Sida
3

Låt oss ta den normativa serien av indikatorer i enlighet med scenen livscykel varor.

Låt oss bygga en graf över ett företags livscykel under tre år (Fig. 2).

Ris. 2. Graf över ett företags livscykel

Så, företagets produkt är i mognadsstadiet, så låt oss ändra den normativa serien enligt följande (se tabell 3).

Tabell 3 visar den faktiska tidsserien för företagsutvecklingsnivån.

Viktkoefficienterna för indikatorernas tillväxthastigheter återspeglar befolkningens rangordning - från stora värden av tillväxttakten ekonomiska indikationer till de mindre.

Tabellen beräknar också Spearman-korrelationskoefficienten, genom att ändra vilken som bedömer effektiviteten av implementeringen av den valda företagsutvecklingsstrategin.

Tabell 3

Beräkning av Spearman-koefficienten

						Spearmans korrelationskoefficient,
	Intäkter från produktförsäljning	Lönefond	Full kostnad	Materialkostnader	balansräkningsvinst
Standardsortiment

Graden av överensstämmelse mellan den normativa och faktiska serien kan bedömas med hjälp av Spearmans rangkorrelationskoefficient:

K \u003d 1 - n 3 - n

där ∑d2 är summan av de kvadratiska skillnaderna i rangordningen av indikatorer i serien;

n är antalet rangordnar i raden.

När de två sekvenserna matchar perfekt är K = +1, vilket betyder en fullständig positiv korrelation.

Med en fullständig negativ relation, K \u003d -1, i andra fall -1<К<1.

En ökning av koefficienten från -1 till +1 kännetecknar en ökning av överensstämmelsen mellan raderna, vilket innebär en ökning av effektiviteten för den valda strategin.

6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2]

Kspir2006 = 1 – = 0,9

6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]

Kspir2007 = 1 – = 1- 1,05 = -0,05

Som framgår av beräkningarna minskar koefficienten, sambandet mellan företagets mål och dess verksamhet är ganska litet. Företagets strategi LLC "Variant" behöver justeras.

Beräkningarna visade att den faktiska strukturen av företagsutvecklingsindikatorerna i största utsträckning motsvarade referensstrukturen 2006, vilket indikerar rätt val och genomförande av företagsutvecklingsstrategin och riktlinjerna.

En betydande minskning av värdet på Spearman-koefficienten 2007 är främst förknippad med en kraftig ökning av produktionskostnaden. För att åtgärda situationen är det nödvändigt att vidta alla möjliga åtgärder för att minska kostnaderna och öka försäljningsvolymerna för att öka företagets vinst.

Analys av företagsmiljön

Bedömning och analys av företagets makromiljö

Låt oss överväga analysen av makromiljön för Variant LLC. Grunden för analysen är informationen i informationspublikationer, tidskrifter samt experters åsikter och slutsatser.

Externa faktorer påverkar företaget mer än förhållandet mellan fordringar och skulder. Hit hör även befolkningens solvens, den allmänna situationen i landet m.m.

Kvalitativa egenskaper hos företagets makromiljö kräver en detaljerad beskrivning av 5 huvudområden: politiska, ekonomiska, tekniska, sociodemografiska och miljömässiga.

Det är mer ändamålsenligt att presentera en visuell representation av den aktuella situationen, huvudfaktorerna och deras manifestation på basis av tabellen (tabell 4).

Tabell 4

Miljöfaktorer

Grupp av faktorer		Manifestation av faktorer	Eventuella återkopplingsaktiviteter
Politisk	Republiken MARI-EL är ett ämne inom Ryska federationen. På republikens territorium erkänns en mängd olika former av ägande, som skyddas av lagstiftningen på samma sätt. Statlig egendom på regionens territorium fungerar i form av federal egendom, RME:s egendom, egendom för andra undersåtar i Ryska federationen. Alla fastigheter kan vara privatägda av individer och juridiska personer inom regionens territorium - med de undantag som fastställs av federal lagstiftning. myndigheter och lokala myndigheter är skyldiga att främja utvecklingen av företagande	Kräv omedelbar betalning av skuld till ministerier Frysning av företagets konton vid utebliven betalning av skulden. Höjande skattesatser	Statligt stöd till egna företag Gemensamma projekt för administrationen av RME om samarbete inom produktionsområdet
Ekonomisk	stigande elpriser för industriföretag	Enligt Ryska federationens statliga statistikkommitté för perioden från 2001. fram till 2006 uppgick ökningen av elpriserna för industriföretag till 220 %	Ökade priser för tillverkade produkter, förbättring av den tekniska processen för att eliminera möjligheten till irrationell användning av utrustning
	stigande fraktpriser	För perioden 2001 - 2006 fraktpriserna har stigit med	Inköp och användning av egen godstransport.
	Tillväxt i befolkningens reala disponibla penninginkomst	Real disponibel kontantinkomst för befolkningen i Ryssland i september-oktober 2006 ökade med 3,5 %. Monetära inkomster för befolkningen i RME under 9 månader 2006. bildas till ett belopp av 9454,3 miljoner rubel. och ökade jämfört med samma period 2005. med 27,7 % per person och månad	Eftersom företagets produkter riktar sig till köpare med en genomsnittlig inkomstnivå, med tillväxten av hushållsinkomsterna, växer kapaciteten för företagets målsegment, och därför är det nödvändigt att öka volymen av produkter
men demografiska fysisk	Befolkning	Beräknad per 1 oktober 2006. Den permanenta befolkningen i Ryska federationen uppgick till 143,3 miljoner människor och har minskat med 620,1 tusen människor sedan början av året. Befolkningsminskningen berodde på naturlig befolkningsminskning. Antalet dödsfall i RME översteg antalet födslar med 1,7 gånger. Det var 9,1 födslar och 15,2 dödsfall för varje tusen invånare i republikens befolkning.	En minskning av antalet invånare kan leda till en minskning av företagets försäljningsvolym. För att undvika detta är det tillrådligt att tillämpa en marknadsutvecklingsstrategi: sök efter och inträde på nya marknader (marknader i stora ryska städer).
	Utbildning	Det finns 3 högre statliga och 4 icke-statliga utbildningsinstitutioner i republiken, där utbildning i ekonomiska specialiteter genomförs. skolor	Förbättra kvalifikationerna och den ekonomiska läskunnigheten hos både chefs- och produktionspersonal.
	Brottslighet	Enligt inrikesministeriet för 2006. 17,5 tusen brott begicks i republiken, inklusive 66,5 % av de allvarliga och särskilt allvarliga brotten. Den vanligaste typen av brott som begås är stöld. Deras andel av det totala antalet registrerade brott var 49,3 %.	Förstärkning av den interna kontrollen på företaget för att förhindra stöld av företagets anställda, samt anställa specialarbetare som skyddar företagets egendom samt följer med de levererade produkterna.
Teknologisk	Utveckling av ny teknik och utrustning	Utveckling av inhemska maskinverktygstillverkare av utrustning som inte är sämre i tekniska parametrar än de bästa utländska analogerna, vilket gör det möjligt att tillverka det erforderliga breda utbudet av produkter Uppkomsten av nya material, utrustning, teknologier	Inköp av mer modern och effektiv utrustning för inhemsk produktion för att förbättra kvaliteten och minska produktionskostnaderna. Ytterligare investeringar i know-how och kapacitetsuppgraderingar
Ekologisk	År 2006 uppskattades mängden förorenat avloppsvatten som utsläpps till ytvattenförekomster till 177 miljoner kubikmeter. meter.). 37,5 tusen kubikmeter brann ner och skadades i knoppen. meter skog dog 290 hektar unga träd. Skadorna från skogsbränder uppgick till 35,5 miljoner rubel. Bland industrier när det gäller utsläpp intar land- och rörtransporter en ledande position. En av de viktigaste luftföroreningarna i RME är fortfarande vägtransporter.	Öka användningen av icke-avfallsteknik Utsläppsminskning Utföra verksamhet för skydd, restaurering av skog resurser, agitation av befolkningen	Tillväxt av utsläpp till atmosfären och vattenbassängen Hotet om brandrisk för företaget

Faktorerna för mikromiljön inkluderar ibland inte bara organisationen ( företag), men även konsumenter kunder), konkurrenter ( konkurrenter) och partners ( kollaboratörer). Enligt de engelska namnen på dessa komponenter är företagets mikromiljö betecknad som 4C.

På fig. 1.2 visar faktorerna för makromiljön i organisationen av direkt påverkan.

Ris. 1.2. Makro-miljöfaktorer av direkt påverkan av organisationen

Konsumenter- en integrerad del av varje organisations verksamhet och den viktigaste komponenten i organisationens omedelbara miljö. Varje företag existerar i den mån det har konsumenter. Organisationens strategi bör vara inriktad på att tillfredsställa konsumentens behov och krav så bra som möjligt. Genom att känna till sina kunders specifika önskemål, deras ambitioner och förhoppningar kan organisationen utveckla tydliga utvecklingsmål och program för deras genomförande.

Naturligtvis kan en organisation påverka både leverantörer och mellanhänder genom att erbjuda dem sina egna priser, tariffer, erbjuda rabatter från priser, ge företräde åt några av dem osv. Leverantörer- Dessa är organisationer och individer som tillhandahåller de resurser som krävs för produktion av varor eller tillhandahållande av tjänster. Marknadstrender som påverkar leverantörer kan ha en betydande inverkan på en organisations genomförande av en strategisk plan.

Förmedlarna strukturer som hjälper en organisation att annonsera, marknadsföra, sälja och leverera en produkt till en kund kallas. Alla är vanligtvis släkt med varandra. Vad organisationen än gör, oavsett vilken produkt eller tjänst den är specialiserad på, är de viktigaste mellanhänderna transport, ekonomi och reklam.

Varje organisation möter ett brett spektrum av konkurrenter. Marknadsteorin säger att för att lyckas i affärer måste en organisation inte bara möta kundernas förändrade behov, utan också anpassa sig till konkurrenternas strategier. Organisationen måste få en strategisk fördel genom att ingjuta i konkurrenternas prioritet för deras produkter.

Dessutom kan olika kontaktgrupper i organisationen hänföras till faktorer som kan påverkas. Kontakta publik Varje grupp som har ett faktiskt eller potentiellt intresse i organisationen eller påverkar dess förmåga att uppnå sina mål. Kontaktpubliken kan antingen bidra till organisationens marknadsserviceinsatser eller motverka marknadsserviceorganisationens insatser.

Alla organisationer verkar i miljön med sju typer av kontaktmålgrupper:

1) finanskretsar (banker, investeringsbolag, mäklarorganisationer på börsen, aktieägare);

2) massmedia (tidningar, tidskrifter, radiostationer och tv-centraler);

3) kontaktpublik för statliga institutioner;

4) offentliga organisationer (grupper av miljöpartister, företrädare för nationella minoriteter, etc.);

5) lokalsamhälle (lokalbefolkning);

6) samhället som helhet;

7) interna kontaktpersoner (egna arbetare och anställda, frivilliga assistenter, chefer, styrelseledamöter).

Allt fler organisationer måste räkna med samhälleliga rättigheter, värderingar och prioriteringar, ta hänsyn till och övervaka lagar och förordningar, samt många andra faktorer som inte går att påverka.

Det är makromiljön som bestämmer många situationer i näringslivet, dess karakteristiska egenskaper påverkar alla ekonomiska enheters aktiviteter, oavsett form av ägande och specifikationerna för de produkter som erbjuds på marknaden.

Politiska och juridiska, ekonomiska, demografiska, sociokulturella, vetenskapliga, tekniska, naturliga faktorer har en indirekt inverkan på organisationens verksamhet (Fig. 1.3).

Ris. 1.3. Makro-miljöfaktorer för organisation av indirekt påverkan

Politiska och juridiska faktorer- dessa är de politiska institutionerna i landet och deras utveckling; läget för lagstiftning som reglerar ekonomisk och ekonomisk verksamhet; konsekvenserna av den utrikesekonomiska politikens inflytande på konkurrensen och efterfrågan på den inhemska marknaden; allmänhetens inflytande på karaktären av beslut som fattas av statliga organ. Det finns en känd aforism: "Du kanske inte är inblandad i politik, du kanske inte ens är intresserad av det alls, förr eller senare kommer det att ta hand om dig."

Politiska faktorer som påverkar företag bör inkludera alla lagstiftningsakter, presidentdekret, statliga order som reglerar affärsverksamhet, såväl som liknande order från lokala myndigheter. Entreprenörer bör noga övervaka bildandet och utvecklingen av den rättsliga ramen för att inte göra misstag.

Ekonomiska krafterär landets ekonomiska situation; medborgarnas köpkraft; konsumtionens dynamik och struktur; landets finansiella, monetära, kreditsituation. Strategiska planerare och marknadsförare måste vara medvetna om stora inkomsttrender, eftersom befolkningens allmänna köpkraft bestäms av nuvarande inkomst, besparingar och prisnivåer.

Demografiska faktorerär befolkningen, dess täthet; territoriellt läge; åldersstruktur, fertilitet, dödlighet; antalet äktenskap och skilsmässor; befolkningens etniska och religiösa struktur. Det finns många demografiska indikatorer - alla är inte listade här. Det är ganska svårt att påverka deras utveckling på en enskild entreprenörs nivå, men det är nödvändigt att spåra deras förändring. När allt kommer omkring har marknaden som en kombination av verkliga och potentiella köpare en demografisk grundläggande grund. En av de ledande demografiska trenderna är förändringen i befolkningens åldersstruktur, som tar sig uttryck i en ökning av andelen äldre och en minskning av andelen unga. Denna trend är typisk för alla länder i Europa, många länder i Asien och Amerika. Det är också karakteristiskt för Ryssland.

Peter Drucker lade stor vikt vid demografiska faktorer, och trodde att det inte finns något dummare än att ignorera demografin. Huvudförslaget är att befolkningssammansättningen till sin natur är instabil och föremål för plötsliga, drastiska förändringar. Och detta är den primära externa faktorn som analyseras och beaktas av de som fattar beslutet, oavsett om de är affärsmän eller politiker.

Sociokulturella faktorer- detta är nivån på kulturell utveckling, kulturformer, egenskaper hos konsumentgruppers kulturella och moraliska värderingar, graden av exponering av det offentliga medvetandet för påverkan av yttre faktorer. Den kulturella miljön inkluderar institutioner som påverkar ett samhälles kärnvärden, preferenser och beteendenormer.

Vetenskapliga och tekniska faktorer- dessa är takten och omfattningen av vetenskapliga, tekniska och tekniska förändringar, innovationernas intensitet, innovationspotentialen hos organisationen och dess främsta konkurrenter, kraven på säkerheten för innovationer, mängden FoU-kostnader och personalens kvalifikationer .

naturliga faktorer- landets (regionens) naturresurser, möjligheterna att använda dem, graden av tillhandahållande av nationell produktion med huvudtyperna av råvaror och bränsle, statliga organs inflytande på resursförbrukningens intensitet, nivån på miljöföroreningar i allmänt och i enskilda regioner.

En organisation behöver studera faktorerna i makromiljön, förutsäga deras dynamik för ett strategiskt perspektiv och anpassa sina interna faktorer till denna dynamik.

Strategisk ledning bör säkerställa att organisationens interaktion med marknadsföringsmiljön, vilket skulle göra det möjligt för organisationen att upprätthålla potentialen på den nivå som krävs för att uppnå sina mål, och skulle göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

Introduktion

Syftet med kursarbetet är att identifiera vilka faktorer i makromiljön som finns, vilken roll de spelar för företagets hållbarhet. Tänk också på ett antal problem som orsakas av företaget, och överväg sätt att eliminera dem.

Ämnets relevans beror på det faktum att den moderna externa miljön för företag kännetecknas av en extremt hög grad av komplexitet, dynamik och osäkerhet. Förmågan att anpassa sig till förändringar i den yttre miljön är en grundförutsättning i näringslivet och andra områden i livet. Dessutom är det i ett ständigt ökande antal fall en förutsättning för överlevnad och utveckling.

För att uppnå det angivna forskningsmålet är det nödvändigt att lösa följande huvuduppgifter:

Definiera termen makromiljö och identifiera dess beståndsdelar.

Ta reda på vad som är stadierna i makromiljöanalys.

Genomför en analys av makromiljöns inverkan på marknadsföringen av Starbucks och marknadssituationen som helhet.

Den teoretiska och metodologiska grunden för kursarbetet var ett antal verk av inhemska och utländska forskare. Arbetet använde material från reklam- och marknadsföringslitteratur, tematiskt material från tidskrifter samt material som erhållits under praktiskt arbete.

Inom ramen för att lösa de uppställda forskningsuppgifterna används generella vetenskapliga metoder i arbetet, vilka innefattar beskrivande och komparativa metoder för kvalitativ och kvantitativ dataanalys och observation. Dessutom bör den sociologiska metoden betraktas som den grundläggande metoden för hela arbetet, vars teoretiska grunder, tillsammans med systemanalys, ägnas särskild uppmärksamhet i det andra kapitlet av denna studie.

Uppsatsen använder termer som motsvarar studiens mål och syften.

I enlighet med syfte och uppgifter som ska lösas består kursarbetets struktur av en introduktion, två kapitel, en avslutning, en referenslista och ansökningar.

Analys av företagets makromiljö

Definition och delar av makromiljön

Företagets externa marknadsföringsmiljö utgörs av mikromiljö och makromiljö Alla objekt, förhållanden och företeelser utan undantag som ligger utanför företagets gränser och har direkt inverkan på dess funktion tillhör det.

Makromiljön är företagets externa sfär, som indirekt har ett stort inflytande på det. Makromiljön skildras av demografiska, ekonomiska, tekniska och miljömässiga, naturliga, politiska och kulturella förhållanden. Ett enskilt företag kan inte på något sätt påverka makromiljön. Detta kan endast göras genom att kombinera åtgärder med andra marknadsenheter Basovsky L.E. Marknadsföring: en kurs med föreläsningar. - M.: INFRA-M, 2010.

Varje företags arbete påverkas regelbundet av ett stort antal miljöförhållanden. Naturligtvis kan den mångsidiga miljön i företaget inte reduceras till en uppsättning separata, på inget sätt kopplade till varandra variabler. Vissa förhållanden har stort inflytande på andra och vice versa. Tillsammans med detta, i den ekonomiska litteraturen, har begreppet externa okontrollerbara faktorer i företagets makromiljö etablerats.

Demografisk miljö - det huvudsakliga kännetecknet för denna miljö är att spåra befolkningens storlek och täthet.

Ekonomisk miljö - i denna miljö ligger fokus på observationen av befolkningens allmänna köpkraft, som är relaterad till ekonomiska faktorer (priser, inkomster, arbetslöshet, etc.)

Teknisk och miljömässig miljö - i denna miljö måste ny teknik som kan leda till globala förändringar i ett lands eller världens ekonomi spåras. Det finns också en ökad kontroll över produktkvaliteten. Otillåtlighet av produkten för försäljning om den är miljöfarlig.

Naturmiljö - samhället har under lång tid oroat sig över den naturliga miljön och dess föroreningar. Olika åtgärder fördes fram för att skydda den. På grund av förändringen i den naturliga miljön förändras också själva produkten, som erbjuds till marknaden.

Den politiska miljön är ett stort antal lagar, dokument, handlingar som påverkar olika organisationers eller individers handlingar. Marknadsförare behöver känna till lagarna på den plats där de bor och vilka är föremål för marknadsföringsaktiviteter.

Kulturell miljö - denna miljö kan i hög grad påverka marknadsföringsbeslut på grund av särdragen i landets kulturella struktur. Detta inkluderar: kulturella värden, beteendenormer, seder och mycket mer Vikhansky O.S., Naumov A.I. Förvaltning. - M.: Förlaget "Firma Gardarika", 2010.

Moderna förändringar i samhället tvingade att fokusera på den yttre miljön ännu mer intresse än det var ursprungligen. Även om förändringarna inte var så imponerande, skulle chefer fortfarande behöva ta hänsyn till den yttre miljön, eftersom företaget, som ett öppet, relativt isolerat koncept, är beroende av omvärlden i förhållandet mellan materialflöden - tillgången på resurser , energi, anställda, specifik kundefterfrågan och informationsflöden - lagstiftningsåtgärder, slutsatser från olika organ, marknadssituationer, etc.

Förmågan att övervaka faktorerna i makromiljön beror på organisationens liv, så chefen måste övervaka och kunna anpassa sig till deras förändringar. Tyvärr är det omöjligt att ta hänsyn till alla faktorer som påverkar organisationen, som ett resultat av vilket det finns ett problem med att bestämma huvudaspekterna.

Det kan vara sådana egenskaper hos den yttre miljön:

Inbördes samband mellan faktorer.

Olika faktorer.

Betydande aktivitet av förändrande faktorer.

Osäkerhet, både i påverkansperioden och i påverkans styrka.

Funktioner i makromiljön:

Det påverkar inte bara företaget, utan också mikromiljön: konkurrenter, partners, kunder;

Företaget självt kommer inte att kunna påverka makromiljön. Oavsett hur företagets ledning förhåller sig till sådana omständigheter i den yttre miljön, såsom politisk instabilitet och avsaknaden av en väletablerad rättslig ram, kan den inte ändra dem direkt, men den är skyldig att ta hänsyn till dessa förhållanden i dess arbete och har förmågan att anpassa sig till dem. Golubkov E.P. Marknadsforskning: teori, praktik och metodik - M.: Ed. "Finpress", 2014.

Ingen organisation kan fungera isolerat, oavsett den yttre miljön. En organisation som ett öppet system kan bara överleva i förhållande till sin yttre miljö.

Yttre miljön- detta är faktorer som ligger utanför organisationen och bidrar till dess funktion, överlevnad och tillväxt, om de används skickligt.

Det finns fyra huvudtyper av miljö:

1. Föränderlig miljö kännetecknas av snabba förändringar. Dessa kan vara tekniska innovationer, ekonomiska förändringar (förändringar i inflationen), förändringar i lagstiftningen, innovationer i konkurrentpolitik etc. En sådan instabil miljö, som skapar stora svårigheter för ledningen, är inneboende på den ryska marknaden.

2. Fientlig miljö skapad av hård konkurrens, kampen om konsumenter och marknader. En sådan miljö finns till exempel i bilindustrin i USA, Västeuropa och Japan.

3. Varierad miljö kännetecknande för global verksamhet. Ett typiskt exempel på en global verksamhet är McDonald's, som är verksamt i många länder (och därför är förknippat med att betjäna många kunder som talar olika språk), med olika kulturer och gastronomiska smaker hos konsumenterna. Denna mångsidiga miljö påverkar verksamheten i organisationen, dess policy att påverka konsumenterna.

4. Tekniskt utmanande miljö. I en sådan miljö utvecklas elektronik, datateknik och telekommunikation, vilket kräver komplex information och högt kvalificerad servicepersonal. Strategisk ledning av företag i en tekniskt komplex miljö bör fokuseras på innovation, eftersom produkter i detta fall snabbt blir föråldrade.

Analys av den yttre miljön kräver bearbetning av en stor mängd information. Men samtidigt finns det en allvarlig fara att ryckas med av informationsinsamlingen i avsaknad av tydligt formulerade analysmål. Gränserna för informationsinsamlingen bestäms av de uppsatta målen.

Huvudsyftet med analysen av den yttre miljön- att identifiera och effektivt använda i utvecklingen av en strategi de möjligheter och hot som för närvarande finns och som kan uppstå för organisationen i framtiden.

Som nämnts tidigare är den yttre miljön uppdelad i en makromiljö och en mikromiljö. Deras analys utförs av olika verktyg.

makro miljö omfattar generella faktorer som inte direkt relaterar till organisationens kortsiktiga aktiviteter, men som kan påverka dess långsiktiga beslut.

De strategiska faktorerna för makromiljön är de riktningar för dess utveckling, som för det första har en hög sannolikhet för implementering och för det andra en stor sannolikhet att påverka företagets funktion.

Förändringar i makromiljön påverkar organisationens strategiska position på marknaden, vilket påverkar delarna av mikromiljön. Det är därför syftet med analysen av makromiljönär spårning (övervakning) och analys av trender/händelser utanför organisationens kontroll som kan påverka den potentiella effektiviteten av dess strategi.

Eftersom antalet möjliga faktorer i makromiljön är ganska stort, rekommenderas det vid analys av makromiljön att överväga fyra nyckelområden, vars analys kallas PEST-analys(enligt de första bokstäverna i de engelska orden politisk-legal - politisk och juridisk; ekonomisk - ekonomisk; sociokulturell - sociokulturell; teknologiska - teknologiska faktorer) (tabell 6.1).

Utöver faktorerna för makromiljön som anges i tabellen, kan naturligtvis andra specifika faktorer också påverka organisationens aktiviteter. Till exempel påverkar den naturliga miljön verksamheten i jordbruksföretag och företag inom byggbranschen.

Tabell 6.1

PEST-analys eller analys av makroekonomiska faktorer

Politiska och juridiska faktorer: regeringens stabilitet; skattepolitik på detta område; antimonopollag; miljöskyddslagar; reglering av befolkningens sysselsättning; utländsk ekonomisk lagstiftning; statens ställning i förhållande till utländskt kapital; fackföreningar och andra påtryckningsgrupper	Ekonomiska krafter: trender i bruttonationalprodukten; konjunkturcykel skede; ränta och växelkurs för den nationella valutan; mängden pengar i omlopp; inflationstakt; arbetslöshet; kontroll över priser och löner; energipriser; investeringspolitik
Sociokulturella faktorer: befolkningens demografiska struktur; livsstil, seder och vanor; befolkningens sociala rörlighet; konsumentaktivitet	Tekniska faktorer: FoU-utgifter från olika källor; skydd av immateriella rättigheter; statlig politik på området för vetenskapliga och tekniska framsteg; nya produkter (uppdateringshastighet, idékällor)

Det finns följande stadier av PEST-analys:

1. En lista över externa strategiska faktorer utvecklas som har stor sannolikhet för genomförande och inverkan på företagets aktiviteter.

2. Signifikansen (sannolikheten för genomförande) av varje händelse för ett givet företag bedöms genom att tilldela den en viss vikt från ett (viktigast) till noll (oväsentligt). Summan av vikterna måste vara lika med en, vilket säkerställs genom normalisering.

3. En bedömning ges av graden av hänsyn till varje faktor i företagsstrategin på en 5-gradig skala:

- "fem" - effekten av faktorn beaktas fullt ut i strategin;

- "en" - påverkan av faktorn beaktas inte i strategin.

4. Viktade skattningar bestäms genom att multiplicera faktorns vikt med styrkan av dess påverkan, och den totala viktade skattningen beräknas. Det indikerar graden av beredskap hos organisationen att svara på aktuella och förutspådda faktorer i makromiljön: ju närmare poängen är ett, desto lägre är organisationens beredskapsgrad.

För att underlätta analysen rekommenderas att resultaten av PEST-analysen presenteras enligt följande (tabell 6. 2).

Tabell 6.2

PEST-analysresultat

		Faktorvikt	Bedömning av faktorhänsyn i strategin	Viktade poäng
	Funktioner i lagstiftningen
	Skattepolitik
	Trender i BNP
	Räntenivå
	mentalitet
	Konsumentaktivitet
	Statliga utgifter för FoU
	STP-nivå

En mängd olika metoder används för att analysera och förutse utvecklingen av makromiljön: prognostisering av individuella trender och händelser, scenarioanalys, simuleringsmodellering, faktoranalys och expertmetoder används i stor utsträckning. Tyvärr har dessa metoder ännu inte blivit utbredda i rysk praxis av olika skäl, inklusive bristen på en tillförlitlig informationsbas.

Ett stort antal grupper som är intresserade av verksamheten i organisationen skapar svårigheter i ledningen, på grund av det faktum att varje grupp använder sina egna kriterier för att bedöma hur organisationen fungerar och chefernas aktiviteter utifrån deras intressen. För köpare är till exempel förhållandet mellan konsumentegenskaper och priset på en produkt, dess tillgänglighet och servicenivå viktiga; för leverantörer - betalningshastigheten för beställningar och deras stabilitet; aktieägare är i första hand intresserade av utdelningar och marknadsvärde på värdepapper etc. I den mån intresseorganisationen inte är nöjd med företagets resultat kommer den att sätta press på den att förändra situationen. Detta möter faktiskt många ryska företag. Olika gruppers motstridiga intressen måste beaktas vid alla strategiska beslut. Och prioritet måste ställas in beroende på den specifika situationen.

Mikromiljö organisation representerar nivån på den yttre miljön, bestående av komponenter som har en direkt inverkan på utvecklingen av organisationen. För det första är det branschen som organisationen verkar inom. Därför kan analysen av mikromiljön kallas för grenanalys.

Industri- en uppsättning organisationer som konkurrerar med liknande varor eller tjänster på samma konsumentmarknad.

Syftet med branschanalysär att fastställa attraktionskraften för branschen och dess individuella produktmarknader. En sådan analys gör att vi kan förstå branschens struktur och dynamik, dess karaktäristiska möjligheter och befintliga hot, identifiera nyckelfaktorer för framgång och utifrån detta utveckla en strategi för organisationens beteende på marknaden.

Det finns följande branschanalyser:

1) fastställande av de ekonomiska egenskaperna hos industrimiljön;

2) bedömning av graden av konkurrens;

3) identifiering av viktiga framgångsfaktorer;

4) slutsats om graden av attraktionskraft för branschen.

Steg 1. Fastställande av ekonomiska egenskaper
industrimiljö

De ekonomiska egenskaperna hos en bransch är viktiga eftersom de sätter gränser för mångfalden av strategiska tillvägagångssätt en organisation kan ta i en given bransch. Till exempel, i en kapitalintensiv industri där kostnaden för bara en anläggning kan uppgå till hundratals miljoner dollar, kan ett företag delvis lindra den tunga bördan av höga fasta kostnader genom att anta en strategi för intensiv användning av anläggningstillgångar, och på så sätt generera en dollar mer inkomst än anläggningstillgångar.

För att bedöma den övergripande situationen i branschen används följande: indikatorer:

a) Fasen i industrins livscykel;

b) Marknadens faktiska och potentiella storlek.

c) branschens tillväxttakt och dess utvecklingstrender;

d) Strukturen för industrikostnaderna.

e) system för produktmarknadsföring.

f) Branschgenomsnittlig vinst.

g) takten för tekniska förändringar och produktinnovationer etc. (graden av produktdifferentiering; mängden stordriftsfördelar inom produktion, transport etc.).

a) Industrins livscykelfas

Det är nödvändigt att fastställa stadierna i industrins livscykel och enskilda produktmarknader. Branschutvecklingens livscykel förstås som en modell som har fem faser.

Ris. 6.1. Industrins livscykelstadier

De konkurrensfaktorer som påverkar en organisation i en bransch utvecklas under en branschs livscykel:

1. Perioden för bildandet av industrin försvagar konkurrenskrafterna. I detta skede finns det goda möjligheter för expansion och erövring av marknadsområden.

2. Under branschens tillväxt hotet om konkurrens, särskilt priskonkurrens, växer.

3. Vid mognad industrier konkurrenshotet minskar och det finns möjlighet att begränsa priskonkurrensen genom prisledarnas samtycke. Därför observeras i detta skede relativt hög lönsamhet. Icke-priskonkurrens kan spela stor roll och är viktig för företag som utnyttjar produktdifferentiering.

4. Under lågkonjunkturen skärper konkurrensen inom industrier, särskilt om utträdesbarriärerna är höga, vinsterna sjunker och risken för priskrig är betydande.

5. Under förstörelsen av industrin det är tänkt att använda strategier för målmedveten minskning och övergång av organisationen till en annan bransch.

Samtidigt ligger det strategiska intresset inte i historiens analys (även om en sådan analys hjälper till att skilja förhoppningar från verkligheten), utan i tipppunktsförutsägelse(punkter) när tillväxttakten och eventuellt tillväxtriktningen kan ändras. När du gör prognoser kan du använda erfarenheterna från andra branscher eller produkter (till exempel har försäljning av färg- och svartvita TV-apparater en liknande marknadsbeteendemodell följt av företag som producerar TV-apparater).

b) Verklig och potentiell marknadsstorlek

Att känna till marknadens storlek är viktigt för att utvärdera investeringar och bestämma konkurrenternas marknadsandel.

Marknadens storlek uppskattas av följande indikatorer:

− leveransvolym. Det är nödvändigt att fastställa förslagets huvudämnen och deras andelar av förslagets totala volym;

− volym av efterfrågan. Det är nödvändigt att identifiera de viktigaste konsumenterna och potentiella. Bestäm konsumenternas huvudkrav (kvalitet, prisnivå, inflytande från mode, säsong, etc.);

− Tillväxtpotential. Det kan visa sig vara illusoriskt: det finns efterfrågan, men konsumenterna har faktiskt inte ekonomiska möjligheter att utöka den. Därför är det viktigt att förstå förutsättningarna för utvecklingen av branschens marknadspotential, som påverkas av många faktorer: miljö (motstånd mot byggandet av kärnkraftverk, en höghastighetsväg från Moskva till St. Petersburg) , ekonomisk (brist på medel i budgeten för att stödja ryska militäranläggningar), politisk (accelererad privatisering av företag svagt skydd av ryska producenter från utländsk konkurrens), etc.

c) Tillväxttakt för branschen och trender i dess utveckling

Varje bransch har vissa utvecklingstrender som påverkar konkurrensnivån.

Vi kommer att överväga utvecklingstrender i branschen ur synvinkel begreppet drivkrafter.

Drivande krafter - det är de faktorer som har störst inflytande och som avgör förändringens karaktär i branschen.

Analysen av drivkrafter omfattar två steg: att bestämma själva drivkrafterna och att bestämma graden av deras inflytande på branschen.

I det första steget följande huvudgrupper av drivkrafter:

1. Förändringar i de långsiktiga trenderna för branschens ekonomiska tillväxt. Denna faktor påverkar förhållandet mellan utbud och efterfrågan i branschen, hur lätt det är att komma in på marknaden och lämna den. Konstant tillväxt i efterfrågan lockar nya företag till marknaden och uppmuntrar investeringar från företag som redan är verksamma på marknaden. På en krympande marknad finns det tendenser att minska produktionsvolymerna och antalet konkurrerande företag (en del går till andra branscher).

2. Förändringar i konsumenternas sammansättning, som kan orsakas av demografiska förändringar.

3. Förändringar i hur produkten används. Nya sätt att använda varor utökar utbudet av tjänster som tillhandahålls konsumenter (kredit, teknisk assistans, reparationer), orsakar förändringar i distributionsnätet (återförsäljare, återförsäljare), uppdaterar inställningen till försäljning och reklam.

4. Introduktion av nya produkter och know-how. Denna faktor utökar kretsen av konsumenter, ger impulser till utvecklingen av branschen och ökar nivån av produktdifferentiering bland konkurrerande säljare.

5. Tekniska förändringar. Teknikfördelen förbättrar varornas kvalitet, minskar kostnaderna och öppnar nya möjligheter för branschen som helhet.

6. Förändringar i marknadsföringssystemet, tillåta utöka efterfrågan på produkter inom branschen, öka produktdifferentieringen och/eller minska enhetskostnaderna.

7. Stora företags inträde eller utträde på marknaden, vilket medför en förändring av jämvikten och skärper konkurrensen (antingen om en ledig plats eller om ett nyinträdt företag).

8. Tilltagande globalisering av branschen, dvs industrins produktion till världsnivå, vilket innebär kvalitativa och kvantitativa förändringar i branschens konkurrenssammansättning.

9. Ändra kostnadsstruktur och produktivitet. Denna faktor är inflytelserik i branscher där stordriftsfördelar är viktiga. I det här fallet försöker företag att öka sin marknadsandel eftersom det blir en viktig fördel, det finns ingen "tillväxtrace" i branschen och många organisationer funderar på att anta en strategi för att öka produktionsvolymerna.

10. Övergången av konsumentpreferenser från differentierade till standardprodukter (eller vice versa). Sådana förändringar i konsumenternas preferenser kan leda till ökad efterfrågan på billigare massprodukter och priskonkurrens.

11. Påverkan av förändringar i lagstiftning och regeringspolitik. Nationella lagar och statliga åtgärder kan orsaka stora förändringar i företagens beteende och i deras strategi. Avreglering har varit en viktig drivkraft inom branscher som bank, naturgas, flygresor och telekommunikation.

12. Att förändra sociala värderingar, inriktning och livsstil. Uppkomsten av nya problem som rör samhället, förändrade attityder till olika produkter, förändrade livsstilar - allt detta är en kraftfull källa till förändring i branschen. Konsumenternas oro för innehållet av salt, socker, kolesterol, kemiska tillsatser i produkten tvingar livsmedelsindustrin att introducera ny teknik, fokusera FoU och introducera hälsosammare produkter.

13. Minska påverkan av osäkerhet och riskfaktorer, som är förknippad med stabiliseringen av situationen i branschen. Det leder till expansion av tillverkare av dessa produkter, eftersom de lockas av enkla arbetsförhållanden.

Således påverkas branschen av ett stort antal faktorer, men bara två eller tre av dem kan betraktas som drivkrafter, eftersom de avgör hur branschen utvecklas.

Den praktiska betydelsen av drivkraftsanalysär som följande:

1. Den visar ledare vilka externa krafter som kommer att ha störst inverkan på organisationens verksamhet de närmaste 1-3 åren.

2. Identifiering och karaktärisering av drivkrafter gör att du kan ta hänsyn till deras positiva och negativa inverkan på organisationen.

3. Att känna till drivkrafterna gör att de kan användas för att utveckla en effektiv strategi.

Uppgiften för analysen av drivkrafter är alltså att skilja de huvudsakliga orsakerna som ledde till förändringar i branschen och de icke väsentliga; vanligtvis inte mer än tre eller fyra identifierade faktorer är drivkrafter.

d) Struktur för industrikostnader

Kostar- är kostnaden för olika faktorer för produktion av produkter.

Industrins kostnaderär den totala genomsnittliga kostnaden för branschen.

Priset på produkter, och därmed dess konkurrenskraft, beror direkt på kostnadsnivån. Om företaget har kostnader under branschen, får det övervinster och hållbar konkurrensfördel. I den motsatta situationen går företaget med förlust.

Produktionskostnaderna beror på följande faktorer:

− priser för råvaror och hjälpmaterial;

− Kostnader för leverans av varor till konsumenter.

− Personalens kvalifikationer och deras arbetserfarenhet.

− Produktionsvolym.

− Arbetsproduktivitet.

− Produktionsteknik.

− kostnader för att lokalisera produktionsanläggningar (hyra, skatter).

− ledningskvalitet m.m.

e) Produktmarknadsföringssystem

I detta skede analyseras följande egenskaper hos branschen:

− Antal konsumenter av industriprodukter och deras integration.

− Vilka försäljningskanaler råder i branschen;

− Tillgång till alternativa distributionskanaler.

− tillgång till eller kontroll över distributionskanaler.

f) Branschens genomsnittliga vinst

Kommersiella företag strävar efter att se till att intäkterna från försäljning av tillverkade varor överstiger produktionskostnaderna för denna produkt - detta är kommersiell avvecklingsprincip.

Den totala inkomsten som erhålls från försäljning av tillverkade varor former bruttointäkter organisation, som betecknas TR. Vanligtvis fullbordar dess mottagande ett visst skede av arbetet, som regel produktionen av ett parti varor.

Mängden intäkter beror på två komponenter:

− Produktionsvolym (q).

− priser på denna produkt (p):

Detta beroende presenteras grafiskt i fig. 6.2.

Ris. 6.2. Organisationens bruttointäkter

I figuren representerar det skuggade området intäktsbeloppet. Intäkterna kan ökas genom att höja priset eller öka produktionsvolymen.

Man bör komma ihåg att om företaget inte är den enda tillverkaren av denna produkt, kan det inte sätta priser själv, priset sätts som ett resultat av konkurrens inom industrin och mellan branschen. Alltså till ett givet pris för produkten inkomst beror på produktionsvolymen, som företaget själv bestämmer.

Intäkternas beroende av produktionsvolymen i fasta priser visas i fig. 6.3:

Ris. 6.3. Intäktsberoende på produktionsvolym

Figuren visar tydligt att intäkterna är direkt beroende av mängden producerade varor: ju större volym, desto större intäkter.

Men alla kommersiella företag arbetar för anlände(P), som visas som skillnaden mellan intäkter (TR) och produktionskostnader (TC):

Branschens genomsnittliga vinst(AP) är vinsten hänförlig till genomsnittet för varje företag som är verksamt i branschen:

AR \u003d å P i/I,

där AR - branschens genomsnittliga vinst;

åP i - mängden vinst som erhållits av varje organisation verksam i branschen;

Jag är antalet organisationer som arbetar i den här branschen.

g) Takten för teknisk förändring och produktinnovation

Nivån på den tekniska utvecklingen avgör till stor del möjligheten att få tillgång till branschen för slumpmässiga konkurrenter som ökar konkurrensen, och påverkar också mängden startkapital som krävs för att komma in på denna marknad.

Steg 2. Bedömning av graden av konkurrens

Analysen av konkurrenskrafter som verkar på organisationen genomförs enl fem konkurrenskraftsmodell(Fig. 6.4), föreslagen av en professor vid Harvard Business School M. E. Porter.

Ris. 6.4. Porters femkraftsmodell

Porter identifierade fem konkurrenskrafter och bevisade att ju högre tryck dessa krafter har, desto mindre är förmågan hos befintliga företag att öka priser och vinster. Försvagningen av krafterna skapar gynnsamma möjligheter för företaget.

Chefens huvuduppgift är att hitta ett verksamhetsområde där det skulle vara skyddat från dessa konkurrenskrafters insatser och/eller det skulle vara möjligt att använda dem för sina egna syften. Av de fem konkurrensfaktorerna i branschen är det i regel en faktor som dominerar, vilket blir avgörande vid utvecklingen av en företagsstrategi.

Låt oss ta en närmare titt på varje Porter-styrka.

Porters första styrka:

Konkurrens mellan befintliga företag i branschen

Rivalitet mellan befintliga företag beror på många faktorer. Låt oss nämna de viktigaste:

1. Öka antalet konkurrerande företag som är ungefär lika stora i storlek och produktion. Detta beror på att när konkurrerande företag är ungefär lika stora i storlek och produktion är de ungefär lika, och det är svårt för ett eller två företag att vinna den konkurrensutsatta "striden" och ta en ledande position på marknaden. Ju fler rivaler desto större är sannolikheten för nya, kreativa strategiska initiativ.

2. Tillväxttakten i efterfrågan på produkter. Om efterfrågan växer med marknaden kan företag öka avkastningen på investeringar, vilket gör företaget mer attraktivt. Ett företag kan spendera alla sina finansiella och administrativa resurser bara för att hålla jämna steg med den växande efterfrågan och inte för att avlyssna köpare från andra företag. Tvärtom, en minskad tillväxt orsakar mer konkurrens, företag kan bara ta bort marknader från andra företag. Expansionsorienterade eller överkapacitetsföretag sänker ofta priserna och använder andra metoder för att öka försäljningen. Den resulterande kampen om marknadsandelar kan driva ut svagare och mindre effektiva företag från marknaden. Sedan konsolideras branschen i en liten grupp av producenter, som var och en ändå har en stark ställning.

3. Särskilda affärsvillkor i branschen pressar företagen att sänka priserna eller att använda andra medel för att öka försäljningen och produktionen. Fasta kostnader utgör ändå en betydande del av produktionskostnaden, men kostnaden per produktionsenhet reduceras vid full eller nästan full kapacitet, eftersom de fasta kostnaderna i detta fall delas upp i fler produkter. Lossad kapacitet orsakar en märkbar ökning av kostnaden för en produktionsenhet, eftersom bördan av fasta kostnader faller på ett mindre antal produkter. I det här fallet, om efterfrågan krymper och kapacitetsutnyttjandet faller, pressar trycket från stigande enhetskostnader företagen in i hemliga prissänkningsavtal, specialrabatter och andra säljkampanjer som skärper konkurrensen. Likaså kan lättfördärvliga, säsongsbetonade och dyra att lagra produkter dumpas på marknaden när konkurrenstrycket tvingar ett eller flera företag att lägga ner överskottslager.

4. Den låga kostnadsnivån för köpare när de byter från konsumtion av ett varumärke till konsumtion av ett annat.Å ena sidan gör låga kostnader för varumärkesbyte det lättare för företag att tjuvjaga konsumenter på konkurrerande produkter. Å andra sidan skyddar höga kostnader för varumärkesbyte tillverkarna från konkurrenters försök att locka konsumenter av sina produkter.

5. En eller flera organisationer är inte nöjda med sin marknadsandel. De försöker öka den på bekostnad av andelen konkurrenter. Försvagande eller ekonomiskt kämpande företag agerar ofta aggressivt, köper mindre konkurrenter, introducerar nya produkter, ökar reklamutgifterna, sätter specialpriser etc. marknadsandelar.

6. Konkurrensen hårdnar i proportion till vinsttillväxten från framgångsrika strategiska beslut. Ju högre potentiell vinst är, desto mer sannolikt är det att vissa företag kommer att agera i enlighet med denna strategi för att få denna vinst. Mängden vinst beror på hur snart konkurrenterna svarar. När deras svar är sent (eller obefintligt) kan det första företaget att anta en ny konkurrenskraftig strategi skörda vinster under en viss period och kanske ta initiativet så säkert att konkurrenter är dömda att hamna på efterkälken. Ju större potentiell vinst för ett pionjärföretag, desto större är chansen att något företag tar risken att ta det första steget.

7. utgångsbarriärerär en allvarlig fara, särskilt när efterfrågan i branschen sjunker.

utgångsbarriärerär de ekonomiska och emotionella faktorer som håller ett företag kvar i branschen, även om intäkterna är låga. Resultatet är överkapacitet, vilket leder till ökad priskonkurrens då företag sänker priserna i ett försök att använda ledig kapacitet.

Utgångsbarriärer inkluderar:

Investeringar i utrustning har inga alternativ till deras användning och om företaget lämnar branschen måste de skrivas av;

Betydande ekonomiska kostnader för betalning av förmåner till permitterade arbetstagare;

Känslomässig attraktion till branschen;

Strategiska relationer mellan affärsenheter i företaget, såsom synergiöverväganden eller integration mellan dem;

Ekonomiskt beroende av branschen, till exempel om företaget inte är diversifierat, tvingas det stanna kvar i branschen.

8. Skillnaden mellan företagens prioriteringar, deras strategier, resurser, personliga egenskaper hos deras ledare och det land där de är registrerade. Skillnader mellan konkurrenter gör att alla kan hitta sina egna konkurrensfördelar, vilket försvagar konkurrensen inom branschen något.

9. Stora företag verksamma inom andra branscher förvärvar några ett konkursföretag i branschen och vidtar beslutsamma och välfinansierade åtgärder för att göra sitt förvärvade företag till en marknadsledare.

Till exempel, Philip Maurice, ett ledande cigarettföretag med överlägset marknadsföringskunnande, förändrade helt marknadsföringsstrategin inom bryggeribranschen när det förvärvade det omärkliga Miller Brewing i slutet av 1960-talet. På kort tid utvecklade Philippe Maurice ett marknadsföringsprogram för Miller öl och förde detta märke till andra plats vad gäller försäljning.

10. Graden av konsolidering i branschen. Fördela fragmenterade industrier(med monopolistisk konkurrens), där ett betydande antal företag av samma typ är verksamma (industri för barnleksaker); oligopolistiska industrier där det finns flera stora företag som är nära beroende av varandra (metallurgisk industri); monopolindustrier, där en tillverkare är verksam (energiindustrin - OAO E&E Chelyabenergo).

En fragmenterad bransch innebär potentiellt fler hot än möjligheter eftersom det är relativt enkelt att komma in i sådana branscher. Konkurrensen inom sådana branscher bedrivs huvudsakligen genom prismetoder.

I konsoliderade branscher tenderar företag att vara stora och oberoende. Och ett företags konkurrensåtgärder påverkar direkt konkurrenternas marknadsandel, vilket får dem att reagera och avveckla konkurrensspiralen. Konkurrensen inom dessa branscher bedrivs huvudsakligen med icke-prismetoder (servicekvalitet, ytterligare kvaliteter).

Konkurrensen mellan organisationer som verkar i branschen beror alltså på många faktorer, bland vilka det finns en nära relation. De konkurrensfaktorer som påverkar ett företag i en bransch utvecklas under branschens livscykel. Branschens snabba tillväxt försvagar konkurrenskrafterna. I detta skede finns det goda möjligheter för expansion och erövring av marknadsområden. I en period av långsammare tillväxt ökar hotet från konkurrens, särskilt priskonkurrens. I mognadsstadiet avtar hoten om konkurrens på grund av prisledarnas samtycke. Därför observeras relativt hög lönsamhet i detta skede. Under lågkonjunkturen ökar konkurrensen snabbt, särskilt om utträdesbarriärer är höga, vinsterna sjunker och risken för priskrig är betydande.

Huvudproblemen i analysen av konkurrenter är relaterade till det faktum att det är svårt att identifiera alla konkurrenter, det är också svårt att observera dem alla, eftersom det kan finnas många konkurrenter. Idén om att identifiera strategiska grupper av konkurrenter som föreslagits av M. Porter gör det möjligt att göra processen med konkurrensanalys hanterbar. Detta tillvägagångssätt är användbart när en bransch består av flera grupper av konkurrenter, var och en med en distinkt marknadsposition som tydligt kan särskiljas av köpare och har sitt eget sätt att hantera köpare.

Strategisk grupp av konkurrenter- Detta är en uppsättning konkurrerande företag i en viss bransch som har gemensamma drag (liknande konkurrensstrategier, samma marknadspositioner, liknande produkter, distributionskanaler, tjänster och andra delar av marknadsföringen).

Att etablera en strategisk grupp innebär att definiera de gränser som skiljer en grupp från en annan. Sådana gränser kan vara storleken på företag, produktdifferentiering, specialiserad arbetskraft, unika teknologier, förekomsten av patent etc. Till exempel på marknaden för finansiella tjänster kan följande grupper särskiljas:

lokala banker;

Filialer till stora utländska banker;

Icke-bankinstitut;

Försäkringsbolag.

En visuell form av representation av enskilda strategiska grupper av konkurrenter som verkar i branschen är positionskort(Fig. 6.5).

Att bygga en positionskarta är en sekvens av följande steg:

1. Välj en dimension - vägande egenskaper som gör att du kan differentiera olika företag i branschen. I det här fallet är dessa egenskaper priset och kvaliteten på produkterna.

2. Baserat på preliminär forskning och analys, klassificera företag enligt de givna egenskaperna.

3. Företag med liknande egenskaper grupperas i strategiska grupper. Helst bör storleken på cirkeln som visar varje grupp vara direkt proportionell mot gruppens försäljningsvolym i motsvarande område på positionskartan.

Företag i samma strategiska grupp är uppenbara konkurrenter, medan företag i vitt åtskilda grupper sannolikt inte alls kommer att konkurrera. Svårigheterna med att konstruera positionskartor är relaterade till det faktum att om de valda egenskaperna är sammankopplade, så är en sådan karta inte av intresse.

Porters andra styrka:

Risken för potentiella konkurrenter att komma in på marknaden

Möjligheten för nya konkurrenter att komma in i branschen beror på två faktorer: förekomsten av hinder för inträde i branschen och reaktionen hos organisationer som redan är verksamma på marknaden på att en ny konkurrent kommer.

Hinder för inträde i branschen– Det är de hinder som måste övervinnas för att organisera en verksamhet i den här branschen och framgångsrikt konkurrera i den.

huvudsakliga källor hinder för inträde i branschen:

1. skalfördelar i produktionen, vilket är förknippat med en kostnadsminskning med ökade produktionsvolymer.

2. Svårigheter att få tillgång till teknik och kunnande. Många branscher kräver tekniskt sofistikerad utrustning och färdigheter som inte alltid är lätta för nybörjare att skaffa sig.

3. Personalens kvalifikationer och erfarenhet. Ju längre en person arbetar inom något område, desto mer effektivt blir hans arbete. Därför är produktiviteten för nybörjare lägre än hos konkurrenter med lång erfarenhet av produktionen av denna produkt. Och följaktligen minskar vinsten.

4. Konsumentlojalitet till vissa varumärken. Det är svårt att locka en konsument till ett nytt varumärke av produkter som redan finns på marknaden. Detta kräver höga annonseringskostnader, rabatter, högre kvalitet på tjänsten vilket ökar kostnaderna för tillverkaren, vilket innebär lägre vinster och ökad risk för nystartade företag, som är särskilt beroende av snabba och stora vinster nödvändiga för vidare utveckling.

5. Betydande initial investering. I det inledande skedet av aktiviteten behövs medel för att köpa eller bygga ett företag, köpa utrustning, skapa nödvändiga lager, annonsera, skapa en kundkrets och täcka förluster. Ju mer pengar du behöver investera i ett företag för att framgångsrikt etablera sig på marknaden, desto mindre blir kretsen av företag som har möjlighet att göra det.

Till exempel, för att öppna en privat livsmedelsbutik är kostnaderna inte betydande, jämfört med byggandet av ett stort underhållningskomplex som "Megapolis".

6. Tillgång till distributionskanaler. En nykomling kan möta problemet med tillgång till distributionskanaler. Till exempel föredrar grossister att ta en produkt som är känd för konsumenten. Återförsäljare marknadsför heta säljande föremål snarare än nya.

För att undanröja dessa hinder måste nykomlingar "köpa" tillgång till distributionskanaler genom att ge återförsäljare och distributörer stora prissänkningar, kampanjrabatter eller någon form av reklamaktivitet. Som ett resultat minskar inkomsten för den nyanlända.

7. tillsynsmyndigheternas åtgärder. Statliga myndigheter kan begränsa eller förbjuda marknadstillträde genom användning av licenser och tillstånd. För närvarande regleras följande branscher av staten: bank, försäkring, radio och tv, försäljning av sprit och läkemedelsindustrin.

8. skatterestriktioner. Nationella regeringar sätter ofta upp tariffära och icke-tariffära barriärer för att göra det svårt för utländska företag att ta sig in på sin marknad.

Den andra faktorn som påverkar möjligheten för uppkomsten av nya konkurrenter i branschen, är reaktionen från organisationer som redan är verksamma på denna marknad på ankomsten av en ny rival.

Företagens ställning i förhållande till nykomlingen kan vara av två typer:

Passiv reaktion;

Aktivt skydd av positioner.

De främsta orsakerna till konkurrenternas beteende är:

Branschstorlek;

Industrins tillväxttakt;

Förväntade intäkter.

Om det finns tillräckligt med utrymme smärtfritt, kommer konkurrenterna inte behöva lägga tid på att kasta ut nya företag från branschen. De har fortfarande utrymme att växa. Ju starkare hot som uppkomsten av nya konkurrenter utgör, desto större anledning har företagen i branschen att stärka sina positioner genom att göra det svårare för nykomlingar att komma in på marknaden.

Porters tredje styrka:

Hotet om uppkomsten av ersättningsprodukter (ersättningsprodukter)

Organisationer i en bransch konkurrerar ofta med organisationer i en annan bransch eftersom varorna de producerar är utbytbara.

Till exempel konkurrerar glasögontillverkare med kontaktlinstillverkare; sockerindustrin konkurrerar med företag som tillverkar sockerersättningar; Aspirintillverkare måste överväga hur deras produkter uppfattas i jämförelse med andra smärtstillande medel.

Hotnivån för ersättningsprodukter beror på följande faktorer:

1) priset för tillverkning av en ersättningsprodukt;

2) köparens vilja att acceptera en ersättare (övergångskostnader; vanor, bekvämlighet, servicevillkor, prestige, etc.);

3) produkternas kvalitet och miljöegenskaper (margarin är billigare än smör, men sämre än det i smak; sockerersättningar kan vara skadliga för hälsan);

4) ytterligare förmåner (service efter garanti).

Således ökar närvaron av hotet om ersättningsvaror i branschen konkurrensen, som utförs både med pris- och icke-prismetoder. Men förutom svårigheterna skapar denna konkurrensfaktor också fördelar som måste användas när man bygger en strategi.

Porters fjärde kraft:

Ekonomiska möjligheter för leverantörer

Leverantörer- detta är en reell marknadsmakt om varorna de tillhandahåller utgör en betydande del av kostnaderna för produktionen av industriprodukter. De kan påverka branschen genom att höja priset eller sänka kvaliteten på de levererade råvarorna eller tjänsterna.

Förutsättningarna för leverantörernas stora inflytande på branschen är följande:

1. Dominans för flera leverantörsföretag.

2. Avsaknad av ersättningsprodukter för de levererade produkterna.

3. Hög koncentration inom leverantörsindustrin (oligopol, monopol).

4. Den levererade produkten är unik eller så är övergångskostnaderna för höga.

5. När industriföretag inte är stora (viktiga) konsumenter för leverantörsföretag. Till exempel tvingas alla företag att ta el från en monopolist, och en av dem vägrar att betala kommer inte att orsaka betydande förluster för energiföretaget.

6. När övergången av konsumerande företag till andra produkter kräver höga kostnader (omutrustning, omjustering av maskiner, byte av teknik). Till exempel att byta bensinmotorer i ett transportföretag till gasutrustning och vice versa.

Porters femte styrka:

Ekonomiska möjligheter för köpare

Köparnas förmåga att förhandla sinsemellan och diktera villkoren för transaktionen minskar branschorganisationernas vinster avsevärt.

Köpare försöker sänka priset, köpa varor/tjänster av högre kvalitet, pressa konkurrenter mot varandra.

Förutsättningarna för högt köparinflytande i branschen är följande:

Standardiserade produkter från branschen (de kan köpa varor från vilken tillverkare som helst, vilket ökar konkurrensen);

Stora och små köpare och många tillverkare (t.ex. försvarsindustri, spannmålshissar);

Köpare gör inköp i stora kvantiteter, det vill säga de påverkar produktionsvolymerna avsevärt;

Det finns alternativa tillverkare av ersättningsprodukter;

Övergångskostnaderna är ganska låga och köpare har möjlighet att direkt integrera och etablera sin egen produktion av produkter (detta är typiskt för fabriker som kan tillverka de delar som krävs för slutprodukten på plats).

I rysk praxis är köparnas inflytande stort, till exempel på marknaden för mejeriprodukter, bröd, potatis. Å ena sidan har befolkningen som direktkonsument möjlighet att välja inköpsställe (gatahandel av producenterna själva eller köp i butik), å andra sidan minskar förädlare av jordbruksprodukter som grossistköpare avsevärt vinsten av Ryska producenter av mjölk, spannmål och andra produkter. En lovande strategi i denna situation är integrationen av marknadsaktörer.

Den strategiska innebörden av de fem konkurrenskrafterna

För att analysera konkurrensmiljön bör ledare bedöma kapaciteten hos var och en av de fem konkurrerande krafterna. Den kollektiva inverkan av dessa krafter avgör konkurrensens karaktär på en given marknad.

Den hårdaste konkurrensen uppstår när dessa fem krafter skapar tuffa villkor på marknaden, vilket ger en framtida lika lönsamhet eller lika förlust för det rådande antalet organisationer i branschen.

Konkurrensstrukturen i branschen är helt klart oattraktiv När det gäller lönsamhet, om konkurrensen mellan säljare är mycket stark, är inträdesbarriärerna låga, konkurrensen från ersättningsprodukter hög och både säljare och köpare kan dra stor nytta av att delta i transaktioner. Men om konkurrenskrafterna som helhet inte har en betydande inverkan på situationen i branschen, blir denna industri välmående och attraktiv ur synvinkeln att få övervinster.

Idealisk konkurrenskraftig miljö när det gäller att göra vinst är det en miljö där både leverantörer och köpare har en svag position i handelsförhandlingar, när det inte finns några bra substitut, inträdesbarriärerna är relativt höga och konkurrensen mellan befintliga säljare är ganska måttlig.

För att bli framgångsrik på marknaden måste chefer utveckla strategier som har följande egenskaper:

1) isolera organisationen så mycket som möjligt från de fem konkurrenskrafterna;

2) påverka konkurrenslagarna i branschen i en riktning som är fördelaktig för organisationen;

3) säkerställa skapandet av en konkurrensfördel och en stark position som garanterar framgång i det konkurrensutsatta "spelet" som har uppslukat denna industri.

Således är ett företags konkurrensstrategi mer effektiv ju mer den ger skydd mot de fem konkurrenskrafterna, påverkar konkurrenslagarna i branschen till förmån för företaget och bidrar till att skapa ytterligare konkurrensfördelar.

Steg 3. Nyckelfaktorer för konkurrensframgång

Viktiga framgångsfaktorer(KFU) är kontrollerade variabler som är gemensamma för alla företag i branschen, vars genomförande gör det möjligt att förbättra konkurrensställningen för ett företag i branschen.

Nyckelframgångsfaktorer i olika branscher är speciella. Dessutom kan de förändras över tiden i samma bransch under påverkan av förändringar i den allmänna situationen i den, till exempel i enlighet med stadierna i branschens livscykel.

Det följande CFU-typer och deras komponenter:

1. Faktorer relaterade till teknik:

– Kompetens inom vetenskaplig forskning (särskilt inom kunskapsintensiva industrier).

– Förmåga att förnya i produktionsprocesser.

- Förmågan att förnya i produkter;

– experternas roll inom denna teknik.

2. Faktorer relaterade till produktion:

– Effektivitet av lågkostnadsproduktion (ekonomi i produktionsskala, effekten av ackumulering av erfarenhet).

– Hög kvalitet på produktionen.

- hög avkastning på tillgångar;

- placering av produktion, garantera låga kostnader;

– Tillhandahållande av tillräckligt kvalificerade specialister.

- Hög arbetsproduktivitet (särskilt i arbetsintensiva industrier);

– billig design och teknisk support;

– flexibilitet i produktionen vid byte av modeller och storlekar.

3. Faktorer relaterade till distribution:

– Kraftfullt nätverk av distributörer/återförsäljare;

– Möjlighet till inkomst inom detaljhandeln;

- företagets eget distributionsnät;

- snabb leverans.

4. Faktorer relaterade till marknadsföring:

– ett väl beprövat, beprövat sätt att sälja;

– bekväm, prisvärd service och underhåll;

– Exakt tillfredsställelse av kundförfrågningar;

- Bredden av varusortimentet;

- kommersiell konst;

– attraktiv design och förpackning;

- tillhandahållande av garantier till köpare.

5. Kvalifikationsrelaterade faktorer:

– enastående talanger;

– "know-how" i kvalitetskontroll.

– Experter inom designområdet.

– Teknikexperter.

– förmågan att få nya produkter i FoU-fasen som ett resultat av utveckling och snabbt få ut dem på marknaden.

6. Faktorer relaterade till organisationens kapacitet:

– Moderna informationssystem.

– Förmågan att snabbt reagera på förändrade marknadsförhållanden.

– ledningskompetens och ledningskunnande.

7. Andra typer av CFU:

– gynnsam image och anseende;

- fördelaktigt läge;

– trevlig och vänlig service;

– Tillgång till finansiellt kapital.

– patentskydd.

Det är mycket sällsynt att identifiera mer än tre eller fyra viktiga framgångsfaktorer i en viss bransch vid varje given tidpunkt. Och även bland dessa tre eller fyra KFU, vanligtvis bara en eller två är viktigast.

I processen med strategisk analys är det nödvändigt att först identifiera de viktigaste framgångsfaktorerna för denna bransch och sedan utveckla åtgärder för att bemästra de viktigaste framgångsfaktorerna i konkurrensen, det vill säga bestämma vad som behöver göras för att lyckas med denna typ av aktivitet.

Steg 4. Slutsats om graden av attraktionskraft för branschen

Baserat på den information som erhållits från analysen av branschen ska chefen göra en balanserad slutsats om de faror som hotar organisationen på marknaden och de fördelar som organisationen får efter att ha övervunnit alla hinder och gått in i den analyserade branschen.

Analysen av den yttre miljön inkluderar således en analys av företagets makro- och mikromiljö. Dess huvudsakliga syfte är att identifiera och bedöma de möjligheter och hot som kan uppstå för företaget och identifiera strategiska alternativ.

I praktiken används olika metoder för att reagera på förändringar i miljöfaktorer. De vanligaste bland dem är följande tillvägagångssätt:

- "bekämpa eld", eller jetkontrollstil. Denna strategi för hantering efter förändring är fortfarande vanlig i många ryska företag;

- utvidgning av verksamhetsområden eller diversifiering av produktionen som ett sätt att eventuellt minska kommersiell risk när miljöfaktorer förändras;

- förbättring av ledningens organisatoriska struktur för att öka dess flexibilitet. I det här fallet kan företaget skapa resultatenheter, strategiska affärsenheter och andra flexibla strukturer fokuserade på att uppnå slutliga resultat;

- strategisk ledning.

Organisationen måste i alla fall organisera insamlingen av strategisk information om den yttre miljön, som oftast är uppbyggd på en informell och individuell basis. Källorna till sådan information kan vara särskilda organ (handelskammaren, konsumentsamhället, statliga och kommunala myndigheter), leverantörer och mellanhänder, köpare, serviceorganisationer (banker, reklam, revisionsbyråer). En viktig informationskälla om den yttre miljön är specialisterna själva och företagets anställda.

På Procter & Gambel, till exempel, arbetar enskilda varumärkesansvariga tillsammans med cheferna för försäljning och marknadsundersökningar för att ta fram konkurrenskraftiga aktivitetsrapporter för varje produktkategori. Likaså utarbetar Inköpsavdelningen rapporter om innovationer inom leverantörsindustrin. Dessa och andra rapporter sammanfattas och delas med ledningen för användning i den strategiska beslutsprocessen.

I inhemsk praxis är system för övervakning och analys av information om den yttre miljön mest utvecklade i finansiella strukturer - affärsbanker, investeringsföretag och försäkringsbolag är aktivt engagerade i detta. På ryska industriföretag bör sådana aktiviteter vara marknadsföringstjänstens ansvar, men det lilla antalet sådana tjänster (som regel mindre än 1% av det totala antalet anställda i företaget), deras begränsade budget och viktigast av allt , deras svaga inflytande på förvaltningsbeslut tillåter för närvarande inte att organisera miljöövervakningen ordentligt. Som tidigare förblir huvudformen för en sådan analys ett informellt utbyte av åsikter från företagsspecialister under möten, planeringsmöten etc. Även om det naturligtvis finns vissa förändringar i denna riktning.

Så på ett Altai-företag utvecklade marknadsföringstjänsten en speciell blankett som utfärdas till varje specialist som åker på affärsresa. Baserat på resans resultat reflekterar medarbetarna i denna form möjligheterna att utöka försäljningen av företagets produkter, anger orsakerna som hindrar denna process och ger även information om konkurrenter.

Processen att skapa ett system med regionala representationskontor för ryska företag kommer att bidra till insamlingen av olika extern information, eftersom sådana representanter har till uppgift att analysera konkurrenternas handlingar, studera behoven hos befintliga och potentiella konsumenter, studera de lokala särdragen hos marknad osv.

1. Vad anses vara organisationens yttre miljö och vilka typer av den urskiljs?

2. Vad är syftet med makromiljöanalys?

3. Utöka innehållet i PEST-analysen.

4. Vad är en mikromiljö, vilka element består den av?

5. Nämn huvudstadierna i branschanalys.

6. Definiera branschens drivkrafter. Hur många faktorer kan anses vara drivkrafter?

7. Vilka är drivkrafterna i den moderna bilindustrin.

8. Genomför Porters Five Competitive Forces Analysis för Chelyabinsk State University.

9. Bestäm nyckelfaktorerna för konkurrensframgång för ett företag som är verksamt i Chelyabinsk inom livsmedelsindustrin.

10. Vilka är utträdes- och inträdesbarriärer för branschen?

11. Specificera metoder för reaktion på förändringar i den yttre miljön.

Den yttre miljön är den miljö som organisationen verkar i och består huvudsakligen av marknadsaktörer. Verksamhetens välbefinnande och effektivitet beror i större eller mindre utsträckning på deras beteende, mål och intressen. Analys av den yttre miljön låter dig identifiera och förstå de möjligheter och hot som kan dyka upp i alla skeden av affärsutvecklingen, samt utveckla strategiska alternativ. När intensiteten av förändringar i den yttre miljön intensifieras, blir en sådan analys en viktig faktor för företag. Den yttre miljön framträder framför analytikern i en generaliserad form, och hans uppgift är att identifiera faktorerna i den yttre miljön. Samtidigt bör man komma ihåg att när man utvecklar en marknadsstrategi är inte alla faktorer likvärdiga, eftersom det bland dem kommer att finnas både kontrollerade och okontrollerade. Vissa externa faktorer ligger utanför zonen för konstant kontroll av organisationens ledning, men deras inverkan på aktiviteten är betydande, så de bör kvantifieras.

Analys av makro-miljöfaktorer

Bland makromiljöns faktorer är de viktigaste ekonomiska. De bestämmer trenderna i utvecklingen av den sociala produktionen, befolkningens köpkraft, inflationsprocesser, sysselsättningsnivån och så vidare. Kostnaden och tillgången på insatsresurser för företagsorganisation, produktionsvolymer, tillgång på produktionsanläggningar, arbetstillfällen etc. beror på den ekonomiska situationen i landet. Analysen av den ekonomiska komponenten gör det möjligt att bedöma de allmänna förändringarna i ekonomins tillstånd och gör det möjligt att förutsäga deras inverkan på verksamheten i organisationen.

Politisk faktorer kännetecknar stabiliteten i den politiska situationen, myndigheternas inställning till näringslivet, inriktningen av statlig reglering m.m. På grund av en instabil politisk miljö kan en organisation gå från zonen med acceptabel risk till zonen med ökad risk och hamna på gränsen till ruin i alla skeden av affärsutvecklingen.

Rättslig faktorer bestämmer det lagstiftningssystem som reglerar organisationens ekonomiska verksamhet och skapar vissa spelregler på marknaden.

Vetenskapliga, tekniska och tekniska faktorer påverkar moderniteten och graden av föråldrad utrustning, teknik och produkter som används, samt effektiviteten i deras användning. Låga statliga utgifter för vetenskap och teknik leder till teknisk stagnation. Dåligt patentskydd avskräcker entreprenörer från att skaffa den senaste tekniken. Allt detta minskar produkternas konkurrenskraft och kan leda verksamheten till en krissituation.

Sociokulturell faktorer kännetecknar befolkningens utbildningsnivå och kultur, det rådande värdesystemet, seder, traditioner, beteendenormer som delas av alla i samhället, etc. De påverkar arten av de producerade produkterna, produktionsmetoden, arbetsförhållandena, personalens inställning till arbetet, organisationens beteende på marknaden, efterfrågan på varor och tjänster etc. Villkoren och möjligheterna för organisationers ekonomiska verksamhet, deras placering och följaktligen kostnaderna beror på dem. Ett antal sociala faktorer som bidrar till uppkomsten och utvecklingen av en affärskris - brottslighet och korruption - blir tyvärr allt viktigare i det moderna Ryssland och blir en oöverstiglig barriär för många organisationer. Denna kombination av specifika egenskaper har lett till en speciell predisposition hos många ryska organisationer för krisen och förhållandena före konkursen i samband med ekonomiska reformer.

Naturlig geografisk faktorer är naturliga och klimatiska förhållanden, miljöns tillstånd, tillgången på råvaror och energi, tillgången på vägar och andra kommunikationsmedel m.m. De bestämmer villkoren och möjligheterna för organisationers ekonomiska verksamhet, deras placering, och följaktligen kostnaderna för att leverera råvaror, produktionskostnader och försäljningspriset för produkter.

Internationell Faktorer representerar olika ekonomiska, sociopolitiska, kulturella, juridiska, vetenskapliga, tekniska och andra egenskaper hos de länder som företaget har affärsrelationer med. Dessutom kan stora evenemang och stora trender i den internationella miljön få inverkan på organisationens mikromiljö.

En av metoderna för att diagnostisera makromiljön är PEST-analys, som gör det möjligt att analysera huvudgrupperna av faktorer (politisk-juridiska - politiska och juridiska; ekonomisk - ekonomisk; social-kulturell - sociokulturell; teknologisk - teknisk). Vissa faktorer kan kvantifieras (arbetslöshet, kapitalräntor, befolkningens inkomstnivå, etc.). För dem handlar diagnostik om att fastställa deras dynamik och bedöma dess betydelse för att välja en anti-krisstrategi. I de fall en kvantitativ bedömning inte är möjlig kan expertbedömningar användas genom att fylla i särskilda formulär som presenteras i tabell. 2.1, 2.2.

Tabell 2.1.

Tabell 2.2.

Poängen och viktningskoefficienterna bestäms av experterna. Betygsskalan kan ställas in från 1 till 5 poäng. Den mest effektiva av de vanliga metoderna för att diagnostisera företagsmiljön är dock SWOT-analys, som innebär att bedöma den yttre miljön och jämföra den med företagets kapacitet. Det senare bör ses som positiva trender i den yttre miljön som kan bidra till att öka företagens lönsamhet (förändringar i den ekonomiska utrikespolitiken, skattesänkningar, förändringar i investeringsklimatet, tillväxt i hushållens inkomster etc.). Hot är negativa trender som kan leda till att företagens lönsamhet minskar (förändringar i den demografiska situationen, stigande arbetslöshet etc.). Diagnostik av makromiljön är bara en del av en enda metod för SWOT-analys av hela företaget.

Förändringarna i makromiljön är intensiva, därför ökar komplexiteten i de problem som FEA-organisationen står inför. Men ju mer komplexa de är, desto mer tid tar det att lösa dem. Situationer av förseningar är frekventa, när nya uppstår redan i stadiet för att lösa befintliga problem. Som ett resultat växer förseningen av deras beslut. Ledande blir följaktligen allt viktigare, vilket innebär behovet av att intensifiera analytisk forskning, förmågan att anpassa CEA till makromiljön.

För att organisationens ledning effektivt ska kunna studera tillståndet för makromiljökomponenterna bör ett speciellt system för övervakning av den yttre miljön skapas, som utför både speciella observationer relaterade till vissa speciella händelser, och regelbunden övervakning av tillståndet. externa faktorer som är viktiga för organisationen.

Analys av organisationens omedelbara miljö är inriktad på att studera tillståndet för de komponenter i den yttre miljön som den är i direkt interaktion med. Samtidigt är det viktigt att betona att ett företag kan ha en betydande inverkan på arten och innehållet i denna interaktion och därigenom aktivt delta i bildandet av ytterligare möjligheter att förebygga hot mot dess fortsatta existens.