайшего и стратегического развития компетентной организации.

Компетентная организация начинается с развивающейся компетентности каждого участника деятельности. И для мотивационного менеджмента, ставящего задачи организационного развития, важно, чтобы каждый участник совместной деятельности не только «знал и прочитал» цели ОО в условиях введения ФГОС и не только реально представлял масштаб изменений, которые необходимо осуществить в образовательной организации.

Для того чтобы каждый участник совместной деятельности реально ощущал свою эффективность и воспринимал себя источником изменений в условиях ФГОС, необходимо перестраивать «привыкшее» администрировать управление образовательной организацией. И эта перестройка начинается через личностно воспринимаемые участниками цели (целео-жидание, целепритязание, целедостижение), через восприятие ими своей эффективности как способности, компетентности справляться с решением сложных и трудных задач, через индивидуальную и совместную рефлексию достигнутых результатов именно с позиций успешности и повышение самооценки и самоуважения через ощущение преодоления трудностей.

Поэтому в новых условиях деятельности, когда перед образовательными организациями стоят столь масштабные задачи введения ФГОС, необходи-

мо эффективно, а это значит, с учетом понимания задач и всех возможностей, объединять потенциал административного и мотивационного ресурсов организации для создания условий включенности каждого участника в достижение целей всей образовательной организации.

Литература и веблиография

1. Асмолов А.Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии. М.: Смысл, 2002. - С. 320.

2. Асмолов А.Г. Психология личности: Принципы общепсихологического анализа. М.: Смысл, 2001. - 416 с.

3. Асмолов А.Г. Разработка системно-деятельностных принципов. [Электронный ресурс] Персональный сайт А.Г. Асмолова - Режим доступа. - URL: http://asmolovpsy.ru/ru/ideas/121

4. Гордеева Т.О. Мотивация достижения: теории, исследования, проблемы //Современная психология мотивации / Под ред. Д.А. Леонтьева. М.: Смысл, 2002. - С. 47-102.

5. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. М. : Издательский дом "Вильямс", 2004. - 432 с.

6. Евенко Л. И. Менеджмент на пороге XXI века: вступительная статья // Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Изд-во "Дело", 2002. - С. 5-17.

7. Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. 2-е изд. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. - 860 с.

8. Общая психология. Психология мотивации и эмоций: учебно-методический комплекс для специальности 030301.65 Психология /Авторы - составители Н.В. Зоткин, М.Е. Серебрякова. Самара: Изд-во «Универсгрупп», 2007. - 196 с.

9. Ходкинсон Джерард П., Сперроу Пол Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. Пер. с англ. Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. - 392 с.

10. Эльконин Д. Б. Избранные психологические труды. М.: Педагогика, 1989. - С. 499. [Электронный ресурс] Электронная библиотека Московский городской психолого-педагогический университет - Режим доступа. - URL: http://psychlib.ru/mgppu/eit/EIT-001-.htm

ТОМСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

И ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ

РЕФЕРАТ

Тема: Технология успешного управления образовательным учреждением

Выполнила: Селезнева И.Р.

Г. Томск-2011

Технология успешного управления

образовательным учреждением

В широком смысле понятие «Менеджмент» (от англ.manage- управлять, заведовать, руководить) трактуется как руководство или управление социально экономическими системами, также обозначает само руководство и руководителей различного уровня в организации.

Менеджмент представляет собой также профессиональную деятельность, предполагающую определенные знания и опыт управления людьми.

Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

На кануне 21 столетия успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Этому послужило бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В развитых странах изучение дисциплины «Управление персоналом» давно стало важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, и это является необходимым компонентом высшего образования в целом.

Пожалуй, сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя. Да, быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Чтобы быть руководителем, надо - иметь подчиненных. Мысль не слишком оригинальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы эти скрыты под словом "иметь", которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, что подчиненные - это почти что их собственность.

Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

^ Личность руководителя.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

^ Биографические характеристики.

1.Возраст руководителя . Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

Социально экономический статус и образование.

Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

^ 2. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и

А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим (специальным) способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

^ 3. Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

^ Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

^ Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

^ Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

^ Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

^ Ответственность и надежность в исполнении заданий . Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и иметь следующие черты менеджера-лидера :

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. “Особенность современного взгляда на лидера состоит в том , - пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге “Капиталистическое управление: уроки 80-х”, - что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления нами сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и тренерами преподавателями, между преподавателями и обучающимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления тренеров -преподавателей и обучающихся. В школе работают 34 учебно-тренировочных групп, в работе которых участвуют 14 тренеров-преподавателей.

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

4. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций необходимо ориентироваться на следующие принципы управления коллективом :

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и ученику личную защищенность в коллективе.

^ 2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с педагогами не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с педагогами в неформальной обстановке.

^ 3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в педагоге (учителе) компетентность, инициативу, ответственность;
• бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

^ 4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди педагогических работников;
• систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

^ 5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого педагога;
• систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока педагога;
• вселять в педагога профессиональную уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
• определять для каждого педагога его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

^ 6. Принцип обогащения работы педагога:

• следить за повышением квалификации педагогов;
• проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания;
• проводить с педагогами консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные новинки в различных направлениях;

^ 7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

^ 8. Принцип единого статуса: все работники школы, педагоги и обучающиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

^ 9. Принцип перманентного повышения квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации педагогов через работу методического и тренерского советов, творческих семинаров и творческих отчетов, самообразовательную работу тренера-преподавателя внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

^ 10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее восприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

^ 11. Принцип коллективного принятия решения:

• принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

^ 12. Принцип участия в управлении тренеров-преподавателей и делегирование полномочий:

• не привлекать педагогов к управлению без их желания;
• приобщать педагога к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы педагог рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
• оказывать педагогу на порученном ему участке внимание и помощь;
• добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности педагогов.

^ 13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
• стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

^ 14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей педагогов друг с другом для достижения конечного результата – развития личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединены в “мини-команды” с определенными задачами.

^ 15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

^ 16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны педагогов;
• помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

Технология успешного управления школой

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

^ Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.

^ Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива. При распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников должно быть четким, определенным, оформленным в письменном виде;
• каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы;
• обязанности должны быть четко расчленены;
• права решения делигируются вниз в максимально возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и эффектиным, а сотрудники интеллектуально росли, необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление доверия, это инструмент включения сотрудника в процесс управления, а следовательно, демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций является контроль.

Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство победителя и постоянно поддерживать его, потому что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения. Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, т. к. через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции -> эмоциональное состояние партнера.

^ Информация состояния – физическое и эмоциональное состояние партнеров (недомогание, усталость, душевное волнение, расстроенные чувства, испорченное настроение).

^ Информация окружения (место, обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи, температурный режим, присутствие посторонних людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового общения, можно распложить к себе, “завоевать” внимательного и доброжелательного собеседника. Не учитывая их, можно, наоборот, задеть, возмутить, травмировать его – и тогда собеседник превращается во врага.

^ Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных выводов.
2. Уметь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать.
   Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено уверенностью.
3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции неуместны.

^ Главная заповедь управления – располагать (привлекать, притягивать) к себе подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и подчиненными, является необходимым условием их служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.

Успех директора школы зависит не столько от наличия деловых качеств, сколько от умения их ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.

Важно как ярко и интересно подать себя, произвести хорошее впечатление, так и распознать характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных интеллектуальных и нравственных, но и эмоциональных и физических затрат. За счет каких же ресурсов можно справиться с такой огромной ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе функции саморегуляции, самокоррекции, самоорганизации, т.е. надо познать себя, преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не надеясь ни на кого, следует использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы любого человека практически неограниченны. Поверив в неограниченность своих ресурсов, человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это лишь тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и психологического развития, обладает навыками управления различными состояниями и использования своего потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои поведенческие и эмоциональные реакции, распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из конфликтной ситуации, уметь быстро восстановиться и переключиться, привести себя в творческое состояние, необходимо:

^ 1. Принять себя таким, какой ты есть, обрести любовь к себе, признав собственную уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти в себе качества, помогающие понять мнение, точку зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции, состояния в различных жизненных обстоятельствах, ситуациях, отрезках времени, исследовать свой характер, особенности его проявления в различных сферах его деятельности, постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и предпочесть любовь страху.

Функции управления.

Функция управления (от латинского function- совершение, исполнение)- это отношение между управляющей системой и управляемым объектом, требующее от управляющей системы выполнения определенного действия для обеспечения целенаправленности и (или) организованности управляемых процессов.

Различают общие функции управления, называемые еще управленческими действиями (это планирование. Организация, руководство. Контроль, анализ и др.), и конкретные функции, когда управленческое действие названо не само по себе, а вместе с объектом, на который оно направлено: например планирование работы с педкадрами, контроль качества образования организация деятельности кружков качества и предметных кафедр и т.д.

Из множества функций рассмотрим только некоторые- наиболее важные для достижения качества работы образовательного учреждения.

Для очень опытных, зрелых руководителей структуры (алгоритм) управления качеством работы образовательного учреждения как управления по результатам могут быть выстроены как последовательность четырех основных управленческих действий. Напомним их.

Планирование. По сути оно включает работу по составлению программу развития школы (или программы локальных и модульных экспериментов);

Организация предполагает построение организационной структуры индивидуальных и коллективных (вновь созданных и существующих прежде, временных и постоянно действующих) субъектов, участвующих в управлении качеством работы образовательного учреждения.

Руководство. Это управленческое действие, предполагающее прежде всего мотивационную работу со всеми участниками образовательного процесса на основе изучения их потребностей, влияние на эти потребности с целью их изменения, имеет особой значение. Ведь речь идет об изменении (развитии) их педагогического мировоззрения, ценностных ориентаций, почти наверняка для большинства педагогов- о смене парадигмы образования, об обучении педагогов исследовательским умениям. Это огромная повседневная работа, которая специально заранее продумывается и планируется, так как сопротивление какой-то части коллектива неизбежно, как речь идет о дополнительной большой по объему работе, о постановке перед школой новых напряженных целей.

Практика показывает, что функция руководства, главной сущностной частью которой является мотивационная работа руководителей, хотя и принимается управленцами, но чаще всего приговаривается, а не реализуется.

Контроль носит особый по содержанию характер, ибо предполагает периодическое (эта периодичность в каждом конкретном случае своя) отслеживание текущих, промежуточных, конечных и отдаленных результатов образовательной деятельности. Сравнение этих результатов с прогнозом, в случае необходимости корректировку спрогнозированных целей (результатов) и в целом программы развития вплоть до плана действий. Эту функцию систематически (частота определяется директором, дабы она была оптимальной) выполняют сначала сами педагоги, а затем и группы мониторинга, заместители директора школы.

^ Стиль руководства

Влияние ситуации и ее восприятие на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым.

Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.

Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

^ Традиционный подход.

Изменение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога

К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов в университете Иова, с десяти-одиннадцати летними детьми и в результате анализа и осмысления данных он выделил три «классических» стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• нейтральный (или анархический).

Названия стилей явно были навеяны К. Левину политическими событиями этой эпохи, хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обозначаются теперь как:

• директивный;
• коллегиальный;
• попустительский.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет обработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, но …Решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.

Впрочем, довольно вероятен обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну, а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.

Во-вторых, существенный момент связан с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком- то конкретном эпизоде организационной жизни может себя не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходиться иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д. ,

Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимности власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего поведения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известным всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

Резкий неприветливый, приказной тон;

Отделение себя от группы.

Организационная эффективность: в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль.

Стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Характерные формы внешнего проявления:

Руководителю больше свойственны общительность;

Доброжелательность;

Преобладание в речи «мы» над «я».

Организационная эффективность: демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль.

Стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Характерные формы внешнего проявления:

• служит безучастный вид руководителя;
• его стремление быть незаметным;
• заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Организационная эффективность: попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления , которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

^ Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

^ Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

^ Список литературы.

Андреева Г. М. Социальная психология. 2-е изд. - М.,1988г.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994г. с.502, 514.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993г.

Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. – В книге: Социално-психологические аспекты социалистического соревнования. – М.. 1977г.

Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993г. с. 300

Кибанов А. Я. Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М., 1993г. с. 6

Кричевский Р. Л. Если вы – руководитель. – М., 1988г.

Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. с. 109

Питер Ф. Драккер. Управление нацеленное на результаты. – Политическая школа бизнеса. – М., 1994г.

Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М. В. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М., 1997г.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 1998г.

Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. – Л., 1980г. с. 101

Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986г.

Семенов А. К., Маслова Е. Л. психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. с.66

Филипов А. В. Ильин Г. Л. Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы психологии. 1987г. № 5

Шакуров Р. Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом. – М., 1982г. с. 158

Яккона Л. Карьера менеджера. – М., 1990г. с 206

М.М. Поташник, менеджмент в образовании. -М..2000 г.

Современные технологии управления и основы их реализации в образовательных организациях ВПО

Modern control technology and the basis of their implementation in educational institutions VPO

Н . Б . Г олованова

N.B.Golovanova

доктор экономических наук, профессор;

Заместитель проректора по методической работе;

e - mail : nataligol @ inbox . ru

А.В. Бекаева

A . V . Bekaeva

Кандидат экономических наук

Доцент кафедры маркетинга и коммерции

ФГБОУ ВО «Московский государственный университет информационных технологий, радиотехники и электроники»,

e-mail: [email protected]

Аннотация : Статья посвящена обоснованию актуальности и целесообразности использования современной технологии управления «Управление по результатам» в деятельности организаций сферы высшего образования, функционирующих в современных условиях реформирования российского образования.

Abstract: the Article substantiates the relevance and practicability of the use of modern technologies of management «Management By Objectives», " in organizations of higher education, functioning in modern conditions of reforming of Russian education.

Ключевые слова: высшее образование, модернизация, образовательная организация, управление по результатам.

Keywords: higher education, modernization, educational organization, management By Objectives.

Образование как социальный институт в современном обществе выполняет ряд важнейших взаимосвязанных функций, реализация которых направлена на удовлетворение как индивидуальных, так и общественных потребностей. Вся история развития общества убедительно свидетельствует о том, что образование и общество неразрывно связаны между собой, и связь эта носит двусторонний характер. С одной стороны, образование является главной преобразующей силой общества; способствует наращиванию интеллектуального потенциала страны, создает необходимые условия для динамичного развития общества, повышения благосостояния граждан и вообще саму возможность дальнейшего прогресса. С другой стороны, все основные процессы экономического, политического и социального характера, происходящие в обществе и проблемы, с которыми оно сталкивается, отражаются на сфере образования.

Являясь одним из ключевых элементов современной общественной системы, образование интегрировано в начавшийся процесс модернизации, ибо последняя может быть результативной присоблюдения принципа комплексности, то есть при условии включения в нее всех без исключения элементов системы. Целью модернизации профессионального образования, прежде всего, является создание устойчивого и динамично развивающегося социально-экономического механизма, который может обеспечить развитие системы образования в соответствии с потребностями общества. Показателем такого соответствия является, в частности, сбалансированность рынка труда и рынка образовательных услуг.

Очевидно, что объектом модернизации должны стать не только образовательные технологии, содержание учебного процесса, ресурсная база образовательных организаций, но и технологии управления. Как справедливо замечено в публикации Е.В. Сапкуловой, и теоретикам и практикам понятно, что решение проблем реформирования образования безотносительно к преобразованию системы управления им невозможно; модернизация системы образования предполагает изменение и системы управления . Причем эти изменения касаются всех уровней управления, то есть, и органов государственного управления, и системы управления образовательной организацией, которые для достижения наилучшего эффекта реформирования должны осуществляться однонаправленно и практически синхронно.

Если рассматривать управление на уровне образовательной организации, то можно выделить два основных аргумента в пользу необходимости модернизации управления. Первый аргумент связан с развитием рыночных отношений вообще и в сфере профессионального образования, в частности. Их проявлением стало появление негосударственного образовательного сектора; переход к хозяйственной самостоятельности государственных образовательных организаций; появление платных образовательных услуг в государственных образовательных организациях; прекращение централизованного распределения выпускников; становление процессов взаимодействия формирующегося рынка образовательных услуг с рынком труда; усиление конкуренции образовательных организаций; развитие, помимо основной, других видов деятельности (предусмотренных уставом образовательной организации) с целью дополнительного привлечения экономических ресурсов и пр.

Поскольку образование относится к сфере социальных услуг и представляет собой, как сказано в Законе об образовании в РФ, общественно значимое благо, , то очевидно, что развитие рыночных отношений и использование рыночных инструментов имеет определенные особенности и ограничения. Вместе с тем, являясь неотъемлемым элементом рыночной системы, образовательные организации, уже не могут рассчитывать на успешную деятельность, не считаясь с действием рыночных механизмов. Это вынуждает их перестраивать свою работу, в том, числе, и организацию управления, которое, опираясь на использование только традиционных методов и технологий,уже не может обеспечить устойчивого положения образовательной организации.

Вторым аргументом необходимости модернизации управления образовательной организации следует назвать имманентно присущее управлению «отставание» от развития производственных процессов. Практика показывает, что развитие производственной деятельности и управления имеет асинхронный характер при запаздывании развития управленческих технологий. В результате возникает так называемый организационный лаг, то есть,развитие и совершенствование производственного процесса осуществляется в условиях использования старых управленческих технологий и методов. Такая ситуация негативно влияет на общую эффективность деятельности организации и определяет объективную необходимость «подтягивания» технологий управления.

Очевидно, что проблема несоответствия в темпах изменения производственных и управленческих технологий имеет место и в образовательных организациях. Причем, в силу определенной «рыночной ограниченности» это несоответствие является несколько большим, чем в коммерческих организациях. Однако, сегодня уже понятно, что использование «традиционного» управления становится тормозом для дальнейшего развития, а значит, повышение результативности и эффективности функционирования образовательных организаций, прежде всего сферы высшего профессионального образования, невозможно без адекватного изменения методов и инструментария управления.

В этой связи внедрение современных технологий и методов управления образовательными организациями следует рассматривать как одну из задач как управляющей по отношению к образовательным организациям подсистемы, в данном случае, Министерству образования и науки РФ (Минобранауки РФ), так и руководству самих образовательных организаций. Решение указанной задачи позволит обеспечить целостность и комплексность развития системы высшего профессионального образования с учетом предъявляемых к ней требований.

Сегодня спектр современных технологий, дающих ощутимый эффект организационной результативности, довольно широко. К числу наиболее широко используемых относится концепция сбалансированной системы показателей BSC, управление эффективностью бизнеса BPM, управление на основе ключевых показателей эффективности – KPI, управление по целям.

При несомненно существующих различиях в способах и механизмах управления, которые реализуются в рамках каждой из названных концепций, общим для них является философия управления.Все вышеназванные концепции ориентируют управление на внешнюю среду организации. Если в традиционном управлении объектами основных управленческих воздействий является внутренняя среда организации, то современные технологии смещают приоритеты на внешнюю среду. Такая переориентация продиктована тем, что в современных условиях важно не только и не столько, что происходит во внутренней среде организации, сколько то, как результаты ее деятельности воспринимаются и оцениваются внешней средой, теми субъектами внешней среды, которые являются основными заинтересованными в деятельности организации сторонами. Сегодня, как указывал один из ведущих специалистов в области менеджмента П. Друкер, нет смысла оценивать организацию по состоянию и ситуации во внутренней ее среде, так как это противоречит самой функции и природе организации . И именно реакция внешней среды становится главным критерием того, насколько успешна и результативна организация.

Интеграция различных современных технологий управления привела к появлению более широкой, целостной модели руководства, сориентированного на достижение взаимосвязанных, взаимозависимых количественных и качественных целей, на получение эффективным образом нужных результатов, получившей название управление по результатам.

Технология «Управления по результатам» (Management By Objectives), появилась как ответ бизнеса на управленческие проблемы. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives (MBO ) в период ее становления, заключалась в обеспечении маневренности бизнес-организации, создании условий быстрого и адекватного ее реагирования на изменения внешней среды. Проблема заключалась в том, что использование традиционного управления коммерческими организациями – управления по отклонениям (когда управляющее вмешательство осуществляется лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение от установленных норм), не давало ожидаемого результата. Причина была, прежде всего, в повышении сложности и динамичности внешней среды, интенсификации социальных и технологических изменений.

Относительно традиционного подхода к управлению, система MBO представляла собой новый взгляд, новую философию бизнеса, а значит, и новые принципы управления им. Основная идея этой концепции состояла в том, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Получив сначала широкое распространение в коммерческом секторе, концепция управления по результатам в последующем «прижилась» и в государственном секторе.и сфера образования не стала исключением.

Management By Objectives переводится на русский язык как «управление по результатам», что точно передает основной смысл этой концепции управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение.

Актуальность и целесообразность внедрения технологии управления по результатам для образовательных организаций ВО связана с тем, что современная образовательная организация может успешно функционировать лишь в том случае, если достаточно быстро и адекватно реагирует на изменения внешней среды, на меняющиеся потребности основных заинтересованных в результатах ее деятельности сторонах. Использование механизмов управления по результатам позволит образовательным организациям наиболее успешно преодолевать динамичность внешней среды, формировать элементы эффективного контроля и оценки распределяемых ресурсов, оперативно реагировать на возможные отклонения от желаемого результата, обеспечивать получение результата с помощью доступных ресурсов.Именно эта технология управления позволит реализовать ориентированное на результат мотивирующее взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, основанное на согласованной совокупности организационных целей и задач. В сфере высшего профессионального образования это может быть взаимодействие Минобранауки РФ и подведомственных образовательных организаций; руководства образовательной организации и ее персонала.

Говоря об основах практической реализации технологии управления по результатам в образовательных организациях ВО, следует разделить их субъективные (личностные) и организационные.

Субъективные основы связаны с осознанием руководством образовательной организации необходимости внедрения современных технологий управления. Объективно, необходимость модернизации управления связана с изменением условий деятельности образовательных организаций, которые «подталкивают» руководство на переход к новому управлению. Мониторинг образовательных организаций, влияющий на их привлекательность; распределение контрольных цифр приема (а, следовательно, и выделение средств государственной субсидии); введение новой системы оплаты труда работников, предполагающей ориентацию на конечные результаты деятельности; необходимость привлечения экономических ресурсов, в том числе, за счет приносящей доход деятельности и целый ряд других обстоятельств вынуждает менеджмент образовательных организаций заботиться о результатах их функционирования и искать возможности их улучшения. И если в краткосрочном периоде инерция прошлых успехов еще позволит удерживаться на плаву, то в долгосрочной перспективе без должного внимания к улучшению результатов деятельности выживание образовательной организации станет весьма проблематичным.

Не секрет, что именно субъективный, а точнее, человеческий фактор становится часто основной преградой для внедрения новых технологий управления: управленческие новации рассматриваются как дань моде, как реформаторский синдром, а не как объективная необходимость. При этом своеобразно трактуется и сама задача перехода к инновационному управлению по результатам, которая заключается не в том, чтобы помочь "вмонтировать" новые подходы в практическую деятельность, определить место и функции модернизированных принципов в механизмах управления образовательной организации, организовать взаимодействие с другими элементами управленческих механизмов, а преимущественно в том, чтобы принизить их роль, показать кажущуюся надуманность теоретических положений и нецелесообразность абстрактных рекомендаций практического свойства.

Причины такого отношения, как правило, кроются в убеждении, что новации не требуются, что можно решить имеющиеся проблемами старыми методами, наконец, в страхе перед предстоящими изменениями. В результате вместо решения действительно важной и насущной проблемы, которая связана с поиском эффективного средства обновления управления, изменения носят формальный или половинчатый характер и не приносят реального положительного результата.

Преодоление сопротивления изменениям на всех уровнях управления образовательной организации являются необходимой основой и залогом успеха будущих преобразований. Однако, как показывает практика, пожалуй, это самый непростой момент и осознание необходимости внедрения современных технологий управления происходит значительно медленнее, чем того требуют объективные обстоятельства.

После того, как понимание необходимости и целесообразности изменения управления и его модернизации наступает, начинается период формирования организационных основ управления по результатам. С этой точки зрения необходимо выделить:

Формирование концептуальных основ внедрения современных технологий управления, определяющих состав, взаимосвязь и взаимодействие основных функциональных подсистем;

Формирование механизма управления по результатам, увязывающего методы управления, рычаги, стимулы и ресурсное обеспечение образовательной организации;

Разработку инструментария управления по результатам, включающего формирование системы показателей результатов деятельности образовательной организации и методов их оценки; построение системы управленческого учетаорганизацию управленческого учета, направленного на обеспечение заинтересованных пользователей релевантной информацией для оценки результатов по достижению целей и заданных параметров (индикаторов), принятия эффективных управленческих решений.

Из всех перечисленных вопросов наиболее сложным и дискуссионным является вопрос о том, что считать результатом деятельности образовательной организации ВО, каким образом оценивать достигнутые результаты и как к ним относиться.

Управление по результатам - это конструктивное достижение именно того результата, которого желали и который можно признать оптимальным, а не того, которого не планировали и не хотели, но он состоялся, пусть даже в целом позитивный.С учетом имеющихся различных точек зрения управление по результатам можно определить как процесс получения конкретных, продуманных, намеченных в соответствии с объективными возможностями достижения результатов деятельности образовательной организации; это система действий и поведения персонала образовательной организации, которое в отличие от традиционного управления, устремленного к тому, чтобы что-то сделать, лишь бы выполнить задачу, нацелено на достижение конкретных результатов, которые будут приняты внешней средой, всеми заинтересованными сторонами.

Из приведенного определения понятно, что именно является базовой основой (становым хребтом) самой дефиниции "управление по результатам" – результаты деятельности образовательной организации.

Так как с точки зрения управления наиболее предпочтительным является количественная характеристика результатов деятельности образовательной организации, то возникает необходимость формирования системы показателей, характеризующей достигнутые результаты. Эта система, по нашему мнению, должна включать следующие блоки показателей:

Показатели приема в образовательную организацию:

a ) численность общего приема;

б) численность целевого приема;

в) численность приема студентов на бюджетной и внебюджетной основе.

Показатели данного блока отражают уровень популярности, репутации образовательной организации. Действительно, чем выше репутация образовательной организации, тем более привлекательной она является для родителей и абитуриентов, работодателей, государственных органов управления образованием в лице Минобрнауки, распределяющего на конкурсной основе контрольные цифры приема. Показатели, входящие в первый блок, характеризуют деятельность образовательной организации с точки зрения результативности, как всей деятельности организации, так и агитационной компании по новому набору.

Показатели трудоустройства выпускников образовательной организации:

a ) численность трудоустроенных выпускников;

б) численность выпускников, трудоустроенных по полученной специальности или направлению подготовки;

в) численность выпускников, трудоустроенных в соответствии с договорами с работодателями.

Показатели данного блока являются индикатором востребованности молодых специалистов – выпускников образовательной организацией - внешней средой в лице организаций различных секторов и видов деятельности национальной экономики. Они характеризуют деятельность с точки зрения результативности основной, образовательной деятельности и качества организации учебного процесса: уровня организации и качества теоретического обучения; уровняпрактического обучения и стажировок (обязательные мероприятия, предусмотренные учебным планом; создания условий для совмещения работы (на условиях неполного рабочего дня) и учёбы; эффективности внутривузовской системы контроля качества освоения обучающимися образовательных дисциплин, предусмотренных учебным планом; внеаудиторную работу со студентами в части мероприятий, направленных на формирование и развитие у обучающихся лояльного отношения к выбранной профессии, способности анализировать состояние и основные тенденции развития рынка труда, навыков самостоятельного поиска работы; наконец, организацию взаимодействия вуза с работодателями - комплекс специальных мероприятий, организуемых вузом совместно с заинтересованными работодателями с целью повышения уровня востребованности выпускников вуза на рынке труда.

Показатели финансовых результатов и ресурсов образовательной организации:

a ) объем субсидии на выполнение государственного задания по оказанию услуг высшего профессионального образования;

б) объем внебюджетных средств, привлеченных для выполнения образовательной деятельности;

в) объем средств, привлеченных для выполнения научно-исследовательских работ.

Показатели третьего блока позволяют получить стоимостную характеристику усилий образовательной организации в реализации основных направлений деятельности – образовательной и научной. Высокий уровень организации учебной и научно-исследовательской деятельности позволяет образовательной организации успешно решать вопросы привлечения экономических (прежде всего, финансовых ресурсов) для осуществления деятельности и создания условий для динамичного развития образовательной организации, постоянного совершенствования материально-технической базы учебного и исследовательского процесса.

Следует отметить, что все включенные в систему показатели результатов деятельности образовательной организации, являются абсолютными величинами. А это значит, что их значение зависит от размера образовательной организации. В связи с этим, представляется необходимым и целесообразным дополнить каждый блок системы относительными показателями, характеризующими результативность деятельности. В частности, в первом блоке это может быть показатель уровня конкурса в образовательную организацию; во втором – уровень трудоустройства выпускников, уровень профессиональной востребованности; в третьем блоке – финансовые показатели в расчете на одного сотрудника образовательной организации или на единицу профессорско-преподавательского состава.

Так как большинство образовательных организаций осуществляют образовательную деятельность по нескольким укрупненным группам и уровням образования, то все приведенные показатели имеет смысл рассматривать не только в целом по образовательной организации, но и в детализированном разрезе. Это позволит не только конкретизировать общие показатели результатов, но и оценить вклад отдельных структурных подразделений в общие результаты.

Очевидно, что возможны и иные варианты построения системы показателей, характеризующей результаты деятельности образовательной организации, предполагающие как иной перечень показателей, так и их количество. Но основным критерием включения того или иного показателя в систему должна быть его связь с внешней средой организации, ибо, как уже подчеркивалось выше, все результаты реализуются только во внешней среде организации.

Наконец, говоря об организационных основах реализации управления по результатам, следует сказать о необходимости формирования в образовательной организации соответствующей системы управленческого учета.

С точки зрения теории для перехода на технологию управления по результатам управленческий учет должен быть построен либо в привязке к местам возникновения затрат (центрам затрат), либо в привязке к центрам ответственности.

По отношению к процессу реализации основной деятельности места возникновения затрат можно классифицировать на образовательные (основные и обеспечивающие) и административно-управленческие (основные и общие). К первым относятся структурные подразделения, непосредственно участвующие в реализации ООП (выпускающие кафедры, общеобразовательные кафедры, учебные лаборатории, места прохождения практики и т.п. – которые могут быть отнесены к основным; а также вычислительные центры, объекты социальной инфраструктуры и пр., которые могут быть отнесены к обеспечивающим). Ко второй группе мест возникновения затрат – административно-управленческой - следует отнести структурные подразделения, выполняющие функции управления и организации учебного процесса в рамках основной образовательной программы (ректорат, деканаты, учебно-методическое управление, управление контроля качества и т.д.), которые относятся к основным, и структурные подразделения, выполняющие функции общего управления и обслуживания, в которые входят бухгалтерия, планово-экономическое управление, управление кадров, отдел маркетинга и т.д.).

Очевидно, что номенклатура мест возникновения затрат будет различна в образовательных организациях и определяется ее организационной структурой. Однако укрупненные группы мест возникновения затрат, по нашему мнению, являются инвариантными, так как отражают основные принципы организации деятельности образовательной организации.

Ряд исследователей считает, что вместо выделения центров затрат управленческий учет в образовательной организации следует построить на выделении центров ответственности, полагая такой подход более эффективным.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам: функциям, выполняем центром ответственности; объемуполномочий и ответственности; критериям уровня полномочий руководителей подразделений; функциональному принципу; территориальному принципу.

Основная ценность управленческого учета по центрам затрат или центрам ответственности состоит в том, что субъект управления может четко определить «прибыльные» или «убыточные» структурные подразделения, «доходные» образовательные программы, быстро и с высокой степенью точности оценить затраты на реализацию новых проектов и учебных программ, открытие новых учебных факультетов и внедрение новых форм обучения, то есть на практике реализовать управление по результатам.

Не вызывает сомнения сложность поставленной задачи, что отчасти подтверждается разнообразием мнений по данному вопросу. Внедрение управленческого учета в образовательных учреждения, соответствующего современным технологиям управления, требует соответствующего методического и нормативного обеспечения, времени на реализацию и др. Но ценность получаемой в этом случае информации, на наш, взгляд «перевешивает» трудности ее получения.

Список литературы

1. Сапкулова Е.В. Концепция «Управления по результатам»: особенности, принципы, актуальность для управления образовательными системами.// Теория и практика образования в современном мире: материалы межд. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, февраль 2012 г.). – СПб.:Реноме, 2012. – с.82 -86.

2. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 13.07.2015) "Об образовании в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015)

3. Друкер П. Задачи менеджмент а в XXI веке.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. -272 с.

4. Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. – 2011. - №4

/* Style Definitions */

table.MsoNormalTable

{mso-style-name:"Обычная таблица";

mso-tstyle-rowband-size:0;

mso-tstyle-colband-size:0;

mso-style-noshow:yes;

mso-style-priority:99;

mso-style-qformat:yes;

mso-style-parent:"";

mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;

mso-para-margin-top:0cm;

mso-para-margin-right:0cm;

mso-para-margin-bottom:10.0pt;

mso-para-margin-left:0cm;

line-height:115%;

mso-pagination:widow-orphan;

font-size:11.0pt;

font-family:"Calibri","sans-serif";

mso-ascii-font-family:Calibri;

mso-ascii-theme-font:minor-latin;

mso-fareast-font-family:"Times New Roman";

mso-fareast-theme-font:minor-fareast;

mso-hansi-font-family:Calibri;

mso-hansi-theme-font:minor-latin;}

ВВЕДЕНИЕ

Информатика и современные информационные технологии (СИТ) занимают особое положение в современном информационном мире. Навыки владения компьютером, умение использовать СИТ в своей повседневной работе, работа в Интернет, знание теоретических основ информатики, информационная культура, умение создавать и использовать электронные информационные ресурсы, находящиеся в распоряжении человечества – таковы приоритеты нового века.

В связи с этим очевидно повышение внимания органов государственного управления к информатизации образования.

Основные направления модернизации российского образования связаны с повышением его качества, доступности и эффективности. Концепция Модернизации Российского образования выдвигает созвучные требования и к процессу управления образовательным учреждением.

Одним из важнейших направлений в области информатизации образования является использование в системе управления образованием информационно-коммуникационных технологий.

В связи с ростом требований к информационно-аналитической деятельности руководителей образовательного учреждения в управленческой науке идёт активный поиск путей эффективного сбора, хранения и анализа школьной педагогической информации. Повышение качества управления образовательным учреждением нуждается в разработке новых технологий управления информационными потоками.

Актуальность темы обусловлена рядом факторов:

 объём информации о ходе протекания и результатах образовательного процесса становится выше, чем уровень достаточного понимания этой информации;

 механическая обработка без определённого стандартного алгоритма не даёт оперативных данных, позволяющих принимать оптимальные управленческие решения по результатам деятельности;

 работа образовательного учреждения в инновационном режиме требует

многогранного анализа образовательной деятельности, оперативного прослеживания динамики изменений и своевременной корректировки;

 сложные информационные модели (автоматизированные системы управления образовательной организацией), как правило, не оправдывают себя с финансовой точки зрения, поэтому необходимо и целесообразно компьютерные технологии вводить там, где алгоритм управления достаточно прост и технически осуществим с относительно небольшими затратами.

В работах В.С. Аванесова, В.П. Беспалько, И.А. Зимней, М.М. Поташника,

А.И.Субетто, Н.А. Селезнёвой, П.И. Третьякова, Т.И. Шамовой, Т.К. Чекмарёвой, М.А.Сергеевой и др. созданы теоретические предпосылки проектирования эффективной действующей системы управления качеством образовательного процесса, информационного обеспечения образовательного учреждения.

Соловьёв В.Н., Матрос Д.Ш., Мельникова Н.Н., Белушкин С.Д., Перегудов Ф.И., Новожилова Н.В., Швецова С.В., Каракозова Е.Н. и др. рассматривают теоретико-методологические основы компьютеризации и автоматизации системы управления образовательным учреждением.

Реальный процесс позитивных преобразований в общеобразовательной школе на основе использования ИТ в управлении характеризуется определёнными противоречиями:

 между необходимостью строить процесс компьютеризации управления на научной системной основе и фактическим осуществлением его путём развития отдельных направлений – составных элементов системы (технического оснащения, обеспечения программными средствами, подготовки кадров и др.);

 между научно-технократической и гуманитарной парадигмами процесса

управления образовательным учреждением, обусловленными, с одной стороны, прогрессом техники и достижениями науки управления, с другой стороны, необходимостью реализации человекоцентристского подхода в управлении, основанном на субъект-субъектных отношениях;

 между необходимостью организации управления с применением новых информационных технологий и недостаточным уровнем подготовки педагогических кадров для работы с современным программным обеспечением.

Учитывая эти противоречия и была выбрана тема проекта, а проблема

сформулирована следующим образом: выяснить, каковы условия и механизмы использования в управлении МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле» современных информационных технологий.

Решение этой проблемы и составляет цель моего проекта.

Объектом наших исследований является система внутришкольного управления вМБОУ «СОШ пос.Круглое Поле»

Предмет исследования – процесс использования информационных технологий в управлении МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле»

Основные задачи :

1. Обоснование процесса использования СИТ в управлении образовательным учреждением.

2. Разработка теоретической модели управления образовательным учреждением с применением информационных технологий.

Гипотеза исследования основана на предположении о том, что эффективность действующей системы управления образовательным учреждением может быть повышена,если:

 процесс управления ОУ будет строиться с учётом современных требований, в единстве с совершенствованием информационных технологий, что обеспечивает создание единого информационного пространства образовательного учреждения;

 будут созданы информационные банки, способствующие сокращению времени и затрат на выполнение операций, снижению вероятности появления ошибочной информации в отчётных документах;

 средства ИТ своевременно обеспечат администратора исчерпывающей информацией в наиболее удобной форме

 будет создана совокупная общеобразовательная информационная среда с другими школами и учреждениями;

Методологическая основа исследования представлена 4 уровнями: философским, теоретическим, технологическим и предметно-методическим.

В качестве философской основы выступают философско-антропологические представления о человеке как социальном существе и субъекте деятельности; о взаимосвязи теории и практики в процессе человеческого познания; об активной роли личности в познании и преобразовании действительности; рассмотрении управления как социального процесса в диалектической взаимосвязи содержания и формы, структуры и функции.

В качестве теоретической основы исследования используется личностно-

ориентированный, исследовательский, системно-деятельностный, рефлексивный подходы

к сущности управления образовательным учреждением.

Моя работа опирается также на:

 концептуальные подходы к обоснованию информатизации образования;

 общую теорию прогнозирования образовательных систем;

 теоретико-методологические основы управления ОУ;

 методы историко-педагогического исследования;

 методы теоретического исследования;

 методы эмпирического исследования.

Источники : теоретическая, философская, психолого-педагогическая литературапо изучаемой проблеме, диссертационные исследования, материалы периодической печати.

Этапы:

1-й этап.

 Изучение и анализ теоретико-методологической, психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, определение его концептуальных предпосылок.

2-й этап.

 Систематизация накопленных сведений по проблеме внутришкольного управления с использованием информационных технологий.

 Создание теоретической модели информационных потоков в ОУ

 Создание модели информационно-управляющей системы образовательной организации с использованием информационных технологий.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключаются в том, что оно вносит вклад в развитие информатизации образования, выявляет возможности применения ИТ в проектировании систем управления ОУ.

Практическая значимость исследования: на основе созданных моделей информационных потоков и управления с использованием СИТ в МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле» возможно их внедрение и разработка системы управленческого мониторинга в любой общеобразовательной организации Тукаевского района.

1. Информация и информатизация

Наступило время, которое учёные характеризуют «информатизацией общества», под которой понимается «процесс возрастания объёма научных знаний и иных сведений, вовлекаемых в сферу труда и иные сферы общественной жизни».

Существует огромное множество различных определений понятия «информации», но их нельзя свести к единому содержанию.

В философском словаре даётся следующее определение: «Информация (от латинского informatio – ознакомление, разъяснение, представление, понятие) – это во-первых, сообщение, ознакомление, осведомление о положении дел, сведения о чём-либо, передаваемое людьми; во-вторых, уменьшаемая, снимаемая неопределённость в результате получения сообщений; в-третьих, сообщение, неразрывно связанное с управлением; в-четвёртых, передача, отражение, разнообразие в любых объектах и процессах(живой и неживой природы)».

С середины ХХ века это понятие включило в себя и обмен сведениями между «человеком и автоматом» и «автоматом и автоматом».

Теория организации сводит формулировку понятия «информации» к следующей:«Данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение, называются информацией».

А.И. Берг, академик АПН, точно характеризует современное состояние информационного общества, утверждая, что без полноценной информации нет прогресса. С.И. Архангельский понимает информацию как основной мыслительный материал.

Приведённые точки зрения можно рассматривать как взаимодополняемые. В данной исследовательской работе мы принимаем точку зрения Т.К. Чекмарёвой, которая истолковывает информацию как некоторую совокупность сведений, сообщений, данных, определяющих меру потенциальных знаний человека о тех или иных явлениях или процессах, их взаимосвязи.

2. Информация и управление

Информационная среда любой организации подчиняется закону информированности-упорядоченности: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится получить как можно больше достоверной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения)» В моей работе за основу я приняла определение управленческой информации Т.И. Шамовой.

Управленческая информация – это те данные, которые обладают для руководителя определённой новизной и требуют принятия им управленческого решения.

По мнению Ю.А. Конаржевского, возможно интенсифицировать управление на основе информации, представленной как системе, отражающей во всём многообразии управляемый объект.

«По форме управление любой социальной системой (в том числе и образовательной организацией) представляет собой процесс переработки информации. В общих чертах он состоит из трёх основных этапов: сбора информации о состоянии управляемого объекта, переработки её и выдачи командной информации (управленческое решение)»

Схема управления ОУ

1 – управляющая система;

2 – командная информация;

3- управляемая система;

4 – информация о состоянии управляемой системы;

5 – данные о состоянии внешней среды;

6 – директивная информация вышестоящих органов, достижения науки, передовой педагогический опыт.

Конаржевский, выстраивая схему управления образовательным учреждением, посути доказал, что управление – это информационный процесс, где управляющая системаполучает информацию о системе управляемой, анализирует её, и на основе анализа данных о состоянии внешней среды, а также с учётом директив вышестоящих органов образования, вырабатывает и принимает управленческое решение.

Это решение направлено на упорядочение управляемой системы и её перевод в новое качественное состояние. Командная информация поступает в управляемую систему, и круг замыкается.

М.М.Поташник указывает на органичную взаимосвязь двух ролей управленческой информации для руководителя – «она является основанием для принятия оптимальных

управленческих решений и средством обратной связи о реализации всех управленческих действий».

Таким образом, информация повышает научную обоснованность управленческого решения, исключает излишние затраты материальных и трудовых ресурсов, способствует повышению качества и эффективности управленческого труда и производства в целом.

Информация обслуживает все виды управленческой деятельности. В педагогическом анализе, направленном на конечные результаты деятельности образовательной организации планово-прогностическую функцию, она играет основополагающую роль. На основе аналитического обоснования создаётся стратегия, модель предстоящей деятельности коллектива; по мере выполнения организационно-исполнительской функции управленческой деятельности идёт постоянный обмен информацией и её переработка; в ходе внутришкольного контроля накапливают сущностную, конкретную, объективную информацию и на её основе принимаются регулятивные и коррекционные меры.

3. Назначение и виды управленческой информации

Назначение информации в управлении образовательным учреждением:

1. Информация способствует научному познанию окружающей действительности, расширяет знания о ней.

2. Информация даёт возможность принять оптимальное, научно-обоснованное управленческое решение, требующее меньших материальных и трудовых затрат.

3. Полная, достоверная, объективная информация повышает качество и эффективность управленческого труда и производства в целом.

4. Информация служит обеспечению работников образования результатами научных исследований, передовым педагогическим опытом, новейшими технологиями обучения и воспитания.

Эффективно выстроенная система получения внешней педагогической информации в образовательной организации своевременно обеспечивает учителей:

 результатами научных исследований,

 передовым педагогическим опытом,

 новейшими идеями и технологиями обучения и воспитания,

 директивными указаниями вышестоящих органов образования,

 регламентирующими предписаниями из учреждений, сопричастных к деятельности образовательного учреждения,

 сведениями внешней среды об условиях жизни детей в семье и т.д.

Внутренняя педагогическая информация представляет собой совокупность сведений

 о состоянии здоровья школьников,

 результатах обучения и воспитания учащихся,

 сведений об учителях, их деятельности,

 родителях,

 данные о материально-технической оснащённости образовательного процесса,

 сведения о внешних связях образовательного учреждения.

Внутреннюю педагогическую информацию подразделяют на

 оперативную,

 тематическую

 и итоговую.

Оперативная информация даёт возможность руководителю своевременно распознать зачатки негативных отклонений в образовательном процессе.

Тематическая информация преследует целью сбор сведений по конкретному вопросу, выявление тенденций в развитии объектов управления.

Итоговая информация даёт возможность сформулировать аналитическое обоснование, управлять образовательной организацией по результатам.

Существуют три основных канала поступления информации к руководителю образовательной организации:

I – формализованный (в достаточной степени достоверная, регламентированная по форме, содержанию и времени информация);

II – стихийный (не всегда объективные сведения, звонки по телефону, устные обращения, ответы и т.д.);

III – свободный (информация, представляющая профессиональный интерес для руководителя и инициируемая им).

Информационный канал – это потенциально существующая связь между элементами системы информационного обеспечения образовательной оргазизации.

Ю.М. Кузнецов указывает на то, что информационные потоки, обрушивающиеся на руководителя со всех сторон, в 4 раза превышают его возможности их обработать.

Поэтому естественно существование определённых требований к внутришкольной информации:

Точность. Информация должна быть безошибочной и объективной. Для достижения этого могут потребоваться неоднократные и независимые друг от друга проверки.

Своевременность. Информация должна быть доступна тогда, когда она необходима, не позже. Запоздалая информация может привести к дорогостоящим ошибкам и задержкам.

Уместность. Информация должна отвечать на определенные вопросы, ответ на которые необходим в настоящий момент. Информация может быть точной и своевременной, но совершенно не относящейся к делу.

Форма представления . Информация должна быть представлена в той форме, в которой ее обработка наиболее удобна в настоящий момент. (Сегодня наиболее удобно представлять информацию в электронном виде). Часто информация, представленная в неудобном или незнакомом формате попросту игнорируется.

Доступность . Информация должна быть легко доступна для того, кому она в первую очередь необходима.

4. Методы сбора информации

Развивающаяся система информации необходима для любой образовательной организации. Методы сбора информации – важнейшая часть этой системы.

М.М. Поташник приводит основные:

 изучение директивных, нормативных, методических и других документов,

 наблюдение,

 опросы,

 анкетирование,

 тестирование.

 также существуют и комплексные методы сбора информации.

В процессе их использования сразу же осуществляется анализ информации :

 метод оперативного разбора мероприятия,

 метод ретроспективной беседы,

 ведение дневниковых записей и т.д.

Своевременность полученной информации – важнейший фактор, влияющий на оптимальность её сбора.

Все методы сбора информации не универсальны, поэтому необходим их отбор и сочетание в зависимости от управленческой ситуации.

Комплекс мероприятий, направленных на получение полной информации, ориентированной на предметную область, о функционировании открытой, сложной системы,

называется мониторингом (от англ. monitor – следить, вести наблюдение).

Это понятие, заимствованное в педагогическую науку из экологии и социологии,

характеризуется понятиями:

 система,

 наблюдение,

 прогнозирование результатов,

 состояние объекта или процесса и т.д.

Мониторинг даёт целостное представление о качественных и количественных изменениях в системе, позволяет принимать управленческие решения по выводу управляемой системы в новое качественное состояние.

В современной системе мониторинговых исследований контроль занимает важноеместо. М.А. Сергеева с точки зрения системного подхода выстраивает информационную модель мониторинга и представляет процесс переработки (анализа) информации в виде схемы.

Схема анализа информации.

По сути, здесь представлены три основных этапа управления как информационного процесса:

Сбор информации о состоянии управляемого объёкта и внешней среды;

Её переработка и анализ;

Выдача командной информации.

Современные научные исследования доказывают, что мониторинг является механизмом управления при соблюдении определённых условий:

1. комплекс мероприятий по его реализации должен осуществляться как целостная система управленческого цикла;

2. совокупность мониторинговых действий должна представлять собой ин-

формационную систему;

3. необходимо сформировать целостную систему распределения потоков информации, определить условия и технологию её хранения и использования.

Таким образом, перед каждым руководителем рано или поздно встаёт вопрос о создании или корректировке существующей системы информационного обеспечения в организации.

5. Создание модели информационного обеспечения

Для создания единого информационного пространства образовательной организации необходимо в первую очередь создать целостную систему внутришкольной педагогической информации, определиться с её

 сформировать информационные потоки,

 выбрать методы сбора информации,

 обеспечить оптимальное использование и хранение информации.

Под понятием «информационный поток» мы понимаем определённое количество информации, передаваемой по каналу связи в определённый период времени.

Чтобы построить эффективную модель системы информационных потоков в ОУ, важно вывести их на определённый уровень (административно-управленческий, коллегиальный, уровень ученического самоуправления) и конкретные лица для анализа и принятия управленческого решения.

Модель - это система объектов или знаков, воспроизводящую некоторые свойства системы оригинала.

Все виды специфической функциональной информации в процессе управления становятся непрерывным круговоротом внешней, внутришкольной (оперативной, тематической и итоговой) информации и воздействующей (коррекционной) информации, исходящей от руководителя образовательного учреждения.

Модель информационного обеспечения образовательного учреждения мы выстраиваем, взяв за основу схему управления на основе информации Ю.А. Конаржевского и цикличной схеме анализа и получения воздействующей информации, построенной М.А. Сергеевой.

Построенная нами модель иллюстрирует содержание информационно-

аналитической функции управления:

«Информационно-аналитическая деятельность есть основной инструмент управления, так как одной из главных характеристик любой системы, определяющей в итоге эффективность её функционирования, является коммуникативность, определение циркулирующих в ней информационных потоков (содержание информации, степень её централизации, источники получения, вывод на уровень принятия решения). Аналитическая деятельность направлена на изучение фактического состояния и обоснованности применения совокупности способов, средств, воздействий по достижению целей, на объективную оценку результатов педагогического процесса и выработку регулирующих механизмов по

переводу системы в новое качественное состояние»

При построении модели информационного обеспечения мы учитывали органичное распределение функционала звеньев административного управления в школе.

6. Информационные технологии в управлении образовательной организацией

Чётко налаженная на практике система информационного обеспечения образовательного учреждения, сбор, переработка и анализ информации предполагает вовлечение больших по объёму массивов информации и может быть реализована лишь на основе определённых технологий.

В настоящее время в педагогический лексикон прочно вошло понятие «технологии». Однако в его истолковании и употреблении существуют разночтения:

 Технология – это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приёме труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов

производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определённым требованиям (Большая Советская Энциклопедия).

 Технология – это совокупность приёмов, применяемых в каком-нибудь деле, мастерстве, искусстве (толковый словарь).

 Технология – это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обработки, изменения состояния (В.М. Шепель).

 Если технология – это совокупность методов обработки, то информационные технологии представляют собой методы обработки информации.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология –это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимо-

действия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы.

Таким образом, если технические средства обеспечивают возможность доступа к информации в нужное время и её достаточную полноту, то овладение и использование информационных технологий делают эту возможность реальной.

К средствам СИТ относят:

 компьютеры и их периферийное оборудование,

 средства преобразования и манипулирования аудиовизуальной информацией,

 средства передачи информации,

 программные комплексы.

Они различаются по степени интерактивности и по источнику информации, поэтому их условно подразделяют на:

 технологии, обеспечивающие хранение информации, т.е. в данном случае информация выступает в виде услуги (сервиса), сюда обычно относят всевозможные банки данных, базы данных, базы знаний, телетексты;

 технологии, обеспечивающие прямой доступ к большим объёмам информации, сюда относятся различные формы коммуникации (Интернет, локальные сети).

Как было сказано выше, эффективность действия модели информационного обеспечения в школе в значительной степени определяется качеством обратной связи, поэтому способ её осуществления можно считать основным содержанием технологии управления.

Применение информационных технологий делает реализацию информационного обеспечения управления наиболее эффективной. Простейшим примером может служить компьютеризация ряда функций административной работы, которая может в свою очередь благотворно повлиять на деятельность всего учреждения в целом.

Среди основных направлений использования информационных технологий в обучении и управлении образованием Ю.С. Брановским называются следующие:

 использование компьютера и средств СИТ в качестве средства обучения, дидактического средства для моделирования различных объектов и процессов, повышения степени наглядности при изложении учебного материала; систематизации и логического упорядочения учебного материала, тренажа, контроля усвоения знаний;

 применение автоматизированных обучающих систем;

 освоение различных автоматизированных рабочих мест в образовании;

 использование технологии мультимедиа в обучении и управлении образованием;

 применение СИТ в психолого-педагогических исследованиях.

7. Модель управления образовательным учреждением с использованием новых информационных технологий

Выстраивая модель управления образовательной организацией на основе СИТ, мы учитывали, что приоритетным направлением является формирование интеллектуально развитой личности. С нашей точки зрения, эта идея в полной мере отражает веление времени и процессы, происходящие в образовании сегодня.

Цель – управление развитием образовательной организации на основе СИТ – определила следующие задачи:

- на I уровне (управления):

1. активизировать методическую работу педагогов, превращая её в научно-

методическую;

2. стимулировать экспериментальную работу педагогов;

3. создать оптимальный учебный план;

4. создать систему управленческого мониторинга, на основе образовательного

и социально-психологического комплексных исследований.

- на II уровне (педагога)

1. оптимизировать, индивидуализировать процесс обучения;

2. создать надежную систему мониторинга и контроля с учётом психологических особенностей ученика;

3. построить процесс обучения в режиме субъект-субъектных отношений;

4. повышать педагогическую квалификацию и профессиональное мастерство учителя.

- на III уровне (ученика)

1. определить зоны ближайшего развития каждого ученика на основе социально-психологического мониторинга;

2. осуществлять дифференцированный подход к обучению;

3. формировать положительную мотивацию учебной деятельности.

На основе приоритетных направлений, исходя из функций управления, мы создали вертикальную структуру управления образовательным учреждением с использованием

информационных технологий, где нами подробно рассматриваются задачи административного уровня , включающие

 автоматизацию документооборота,

 управленческий мониторинг,

 социально-психологический мониторинг,

 образовательный мониторинг.

Задачи на уровне управленческого мониторинга включают:

 комплексный контроль материального обеспечения;

 комплексный контроль финансового обеспечения;

 комплексный контроль кадрового обеспечения;

 анализ результатов образовательного мониторинга (исследование хода УВП, в том числе: выполнения учебных программ, выполнение государственного стандарта образования, состояния здоровья учащихся образовательного учреждения);

 анализ результатов социально-психологического мониторинга;

 информация о ходе инновационной деятельности в школе (процессуальные и результативные показатели)

Системный принцип организации образовательного процесса предполагает взаимосвязь всех его составляющих: содержания образования, образовательного мониторинга, социально-психологического мониторинга, которые в свою очередь определяют характер и содержание методической и научно-методической работы образовательной организации.

Сбор информации, её хранение и обработку осуществляет единый информационный центр образовательной организации. Благодаря локальной сети, являющейся связующим звеном между руководителем ОО, администрацией, информационным центром, создаётся единое информационное пространство.

Центр обеспечивает руководителю оперативное ориентирование в потоках информации и возможность быстро и эффективно структурировать базовую и текущую информацию, устанавливать причинно-следственнные, корелляционные, функциональные связи в образовательном процессе и системе управления, формировать аналитические решения, определять результативность деятельности образовательного учреждения, степень удовлетворённости участников педагогического процесса своей и совместной деятельностью.

Наглядно представленная, структурированная информация позволяет своевременно оценивать имеющиеся условия, обеспечивает многовариантностью прогнозов, выбором оптимального варианта плана при данных исходных условиях. Оперативная обработка и систематизация информации происходит в соответствии с заданными параметрами, что

позволяет увидеть и оценить степень отклонений полученных показателей от запланированных и спрогнозировать, смоделировать возможное поведение участников педагогического процесса. Использование компьютерных, информационных технологий позволит облегчить наиболее трудоёмкие и требующие в связи с этим больших временных затрат, действия учителей по повышению качества образования.

Вертикальная структура управления МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле» с использованием СИТ

I уровень

Автоматизация документооборота

Локальная сеть Internet

Базы данных

Приоритетные

направления

Использование СИТ в управлении МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле»

Администрация

(Информационный центр)

Задачи на уровне управления

Управленческий мониторинг

Диагностика Модель качества развития школы

Базы данных

Социально-психологический мониторинг

Диагностика

Модель социально-психолог.сопровождения

Базы данных

Образовательный мониторинг

Диагностика

Модель качества развития

ОП

Базы данных

Использование СИТ классными руководителямии учителями-предметниками

II уровень

Использование СИТ учащимися

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность современного руководителя образовательной организации становится всё более интеллектуальной и научной. Её эффективность обусловлена опытно-экспериментальной работой в области внутришкольного управления. Потоки информации, обрушивающиеся со всех сторон на участников образовательного процесса, не оставляют времени для раздумий о необходимости изменений в традиционном процессе управления образовательным учреждением. Столь важно, поэтому, в настоящее время обосновать аспекты управленческого экспериментирования, которые определены кардинальными изменениями во взглядах на личность в целом и личность ученика в частности.

Создание условий для самореализации всех участников образовательного процесса, освобождение руководителя от рутинной «бумажной» работы и высвобождение времени на творческую, научную деятельность связано с поиском новых школьных моделей и технологий управления их внедрением. Организация опытно-экспериментальной работы в указанном направлении приобретает первостепенное значение.

Приступая к построению информационной модели управления МБОУ «СОШ пос.Круглое Поле» мы предполагаем, что:

1. Использование информационных технологий в управлении развитием образовательного учреждения благотворно скажется не только на целеполагании, но и на таких управленческих функциях, как планирование, руководство и контроль, с точки зрения эффективности и снижения затрат всех видов обеспечивающих ресурсов.

2. Современное управление в значительной степени превращается в управление информационными потоками.

3. Проблема управления информационными потоками в свою очередь распадается на целый ряд задач, как технического, так и нравственно-педагогического свойства:

 Обеспечение надёжной защиты информации,

 Определение круга её потребителей,

 Структурирование информации таким образом, чтобы каждый пользователь имел доступ к ней в пределах своей профессиональной компетенции.

4. Чёткая организация информационных потоков в школе потребует перевода всехсубъектов в режим регулируемого взаимного информационного обеспечения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аладышев С.С. Технология структурирования информационных массивов в деятельности директора образовательного учреждения. – Барнаул: БПГУ.- 2000г.

2. Андриянова О.Г. и др. Повышение качества и эффективности внутришкольного управления на основе использования новых информационных технологий. // ИТО-2002г.

3. Богданов Е.Н., Кисель Н.В., Боровков А.Б. Управлять образовательным учреждением на основе системной компьютеризации. // Школьные технологии. – 2002г.,№1.

4. Быков В.Е., Винограй Э.Г. и др. Автоматизация управления в системе просвещения. – Томск. – 1984г.

5. Ковалевский А.Ф. Опыт применения новых информационных технологий при организации и проведении конференций. // Дистанционное и виртуальное обучение. –2002г., 4.

6. Козлова О. Информатизация образования и школьная библиотека. - // Народное образование. - 2002г., №5.

7. Конаржевский Ю.А. Педагогический анализ учебно-воспитательного процесса и управление образовательным учреждением. - М. - 1997г.

Номер работы:

Год добавления:

Объем работы:

Проект №1. Разработка содержания практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС. 3
Проект №2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска 6
Проект №3. Проектирование управленческой деятельности руководителя образовательной организации с применением технологий управления 21
Список использованной литературы 29

Выдержка из работы:

Некоторые тезисы из работы по теме Технологии управления образовательной организацией
Проект №2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Замысел проекта заключается в том, чтобы открыть языковую школу «La fiesta» для маленьких детей.
Планируется, что языковая школа будет нацелена не только на предоставление дополнительной образовательной услуги, но и на всестороннее развитие детей, их творческих способностей, кругозора и навыков межличностного общения.
Миссия проекта
Миссия проекта заключается в том, чтобы предоставлять доступные дополнительные образовательные услуги в сфере изучения иностранных языков маленьким детям в творческой и адекватной для понимания форме.
По мнению автора, сформулированная миссия проектируемой языковой школы «La fiesta» соответствует основным требованиям. Во-первых, она отражает направление деятельности языковой школы, во-вторых, показывает основные принципы ее работы – доступность и творческий подход. Помимо этого, миссия дает преподавателям школы ясное понимание целей своей деятельности, чувство ответственности за свой труд и за его результаты, осознание важности своей педагогической практики для конечного потребителя, то есть для детей.
.....

Представленный учебный материал (по структуре - Контрольная) разработан нашим экспертом в качестве примера - 15.01.2017 по заданным требованиям. Для скачивания и просмотра краткой версии контрольной необходимо пройти по ссылке "скачать демо... ", заполнить форму и дождаться демонстрационной версии, которую вышлем на Ваш E-MAIL.

Если у Вас "ГОРЯТ СРОКИ" - заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.

Если Вас интересует помощь в написании именно вашей работы, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Технологии управления образовательной организацией... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по