Hjälp på Tele2, taxor, frågor

(BSC, Balanced Scorecard, BSC), utvecklad av professorerna Robert Kaplan och David Norton från Harvard University, är den mest effektiva och mest använda världen över av kommersiella, statliga, industriella och ideella företag konceptet att implementera ett företags strategi genom dess nedbrytning i nivån på operativ ledning och kontroll baserad på Key Performance Indicators (KPI:er).

Balanced Scorecard(BSC) säkerställer integrationen av finansiella och icke-finansiella indikatorer, med hänsyn till orsak-och-verkan-relationerna mellan de resulterande indikatorerna och de faktorer under vilka de bildas. Detta gör att du kan genomföra en detaljerad uppföljning av företagets aktiviteter i ett strategiskt fokus, öka effektiviteten och effektiviteten. ledningsbeslut, kontrollera de viktigaste ekonomiska och inte finansiella indikatorer aktiviteter (KPI), som är målet för företaget, och graden av uppnående av vilka bestämmer företagets rörelse enligt en given strategi. KPI-värden speglar både effektiviteten i verksamheten som helhet och separat betraktade affärsprocesser, strukturella uppdelningar och mänskliga resurser.

Som ett resultat, Balanced Scorecard(BSC) är inte bara ett system för att mäta effektiviteten hos ett företag i ett strategiskt fokus, utan ett fullfjädrat företagsledningssystem.

PÅ Balanced Scorecard(BSC) bör skilja mellan indikatorer som mäter uppnåendet av mål (direkt KPI), och indikatorer som speglar de processer som säkerställer uppnåendet av dessa mål (operativa indikatorer). Till exempel, för att uppnå målvärdet för den ekonomiska säkerhetsmarginalen, är det nödvändigt att uppnå en viss produktivitetsnivå som kommer att minska Fasta kostnader och sänk brytpunkten. Konceptet med ett Balanced Scorecard (BSC) involverar konstruktionen av sådana mångfacetterade relationer mellan nyckeltal och operativa, finansiella och icke-finansiella indikatorer, strategiska och operativa ledningsnivåer, tidigare och framtida resultat, såväl som mellan interna och externa aspekter av företagets verksamhet. Detta är "balans" när det gäller konceptet Balanced Scorecard (BSC). Enligt expertutlåtande antalet Key Performance Indicators (KPIs) på företags- eller företagsnivå bör inte överstiga 15-25, annars kommer det att ske en spridning av uppmärksamhet, resurser, insatser, "suddare" av mål och ansvar, d.v.s. det strategiska fokuset är brutet.

På grund av balansen mellan orsak och verkan, låter Balanced Scorecard (BSC) dig effektivt hantera ett företag genom att kontrollera ett litet antal KPI:er (Key Performance Indicators).

Traditionella koncept för att bedöma effektiviteten av ett företags resultat baseras på att endast mäta och övervaka finansiella indikatorer, som innehåller information om händelser som redan har inträffat och som inte speglar långsiktiga investeringsmöjligheter och tillståndet i kundrelationerna. Balanced Scorecard (BSC), som stöder mätningen av finansiella indikatorer, tillhandahåller hantering av icke-finansiella indikatorer som återspeglar företagets rörelse mot att skapa dess framtida värde genom investeringar i personal, optimering av affärsprocesser och teknologier, relationer med kunder och leverantörer . En sådan bredare syn på ledningen ger en objektiv bild av företagets tillstånd, en analys av möjligheterna till intern och extern utveckling samt konkurrenskraft.

Balanced Scorecard(SSP) definierar fyra strategiska zoner som speglar företagets respektive perspektiv:

• Hur aktieägare utvärderar företaget (finansiellt perspektiv)
• Hur kunderna utvärderar företaget (kundperspektiv)
• Vilka processer kommer företag att tillhandahålla konkurrensfördelar(internt affärsprocessperspektiv)
• Finns det program för innovation, utveckling, motivation och tillväxt (lärande och utvecklingsperspektiv)

Genomförandesteg

• Definition av vision
• Definition av strategiska mål
• SWOT-analys och identifiering av framgångsfaktorer
• Definition av indikatorer och deras målvärden
• Bestämma hur indikatorer beräknas
• Orsakskedjor av strategiska mål
• Övergripande strategiska mål
• Strategisk handlingsplan
• Underhåll, uppdatering och utveckling av Balanced Scorecard (BSC)

Fördelar med användning

• Djup förståelse för verksamheten i alla inbördes samband mellan interna och externa processer
• Strategisk inriktning av affärsverksamhet för alla divisioner och anställda
• Öka takten för att uppnå strategiska mål
• Målmedveten koncentrerad fördelning av alla resurser
• Utvärdering av effektiviteten av ledningsbeslut som en del av företagets strategi
• Medarbetarnas förståelse för företagets strategiska mål och deras personliga uppgifter för att uppnå dem
• Förbättra interaktionen mellan anställda och avdelningar
• Att erhålla viktig affärsinformation i en generaliserad, systematisk form som är lätt att förstå
• Ledningsgruppens och ordinarie anställdas personliga ansvar för uppfyllandet av de indikatorer som tilldelats dem
• Öka motivationen för anställda på grund av tydligheten i personliga mål och mål

Men effektiviteten i genomförandet av någon KPI-system beror direkt på både den korrekta definitionen av Key Performance Indicators (KPI) och möjligheterna för deras fortsatta användning, som tillhandahålls genom att automatisera Balanced Scorecard (BSC) med hjälp av högteknologiska mjukvaruprodukter.

På sajten kan du beställa en demoversion av KPI MONITOR Analyzer, licenser för att använda programmet, samt beställa tjänster för implementering av ett Balanced Scorecard.

Irina Loshchilina

Konsult GC" Modern teknik förvaltning"

Artikeln diskuterar metodiken för att bygga och implementera ett balanserat styrkort (BSC). Artikeln är avsedd för affärsanalytiker, BSC-implementeringskonsulter och IT-proffs.

Bedömning av behovet av att bygga en företagsstrategi

För att lyckas i en dynamisk miljö behöver företag idag snabbt kunna anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden och överträffa sina konkurrenter vad gäller kvalitet, servicehastighet, bredd i sortiment och pris på produkter.

Endast ett snabbt mottagande av information om företagets verksamhet kommer att hjälpa ledningen att fatta ett beslut i tid. Samtidigt måste företagets operativa agerande samordnas och inriktas på att uppnå vissa långsiktiga mål, annars finns det risk att stanna kvar. För att göra detta måste företaget kunna identifiera sin strategi korrekt och mobilisera alla resurser för att uppnå sina strategiska mål.

Mycket i utvecklingen av företaget kan bero på en korrekt och tydligt formulerad strategi. Det är viktigt att förstå att en väl utformad strategi bara är halva striden. Det måste fortfarande implementeras framgångsrikt.

Hur ser strategin ut? Formella representationer av olika företag om strategin skiljer sig åt. Presentationsalternativen sträcker sig från en enda bild med fem nyckelord till ett imponerande dokument fullt av olika tabeller med titeln "Långsiktig planering".

Många anser att innehållet i strategin spelar en nyckelroll och presentationsformen är sekundär. Gradvis överger chefer denna synvinkel, eftersom de förstår att strategier bara kan implementeras framgångsrikt när de förstås av företagets anställda. Genom att beskriva strategin i en mer eller mindre ordnad form ökar vi sannolikheten för ett framgångsrikt genomförande.

Ett av verktygen för att presentera i en begriplig form är ett balanserat styrkort (Balanced ScoreCard, BSC).

Ett balanserat styrkort är ett system för strategisk ledning av ett företag baserat på att mäta och utvärdera dess effektivitet på en uppsättning optimalt utvalda indikatorer som speglar alla aspekter av organisationens aktiviteter, både finansiella och icke-finansiella. Systemets namn speglar balansen som upprätthålls mellan kortsiktiga och långsiktiga mål, finansiella och icke-finansiella indikatorer, huvud- och hjälpparametrar samt externa och interna aktivitetsfaktorer.

För närvarande finns det inte så många exempel på framgångsrik tillämpning av det balanserade styrkortet i praktiken, för när man implementerar Balanced ScoreCard måste man möta olika problem. De allvarligaste problemen rör oftast feltolkningen av metodiken eller organisatoriska ögonblick. Arbetsintensiteten för att utveckla ett balanserat styrkort och bristen på billiga och effektiva mjukvaruprodukter är också problem som man måste möta i den praktiska implementeringen av BSC.

Effektiviteten av ett balanserat styrkort beror på kvaliteten på dess genomförande. Införandet av ett balanserat styrkort genomförs i fyra steg:

• Förberedelse för att bygga BSC;
• Bygga en BSC;
• BSC kaskadning;
• Övervakning av genomförandet av strategin.

Implementering av strategiimplementeringsmetodik idag är kontinuerligt kopplat till automatisering. Implementering av Balanced ScoreCard, till exempel med Microsoft Excel, eller utan någon informationsstödär endast möjligt i de inledande stadierna av BSC-implementering eller i små organisationer. Om ett företag siktar på att införa ett balanserat styrkort för flera strukturella divisioner och med jämna mellanrum förfina och justera dem, då utan att använda fördelarna informationsteknik inte tillräckligt.

Följande mjukvaruprodukter är för närvarande tillgängliga för BSC-utvecklare: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Låt oss överväga mer i detalj metodiken för att utveckla och implementera ett balanserat styrkort. För att illustrera huvudstegen i att bygga ett Balanced ScoreCard kommer vi att använda programvaran Business Studio 2.0.

Förbereder att bygga ett balanserat styrkort

I den förberedande fasen av att bygga en BSC är det nödvändigt att utveckla en strategi, identifiera framtidsutsikter och besluta för vilka organisatoriska enheter och nivåer måste du utveckla ett balanserat styrkort.

Det är viktigt att alltid komma ihåg att BSC är ett koncept för att implementera befintliga strategier, inte att utveckla fundamentalt nya strategier. Du måste först slutföra utvecklingen av strategin och sedan fortsätta för att skapa ett balanserat styrkort.

När man bestämmer för vilka avdelningar Balanced ScoreCard kommer att utvecklas, bör följande beaktas: ju fler avdelningar i företaget är strategiskt styrda med en BSC, desto bättre är det möjligt att kaskadera (dekomponera, överföra) viktiga mål från översta nivån till botten.

En av de viktiga aktiviteterna för att förbereda utvecklingen av ett balanserat styrkort är valet av perspektiv.

Varje strategiutvecklingsmodell kan göra anspråk på att vara komplett endast om den innehåller svar på frågor relaterade till olika delar av företaget.

Det räcker inte att bara sätta upp ekonomiska mål när man implementerar ett balanserat styrkort om det inte är klart hur dessa mål kommer att uppnås. På samma sätt blir det inte helt korrekt att sätta upp mål isolerade från varandra. I detta fall förblir relationerna mellan individuella mål och deras inflytande på varandra opåverkade. Detta innebär att man måste ta hänsyn till alla viktiga aspekter av företaget.

Hänsyn till olika perspektiv vid utformningen och genomförandet av strategin är funktion konceptet med ett balanserat styrkort och dess nyckelelement. Formuleringen av strategiska mål, valet av indikatorer och utvecklingen av strategiska åtgärder i flera perspektiv är utformade för att ge en samlad genomgång av företagets verksamhet.

Ris. 1. Perspektiv för BSC

Företag som formulerar sin strategi för ensidigt vänder sig inte nödvändigtvis mot enbart finans. Det finns företag som är för kundfokuserade och glömmer bort sina ekonomiska mål. Vissa företag kan vara alltför processorienterade och inte uppmärksamma marknadsaspekter. Införandet av ett balanserat styrkort ger i sin tur en likvärdig hänsyn till flera perspektiv och hjälper till att undvika en sådan fördom.

Baserat på sin empiriska forskning visade Robert Kaplan och David Norton att framgångsrika företag tar hänsyn till minst fyra perspektiv i sin BSC (Fig. 1):

• Finansiera;
• Kunder;
• Interna affärsprocesser;
• Utbildning och utveckling.

Dessa fyra perspektiv bör ge svar på olika frågor, nämligen:

• Finansiellt perspektiv: Vilken bild av oss själva behöver vi skapa med våra aktieägare för att nå ekonomisk framgång?;
• Kundperspektiv: Vilken typ av självbild behöver vi skapa med våra kunder för att förverkliga vår framtidsvision?;
• "Interna affärsprocesser" Perspektiv: I vilka affärsprocesser måste vi utmärka oss för att möta behoven hos våra aktieägare och kunder?;
• Lärande och utvecklingsperspektiv: Hur ska vi behålla förmågan att förändra och förbättra för att förverkliga vår framtidsvision?

Enkelhet och närvaron av tydliga logiska relationer mellan BSC-perspektiv gör det möjligt att uppnå en förståelse för de processer som äger rum i företaget på alla utförares nivå.

Bygga ett balanserat styrkort

I det första steget av att bygga ett Balanced ScoreCard utvecklas ett balanserat styrkort för en organisationsenhet. Det kan vara ett företag som helhet, en division eller en avdelning.

I det här fallet utförs konstruktionen av BSC genom att utföra följande steg:

• Specificering av strategiska mål;
• Att koppla samman strategiska mål med orsakskedjor - bygga en strategisk karta;
• Val av indikatorer och fastställande av deras målvärden;
• Utveckling av strategiska åtgärder.

Specifikation av de strategiska målen för det balanserade styrkortet

Ris. 2. Strategiska mål för BSC

PÅ allmän syn Ett mål är en beskrivning av det önskade tillståndet för något i framtiden. Detta tillstånd kan uttryckas med orden: "att förse kunder med våra produkter inom en kort tidsperiod." Du kan ange formuleringen med hjälp av indikatorer och deras målvärden: "leveranstid mindre än 36 timmar."

För att bygga ett strategiskt ledningssystem är det nödvändigt att dekomponera (bryta ner, strukturera) företagets strategi till specifika strategiska mål som speglar olika strategiska aspekter i detalj. Genom att integrera individuella mål kan orsak-och-verkan-relationer dem emellan etableras så att hela uppsättningen av mål speglar företagets strategi.

Varje strategiskt mål är förknippat med ett av utsikterna för utvecklingen av organisationen (Fig. 2).

Du bör inte definiera för många strategiska mål för den högsta nivån i organisationen. Det räcker med maximalt 25 mål. För många mål i ett styrkort indikerar organisationens oförmåga att fokusera på huvudsaken, och gör också att de formulerade målen inte är strategiska för den organisationsnivå där styrkortet utvecklas. Utvecklingen av taktiska och operativa mål bör uppmärksammas i systemen för indikatorer för underavdelningar av de lägre nivåerna av organisationsstrukturen.

Bygga en strategisk karta över ett balanserat styrkort

Att fastställa och dokumentera orsakssamband mellan individuella strategiska mål är en av huvuddelarna i BSC.

Etablerade orsak-och-verkan-samband återspeglar förekomsten av beroenden mellan individuella mål. Strategiska mål är inte oberoende och isolerade från varandra, tvärtom är de nära besläktade med varandra och påverkar varandra. Uppnåendet av ett mål tjänar uppnåendet av ett annat, och så vidare, upp till huvudmålet för organisationen. Länkar mellan olika mål syns tydligt på grund av orsakskedjan (Fig. 3). De som inte bidrar till förverkligandet av huvudmålet är uteslutna från övervägande.

Orsakskedjan är ett praktiskt verktyg för att få ner BSC till de lägre organisatoriska nivåerna.

En strategisk karta används för att grafiskt visa sambandet mellan strategiska mål och framtidsutsikter.

Ris. 3. Orsakssamband mellan strategiska mål

Val av indikatorer på graden av uppnående av strategiska mål

BSC-poängen (rutorna i figur 3) är målmätare. Indikatorer (fig. 4) är ett sätt att bedöma framstegen mot genomförandet av det strategiska målet.

Användningen av indikatorer syftar till att konkretisera det system av mål som tagits fram under den strategiska planeringen och att göra de framtagna målen mätbara. Indikatorer kan endast identifieras när det finns klarhet om målen. Att välja rätt mätvärden är en sekundär fråga, eftersom inte ens de bästa mätvärdena hjälper ett företag att lyckas om målen är fel. Det rekommenderas att inte mer än två eller tre indikatorer används för vart och ett av de strategiska målen.

Utan mål är indikatorer utformade för att mäta strategiska mål meningslösa. Bestämning av målvärden för förvaltningsindikatorer orsakar svårigheter inte bara i utvecklingen av BSC. Den grundläggande svårigheten med att bestämma målvärdet för en viss indikator är att hitta en realistiskt uppnåelig nivå.

Som regel utvecklas ett balanserat styrkort för en period som motsvarar den långsiktiga perioden av strategisk planering (3-5 år). Samtidigt är målvärdena för långsiktigt bestäms för fördröjda indikatorer (indikatorer som indikerar slutliga mål företagsstrategi). Eftersom implementeringen av strategin även genomförs under innevarande år, sätts målvärden även för den medellång sikt (1 års) perioden - för ledande indikatorer (indikatorer som förändras över tiden under en kort tidsperiod). Därmed uppnås en balans mellan systemet med indikatorer för långsiktiga och kortsiktiga mål.

I Business Studio 2.0-systemet är innehållet i kortsiktiga planer detaljerat efter perioder (kvartal, månader, veckor, dagar) och uttryckt som planerade värden av indikatorer. Indikatorer och deras målvärden (värden som är planerade att uppnås) ger ledningen snabba signaler baserade på avvikelser från det faktiska tillståndet från det planerade, det vill säga de faktiska kvantitativa resultaten som erhålls jämförs med de planerade.

Så, indikatorn är en mätare som visar graden av uppnående av målet. Men det är också ett verktyg för att utvärdera effektiviteten och effektiviteten i en affärsprocess. Indikatorer tjänar både till att bedöma effektiviteten av processer och för att samtidigt bedöma graden av uppnående av målet.

Ris. 4 BSC-indikatorer

Strategiska aktiviteter för att uppnå strategiska mål

Att uppnå strategiska mål innebär att relevanta strategiska åtgärder implementeras. "Strategiska åtgärder" allmänt begrepp för alla aktiviteter, projekt, program och initiativ som genomförs för att nå de strategiska målen.

Fördelningen av företagets projekt enligt det balanserade systemets mål skapar tydlighet i förståelsen av vilket bidrag det eller det projektet ger för att uppnå strategiska mål. Om projekt inte ger ett betydande bidrag till att de strategiska målen uppnås bör de ses över för att se hur de bidrar till att uppnå de grundläggande målen. Om en eller annan strategisk händelse inte ger ett betydande bidrag till uppnåendet av grundläggande mål, är behovet av dess genomförande ytterst tveksamt.

Cascading Balanced Scorecard

Cascading leder till en förbättring av kvaliteten på strategisk ledning i organisatoriska enheter som är involverade i att bygga ett balanserat styrkort, eftersom mål och strategiska aktiviteter från högre enheter sekventiellt kan överföras till BSC för lägre organisatoriska enheter - detta är vertikal integration av mål.

Vid överlappning gäller strategin som specificeras i företagets Balanced ScoreCard för alla ledningsnivåer. De strategiska målen, måtten, målen och förbättringsåtgärderna konkretiseras sedan och skräddarsys mellan avdelningar och team. Det vill säga att företagets balanserade styrkort bör kopplas till BSC för underavdelningar, avdelningar och individuella arbetsplaner för anställda. Baserat på BSC för sin division, utvecklar varje avdelning sin egen BSC, som måste överensstämma med företagets BSC. Därefter tar varje medarbetare, med medverkan av avdelningschefen, fram sin egen individuella arbetsplan. Den här planen fokuserar mer på att leverera verkliga resultat på arbetsplatsen snarare än på uppgifter eller förbättringsåtgärder.

Sålunda, vid kaskadkoppling, etableras en brygga mellan successiva nivåer i hierarkin, längs vilken företagsstrategin sekventiellt sjunker.

Övervakning av genomförandet av strategin

För att förbättra det balanserade styrkortet måste högsta ledningen och de ansvariga ständigt se över och utvärdera organisationens prestationer.

Strategiska mål präglas en hög grad relevans för företaget, och denna relevans bör bedömas minst en gång per år. När du gör det är det nödvändigt att utvärdera:

• Är de valda indikatorerna lämpliga för att bedöma graden av uppnående av de utvecklade målen?;
• Hur lätt är det att beräkna indikatorvärden?;
• Har det nått strukturell indelning målvärden för de utvecklade indikatorerna?;
• Har målvärdena för indikatorer för högre enheter uppnåtts?;
• Vilket bidrag bidrar den aktuella strukturella enheten för att uppnå målen för de övre nivåerna?

Utvärderingen av indikatorer är i första hand för att förstå möjligheten att beräkna det faktiska värdet av indikatorn baserat på rapporteringsperiodens data. Dessutom är det nödvändigt att jämföra planfakta på värdena för de utvecklade indikatorerna med förtydligandet av orsakerna till avvikelser. En sådan analys åtföljs av antingen en justering av målvärdet för indikatorn, eller utveckling av korrigerande åtgärder som syftar till att uppnå det tidigare uppsatta målvärdet.

Den lägre nivån BSC bör alltid utvärderas för att hjälpa till att uppnå målen på högre nivå.

Dessutom är det tillrådligt att förutsäga målvärdena för indikatorer under en lång tidsperiod.

Vad får företaget som resultat av implementeringen av ett balanserat styrkort?

Låt oss summera några mellanresultat. Vad får företaget som ett resultat av beskrivningen av strategin och dess konsekventa implementering med hjälp av Balanced ScoreCard-metoden? Den första och viktigaste är koncentrationen av insatserna på strategiskt viktiga områden för företaget. Företagets huvudmål bestäms, medlen för att uppnå det (strategiska mål) beskrivs, målen är kaskaderade av avdelningar. Det andra resultatet, respektive, är närvaron av strategiska mål för varje division - det vill säga alla förstår vad som behöver göras. Det tredje resultatet är möjligheten till en tydlig förståelse av åtgärdernas effektivitet. Närvaron av indikatorer för varje mål för att uppnå det gör det möjligt för varje deltagare i processen att förstå sin roll i genomförandet av företagets strategi. Och slutligen är det fjärde resultatet kontrollen och hanterbarheten av processen att implementera strategin uppifrån och ner. Företaget, i händerna på sina ledare, blir effektivt verktyg att uppnå det uppsatta målet.

Fördelar med en dator framför penna och papper

Allt ovanstående är ganska möjligt utan användning av någon automatisering. Dessutom ett antal framgångsrika företag använde liknande metoder i slutet av 1800-talet, då datortekniken inte var så avancerad som den är idag. En annan fråga är om det är bekvämt att arbeta med penna och papper, kommer automatisering i något skede att öka effektiviteten i att implementera strategin? Naturligtvis är penna och papper bara en symbol. Insamling och viss bearbetning av indikatorer är ganska genomförbart med åtminstone samma Microsoft Excel. Men målen kan förändras, betydelsen av vissa indikatorer efter tidens tand kommer att överskattas, vissa element som vi ansåg oviktiga kommer att börja spela en stark roll ... Ledaren måste kunna reagera på förändringar och göra ändringar i sin planera så snabbt som möjligt - trots allt tar varje steg, gjort i fel riktning, oss bort från målet.

Som regel är huvudproblemet för företag som har beslutat att implementera denna strategiimplementeringsmetod inte hur man automatiserar skapandet av ett träd av mål och indikatorer eller konstruktionen av en strategisk karta, utan hur man automatiskt läge hålla BSC uppdaterad och uppdaterad hela tiden. Utan detta är operativ kontroll över genomförandet av strategin omöjlig. Till exempel kan du använda mekanismen för att samla in indikatorvärden med hjälp av utskick, implementerad i mjukvaruprodukt Business Studio 2.0 (Fig. 5). Medlen för att samla in värdena för indikatorer som inte finns i informationssystemet är Microsoft Excel-filer som automatiskt skickas till artister och sedan importeras till systemet.

För varje individ som ansvarar för att mata in indikatorvärdena i systemet genereras ett dynamiskt brev med instruktioner för att fylla i rapporteringstabellen. Business Studio 2.0-systemet hittar alla indikatorer för en given individ och genererar en Microsoft Excel-fil som innehåller en tabell med indikatorer som denna individ är ansvarig för att mata in värdena för. Denna fil bifogas brevet, och sedan skickas dessa brev med filer till e-postadress(E-post) för en person som är lagrad i systemkatalogen.

Ris. 5. Mekanism för att samla in indikatorvärden med hjälp av e-postlistor

Ytterligare individer fyll i filerna med de faktiska värdena för indikatorerna och placera dem i en specifik mapp på filservern eller skicka dem till systemadministratören. Systemet läser automatiskt filerna från mappen och laddar upp dem till sin databas.

I detta skede slutar insamlingen av indikatorvärden.

Ett balanserat styrkort, som alla andra ledningsverktyg, bör justeras i takt med att företaget utvecklas och den yttre miljön förändras. Miljön där företaget verkar är vanligtvis mycket dynamisk, vilket leder till anpassning av strategiska mål. Och detta kräver i sin tur ständig uppdatering av indikatorer för att uppnå dessa mål. Men i de flesta fall händer inte detta, vilket gör det balanserade styrkortet för prestation in bästa fall ogenomförbar, och till och med bara skadlig.

De insamlade indikatorvärdena bör göras tillgängliga för intressenter för analys. För att göra detta innehåller systemet en uppsättning förkonfigurerade rapporter, som vid behov kan ändras eller kompletteras med nya. Planerade och faktiska värden för individuella indikatorer presenteras i BSC-rapporter i dynamik under flera perioder. Analysperioden kan väljas av användaren i Business Studio 2.0-systeminställningarna.

Hård konkurrens, där moderna företag lever och verkar, dikterar behovet av att förbättra effektiviteten i varje aspekt av företaget. Ledningsverksamhet- inget undantag. Chefen behöver verktyg för sitt arbete precis som alla andra medarbetare. Tekniken som beskrivs av oss är inte lika komplicerad som effektiv, och tillgången på mjukvaruverktyg för dess implementering gör att du kan utföra detta arbete i realtid.

För närvarande är ett mycket lovande verktyg för strategisk ledning ett balanserat styrkort baserat på orsak-och-verkan-relationer mellan strategiska mål, vilket återspeglar deras parametrar och faktorer för att uppnå planerade resultat.

Under de senaste tio åren, i systemet för strategisk ledning, lovande riktning– Balanced Scorecard (BSC), som har blivit en av de mest avancerade metoderna som syftar till att bedöma ett företags prestanda och uppnå konsekvent höga och hållbara resultat.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) är ett system för strategisk ledning av ett företag baserat på att mäta och utvärdera dess effektivitet på en uppsättning optimalt utvalda indikatorer som återspeglar alla aspekter av organisationens aktiviteter: finansiell, produktion, marknadsföring, innovation, investeringar, förvaltning osv.

BSC är ett strategiskt ledningsverktyg som låter dig koppla ihop företagets verksamhet med dess strategi. BSC återspeglar balansen som upprätthålls mellan kortsiktiga och långsiktiga mål, finansiella och icke-finansiella indikatorer, huvud- och hjälpparametrar samt externa och interna aktivitetsfaktorer.

Det globala målet för detta system inkluderar ett antal delmål:

• skapande av ett ledningssystem för ett företag, en organisation som tillåter systematiskt genomförande av strategiska planer, översätta dem till språket för operativ ledning och kontrollera genomförandet av strategin genom nyckelprestandaindikatorer;
• skapa resultatindikatorer för chefer hög nivå, inklusive i en integrerad form uppgifter och indikatorer för chefer på en lägre nivå av den organisatoriska och funktionella strukturen;
• säkerställa genomförandet av strategin genom den regelbundna verksamheten på alla avdelningar, som hanteras genom planering, redovisning, övervakning och analys av balanserade styrkort, samt motivera personalen att uppnå dem;
• täppa till gapet mellan företagets mål och deras operativa genomförande, och Snabbt svar för ändringar;

bedömning av framgången för alla kostsamma projekt;

• koppla företaget till personalens verksamhet.

Ursprunget till historien om skapandet av SSP går tillbaka till 1990, då Nolan Norton Institute i USA(Nolan Norton Institute) föreslog forskning om utveckling av resultatindikatorerframtidens organisationer, eftersom befintliga tillvägagångssätt för att bedöma verksamheten i en organisation oundvikligen kommerföråldrad. Projektet leddes av David Norton, chef för Nolan Norton Institute, och vetenskaplig rådgivarevar Robert Kaplan. Under det första året av arbetet med projektet, projektdeltagare och representanterföretag inom olika branscher (finans, tillverkning, service, tung industri och högteknologier) diskuterade gemensamt innehållet i den nya modellen för bedömning av företagets verksamhet.I arbetet med projektet har forskarna studerat, kompletterat, förbättrat olikalovande system för att bedöma företagens verksamhet. Tillsammans med förbättringen av traditionellaindikatorer, till exempel indikatorer för affärsaktivitet, helt nya skapades - indikatorersnabb leverans av varor eller tjänster till kunden, produktkvalitet och tidscyklerproduktionsprocesser, resultatindikatorer för ny produktutveckling, indikatorerförbättring, lagarbete, ledarskapseffektivitet, etc.olika idéer, förslag angående innehållet i systemets indikatorer. Till exempel övervägtförmågan att inkludera indikatorer på värdeskapande för aktieägarna, produktivitet och kvalitet, Men i testprocessen kom forskarna till slutsatsen att det mest optimala ärmultifunktionellt system för att bedöma verksamheten i organisationen, som så småningom fick namnet"Balanced Scorecard" och inkluderade fyra huvudkomponenter: finansiell,klient, intern och del av utbildning och utveckling (Figur 1).

De kallade sin utveckling"Balanced Scorecard" (BSC) för att betona balansen ("Balanced") i systemet, vilket börvara mätbar med hjälp av ett styrkort.

Författarna till systemet noterar: "BSC behåller traditionella finansiella parametrar som återspeglar historisk aspekt händelser som redan har ägt rum. Detta är utan tvekan viktigt för företag i industriåldern, för vilka investeringar i långsiktig kapacitet och kundrelationer inte var avgörande för framgång. Sådana ekonomiska kriterier är dock inte lämpliga för att styra och utvärdera företagens verksamhet i informationsåldern, som syftar till att skapa värde genom investeringar i kunder, leverantörer, anställda, produktion, teknik och innovativa projekt. BSC kompletterar systemet med finansiella parametrar från det redan genomförda förflutna med ett system för bedömningar av framtidsutsikter.

Fokuserad uppmärksamhet endast på finansiella indikatorer ger inte en fullständig bild av företagets tillstånd, tillåter inte att bygga en korrekt prognos för dess utveckling. Och så är det nödvändigt att använda icke-finansiella indikatorer, som inte bara bör komplettera finansiella indikatorer, utan också ges i ett logiskt samband med dem. BSC möjliggör en omfattande redovisning av alla indikatorer. BSC kompletterar systemet med finansiella parametrar från det redan uppnådda förflutna, såväl som:

• indikerar var inkomstökningen kommer ifrån;
• anger vilka kunder som tillhandahåller det och varför;
• Parlamentet identifierar de nyckelaffärsprocesser som företaget bör fokusera på att förbättra för att förmedla sitt unika erbjudande till konsumenten så bra som möjligt.
• hjälper till att rikta investeringar och orientera i denna riktning arbete med personal, utveckling av företagets interna system, företagskultur och klimat.

Varje strategiutvecklingsmodell kan således göra anspråk på att vara komplett endast om den innehåller svar på frågor relaterade till olika delar av företaget (Figur 1). Som framgår av figur 1 betraktar det balanserade styrkortet företagets mål och strategi inom ramen för ett storskaligt system för att utvärdera dess aktiviteter, vilket ger en viss metod för att skapa ett system med strategiska kriterier och ett ledningssystem. Huvudvikten i BSC ligger på bedömningen av uppnåendet av ekonomiska resultat, vilket kompletteras med de direkta verkställandenas ekonomiska resultat. BSC utvärderar företagets prestationer utifrån fyra balanserade parametrar: ekonomi, kundrelationer, interna affärsprocesser, utbildning och personalutveckling.

Arbetet med att ta fram ett balanserat styrkort inleds med att toppchefer diskuterar problemet med att definiera specifika strategiska mål utifrån befintlig vision och strategi. För att fastställa finansiella mål måste du välja om du vill fokusera på att öka lönsamheten och erövra marknaden, eller på att generera kassaflöde. Men vad som är särskilt viktigt ur konsumenternas synvinkel, måste ledningen tydligt identifiera det segment av marknaden där den avser att konkurrera om kunden.

När finansiella mål och kundmål är satta, utvecklar företaget mål för interna affärsprocesser. Traditionella system prestationsutvärderingar fokuserar på att minska kostnaderna, förbättra kvaliteten och minska cykeltiden för alla befintliga processer. BSC identifierar de som är mest betydelsefulla för att uppnå enastående resultat från konsumenternas och aktieägarnas synvinkel. Ofta är det möjligt att upptäcka helt nya interna affärsprocesser som ledningen måste föra till perfektion så att den föreslagna strategin leder till framgång.

När det gäller den sista komponenten i BSC - utbildning och utveckling, är det utan tvekan avgörande investeringar i omskolning, informationsteknik och system, såväl som i förbättring av organisatoriska rutiner. Dessa investeringar i människor, system och rutiner kommer att generera stor innovation och modernisering av interna affärsprocesser till förmån för kunder och i slutändan aktieägare.

BSC är inte bara ett system för att övervaka, utvärdera prestanda och förbättra processer, utvärdera personalens prestanda - det här är ett seriöst analytiskt verktyg som bör implementeras i stor skala. stort företag- långsiktigt och mycket svår uppgift, men som gör det möjligt för ledning och högre chefer att få önskade resultat i den mycket konkurrensutsatta miljö där alla företag verkar idag.

Med hjälp av SSP kan du inte bara analysera ekonomiskt resultat, men också samtidigt delta i skapandet av nya möjligheter och reglera förvärvet av immateriella tillgångar för fortsatt tillväxt. Dessutom, i senare tid, ökar tillgångsstrukturen i moderna företag till förmån för immateriella tillgångar, deras anställda och den kunskap som dessa människor besitter.

Idag är företag i olika sektorer av ekonomin och produktionen i epicentrum för revolutionära förändringar. Den industriella konkurrensens era håller på att ersättas av informationskonkurrensens era, där huvudvikten inte ligger på att utvinna maximal vinst samtidigt som man ekonomiskt använder produktionens omfattning och volym, utan på införandet av ny information och innovativa tekniker, optimal och effektiv mobilisering av dess immateriella tillgångar, integration av affärsprocesser, ledningsutveckling, etc.

Det balanserade styrkortet tillåter alltså chefer att koppla företagets strategi med en uppsättning indikatorer som är individuellt utvecklade för olika ledningsnivåer och sammankopplade. Huvudsyftet med systemet är att stärka affärsstrategin, formalisera den, genomföra och rapportera till varje anställd på företaget, ge uppföljning och feedback för att spåra och generera organisatoriska initiativ inom strukturella divisioner.

Med vänlig hälsning, Ung analytiker

I början av 90-talet, en professor vid handelshögskolan vid Harvard University (Harvard handelshögskola) Robert Kaplan och den amerikanske managementkonsulten David Norton har utvecklat ett nytt förhållningssätt till strategisk ledning. De kallade sin metod för Balanced Scorecard (BSC) - BSC.

De bevisade att traditionella finansiella redovisningsmått, såsom ROI och återbetalningstid, gav en ofullständig och föråldrad bild av affärsresultat som störde skapandet av långsiktigt affärsvärde. Efter att ha identifierat svagheter och osäkerheter i tidigare förvaltningsmetoder, i sin nya metodik, föreslog författarna en tydlig beskrivning av vad som behöver mätas för att balansera företagets finansiella resultat.

Styrkortet är ett ledningssystem (inte bara ett mätsystem) som gör det möjligt för en organisation att tydligt formulera framtidsplaner och strategi och omsätta dem i handling. Hon ger respons mellan interna affärsprocesser och externa indikatorer, nödvändiga för att förbättra strategisk effektivitet och uppnå resultat. På fullständigt genomförande BSC:er förvandlar strategisk planering från en teoretisk övning till en viktig företagsaktivitet.

Kaplan och Norton beskriver de nya idéerna med det balanserade styrkortet så här: ”BSC stöder traditionella finansiella åtgärder. Men finansiella parametrar återspeglar bara förloppet av tidigare händelser, de ger en adekvat beskrivning för företag från eran industriell produktion för vilka investeringar i långsiktiga program och utveckling av kundrelationer inte var betydande. Men dessa ekonomiska nyckeltal är inte tillräckliga för att hantera verksamheten hos företag i informationsteknologiåldern, företag som uppnår framtida resultat genom att investera i kunder, leverantörer, anställda, affärsprocesser, teknik och innovation.

Som ett resultat föreslog Kaplan och Norton att komplettera ekonomin med data som speglar kundnöjdhet, interna affärsprocesser och företagets förmåga att utvecklas och växa.

BSC-metoden presenterar de viktigaste faktorerna för företagets verksamhet - såsom kundservice, operativ och ekonomisk effektivitet - i form av en uppsättning specifika indikatorer. Organisationen registrerar och analyserar dessa indikatorer för att förstå om strategiska mål uppnås. Ett fullt implementerat system innebär en konsekvent genomgång av företagets verksamhet på alla nivåer. I slutändan bearbetar varje person i organisationen ett personligt styrkort i ett försök att uppnå sina personliga mål baserat på de mått som är kopplade till företagets strategi.

I det balanserade styrkortet föreslås det att man beaktar organisationen utifrån fyra perspektiv (synpunkter), utvecklar kvantitativa indikatorer, samlar in data och analyserar dem i enlighet med vart och ett av dessa perspektiv:

• Perspektiv på lärande och utveckling. Detta perspektiv inkluderar utbildning av anställda och utveckling av företagskultur, både inom individuell plan och på företagsnivå. I ett företag där utbildade människor arbetar blir de anställda den främsta resursen. PÅ moderna förhållanden snabba tekniska förändringar behöver kunskapsarbetare ständigt förbättras. Statliga organisationer kan ofta inte rekrytera nya tekniskt utbildade arbetare, samtidigt som utbildningen av sina anställda minskar. Detta är huvudtecknet på "brain drain" som måste stoppas. Vissa mätvärden bör visa ledningen var de ska fokusera sina utbildningsmedel för att maximera deras värde. Hur som helst är lärande och utveckling en viktig grund för framgången för varje progressiv organisation.
• Affärsprocessperspektiv. Detta perspektiv avser interna affärsprocesser. Indikatorerna för denna riktning tillåter chefer att avgöra hur väl företaget presterar, om produkter och tjänster uppfyller kundernas krav. Dessa indikatorer behöver endast utvecklas noggrant av dem som har en mycket tydlig förståelse för affärsprocesser - sådant arbete kan inte anförtros till externa konsulter.
• Kundperspektiv. Modern ledningsfilosofi tar hänsyn till den växande betydelsen av kundorientering och kundnöjdhet inom alla områden. Huvudkriteriet är följande: om kunderna inte är nöjda kommer de att hitta andra leverantörer. Dålig prestation inom detta område är en tydlig indikator på företagets framtida nedgång, även om den nuvarande finansiella bilden är ganska bra. För att utveckla nöjdhetsmått är det nödvändigt att analysera vilka typer av kunder och processer som en viss produkt eller tjänst tillhandahålls för.
• Finansiella perspektiv. Kaplan och Norton förnekade inte möjligheten att använda traditionella finansiella data. Aktuell och tydlig kapitaldata är alltid viktigt, och därför måste chefer göra allt som krävs för att säkerställa det. Men som regel ägnas ännu mer uppmärksamhet åt uppgiften att behandla och underhålla ekonomiska uppgifter än vad som är nödvändigt. När man implementerar en företagsdatabas kan mycket av arbetet centraliseras och automatiseras. Det är dock viktigt att förstå att betoningen på finansiell prestation leder till en "obalanserad" situation i förhållande till andra perspektiv. Därför kan det vara värt att överväga ytterligare finansiell data, såsom riskbedömning och kostnads-nyttojämförelsedata.

Ris. 1. Utsikter för BSC

Balanserad styrkort och mätningsbaserad styrning

Det balanserade styrkortet är byggt utifrån nyckelbegrepp som utvecklats i tidigare ledningstekniker, som t.ex Total Quality Management(Total Quality Management, TQM), inklusive:

• kvalitet definierad av kunden;
• kontinuerlig förbättring;
• bemyndigande av anställda;
• viktigast av allt: mätningsbaserad kontroll och återkopplingsstöd.

Dual Loop Feedback

I det traditionella industriell verksamhet allt "utsatt" av två ord: "kvalitetskontroll" och "frånvaro av defekter". För att skydda kunderna från produkter av dålig kvalitet vidtogs allvarliga inspektions- och teståtgärder på produktionslinjen.

Huvudproblemet med detta tillvägagångssätt, som Deming påpekar, är att de verkliga orsakerna till äktenskap aldrig kan upptäckas, och det kommer alltid att finnas en viss ineffektivitet till följd av avlivning. Deming noterade att i varje produktionsled kan små avvikelser förekomma, vars orsaker måste identifieras och registreras. Om det senare är möjligt, så finns det ett sätt att minska antalet defekta produkter och öka kvaliteten utan gränser. För att uppnå sådana framsteg är det nödvändigt att integrera alla affärsprocesser i enda system med en återkopplingsslinga.

Feedbackdata kommer att behandlas av chefer för att identifiera orsakerna till processavvikelser, där fel ofta uppstår. Och sedan kommer lämpliga åtgärder att vidtas för att ändra uppsättningen av dessa processer. Liksom TQC ger ett balanserat styrkort återkoppling mellan interna affärsprocesser och externa resultat, men det har också en annan återkopplingsslinga som integrerar resultaten av affärsstrategier. Således uppträder en återkopplingsring med två slinga i FCS.

Resultatindikatorer

Man kan inte fixa det som inte går att mäta. Därför bör indikatorer tas fram utifrån prioriteringarna i den strategiska planen, som innehåller nyckelfaktorer för affärsutveckling och kriterier för att välja de mest intressanta indikatorerna för chefer. Sedan utformas processer för att samla in information som beskriver dessa indikatorer och föra dem till en numerisk form för lagring, visning och analys. Beslutsfattare utvärderar resultatet av olika mätbara processer och strategier och övervakar resultaten för att kunna hantera företaget på rätt sätt och ge feedback.

Därför är värdet av indikatorer att de ger en saklig grund för att fastställa:

• strategisk feedback som visar för beslutsfattare organisationens nuvarande status över flera perspektiv;
• diagnostisk återkoppling till olika processer för förändringshantering;
• tidsmässiga trender för förändringar i arbetseffektivitet när indikatorer övervakas;
• återkoppling mellan själva mätmetoderna och valet av kontrollerade indikatorer;
• kvantitativa ingångsparametrar för prognoser och modelleringsmetoder för beslutsstödssystem.

Efterstyrning

Syftet med att göra mätningar är att ge chefer en tydligare bild av sitt företags prestation (ur flera perspektiv) och därför fatta klokare, långsiktiga beslut.

Häftet Baldrige Criteria (1997) upprepar konceptet med faktabaserad ledning: ”Modern verksamhet är beroende av att mäta och analysera dess prestanda. Mätningar bör baseras på företagets strategi och tillhandahålla kritisk data och information om nyckelprocesser, output och resultat. Den data och information som behövs för att bedöma och förbättra prestanda är av en mängd olika typer, inklusive: kunder, produkt- och tjänsteprestanda, verksamhet, marknad, konkurrensmässiga jämförelser, leverantörer, anställda, kostnader och ekonomi. Analys innebär att använda data för att identifiera trender, framtidsbedömningar, orsaker och effekter som kanske inte är uppenbara utan det. Data och analys är användbara för ett antal företagsändamål, inklusive: planering, utvärdering av företagets prestation, förbättring av verksamheten, jämförelse av ett företags prestation med sina konkurrenter eller med "optimal" prestation i branschen."

"Huvudidén med att förbättra effektiviteten i att fungera innebär att skapa och använda indikatorer och resultatindikatorer. Prestationsmått eller indikatorer är de mätbara egenskaperna hos produkter, tjänster, processer och verksamheter som ett företag använder för att spåra och förbättra prestanda. Mätvärden och indikatorer bör väljas för att bäst representera de faktorer som leder till förbättrad kundservice, verksamhet och finansiell verksamhet. En komplett uppsättning mätetal eller indikatorer relaterade till kund- och/eller företagsprestationer ger en bra grund för att anpassa alla företagsaktiviteter med dess mål. Genom analys av data från kontrollerade processer kan indikatorer eller indikatorer bedömas och modifieras för att uppnå dessa mål.

Fördelar och nackdelar

Balanserad styrkort har blivit ett mycket attraktivt koncept. Under det senaste decenniet har tusentals chefer runt om i världen börjat implementera det i en eller annan form. SSP har dock både positiva och negativa sidor. Och de som har uppnått populariteten för detta koncept, tillsammans med beröm, är också värda att skylla på.

På den positiva sidan noterar vi att BSC övertygade cheferna om att ekonomisk prestation är nödvändig, men inte tillräcklig. De speglar till exempel inte immateriella resurser, och särskilt kunskapsbaserade resurser. Framgången för företag i traditionella områden bygger ofta på stordriftsfördelar och/eller skalfördelar och är därför kopplad till en effektiv allokering av finansiellt och fysiskt kapital.

Denna typ av resursallokering är mycket observerbar och väl kontrollerad genom finansiella indikatorer. Men inom informationsindustrierna blir förmågan att mobilisera och utnyttja mjukare och mindre ”påtagliga” kunskapsbaserade resurser allt viktigare.

Tyvärr lämpar sig traditionella nyckeltal dåligt för att leda ett kunskapsdrivet företag. Dessutom stimulerar fokus på användningen av endast finansiella indikatorer att uppnå endast kortsiktiga resultat. Att koppla ledningens ersättningar och aktieoptioner till kvartalsvinster och resultat uppmuntrade chefer att "gå efter siffrorna", även om det skadade långsiktiga resultat.

Finansiella indikatorer förvaras i BSC. Samtidigt kompletteras de med ledande indikatorer, som återspeglar de faktorer som påverkar det finansiella resultatet. Med hjälp av BSC kan ledningen noggrant följa olika aspekter av organisationens verksamhet och villkoren i den ekonomiska miljön.

Här kan du dra en analogi med piloten, som under flygningen observerar indikatorerna på olika instrumentpaneler. Författarens personliga forskning visar att det finns ett positivt samband mellan ledande resultatindikatorer för innevarande år och eftersläpande indikatorer (finansiella indikatorer) för nästa år. Detta innebär att företagets finansiella framtid kan förutsägas på ett tillförlitligt sätt, och investerarens förväntningar kan hanteras i förväg genom att kontrollera vissa icke-finansiella indikatorer.

När man undersöker en patient lyssnar läkaren vanligtvis på hjärtat, mäter blodtrycket och tar tester. Likaså ger flera nyckelindikatorer en tillförlitlig indikation på ett företags hälsa. Ett noggrant utformat balanserat styrkort stödjer en korrekt vision av nyckelindikatorer.

När chefer väl kommunicerar sin vision om organisationens framtid kan intressenter arbeta tillsammans för att förverkliga den visionen och försöka förbättra nyckelindikatorer effektivitet, som att behålla kunder eller minska produktionskostnaderna.

Ett balanserat styrkort hjälper till att samordna anställdas intressen på olika nivåer inom en organisation genom att rikta deras uppmärksamhet mot samma uppsättning indikatorer. I vissa fall utförs en sådan samordning uttryckligen genom att utveckla ett styrkort för enskilda avdelningar eller anställda baserat på ett balanserat styrkort. Helst visar BSC om företaget har utbildade och motiverade medarbetare (utvecklings- och läranderiktning), om processer är effektiva (operativ riktning), om kunderna är nöjda (klientriktning). Positiva ledande indikatorer leder till hög ekonomisk prestation på lång sikt.

Tyvärr har SSP också en negativ sida. Som all styrteknik måste den anpassas till särskilda villkor. Till exempel gör industrin och kulturella skillnader mellan Nordamerika och Kina det omöjligt att bara överföra en SSP utvecklad för ett oljebolag i Houston till ett export/importföretag i Hong Kong.

Det finns många exempel utländska företag, som först försökte duplicera amerikanska balanserade styrkort hämtade från samma industrier. Inte överraskande har skillnader i både externa affärsvillkor och interna förvaltningspraxis orsakat oöverstigliga problem under implementeringsfasen. Dessa företag kom så småningom till slutsatsen att de reviderade sina tillvägagångssätt för företagens resultatstyrning och gjorde om BSC.

Många andra företag har haft svårt att samla in data om interna processer eftersom de ännu inte har formaliserats eller dokumenterats.

Ännu allvarligare, missbruket av MTP kan ha utlöst skandalen för onlineshopping. Konceptet med ett balanserat styrkort tar arrangörer bort från en ensidig uppfattning baserad på traditionella referenser. Men i vissa fall kommer finansiella resultatmått sannolikt att glömmas bort av både förvaltare och aktieanalytiker och investerare, eftersom de blir alltför medryckta av förmågan att tillfredsställa kunder och öka immateriella resurser.

Till exempel var webbplatsen Amazon.com en global reklamplattform för onlinesäljare vars mål var att öka intäkterna. De var villiga att resa hur långt som helst för att tillfredsställa och behålla sina kunder, även om det innebar att förlora pengar på varje transaktion. Många andra online-återförsäljare, som adMart i Hong Kong, har anammat samma affärsfilosofi, vilket har visat sig oacceptabelt.

Slutsats

Även om det balanserade styrkortet går längre än finansiella parametrar, överger det dem inte helt. Själva namnet på konceptet speglar ett försök att ta hänsyn till en uppsättning indikatorer, där både kortsiktiga och långsiktiga mål, finansiella och icke-finansiella indikatorer, eftersläpande och ledande indikatorer, interna och externa resultatutsikter balanseras.

Men inkomstgenereringen kvarstår huvudmål någon privat verksamhet. Det är mycket viktigt att välja indikatorer relaterade till kunder, processer och utveckling – de blir ledande indikatorer på ekonomisk framgång.

Piloter är tränade att observera höjdmätaren och bränsleförbrukningen utan att tappa det avsedda målet ur sikte. Likaså måste en framgångsrik chef fokusera sina ansträngningar på ett sätt som kommer att förbättra resultatindikatorer som kommer att påverka lönsamheten i framtiden.

Ett balanserat styrkort hjälper chefer att fokusera på det viktigaste. Tio års erfarenhet av användningen visar att varje bransch och företag har sina egna egenskaper, beroende på resurser och konkurrenskraft. Därför måste chefer lyfta fram huvudpunkterna som är specifika för deras organisation, och då kommer det att vara möjligt att rikta alla ansträngningar för att förbättra effektiviteten i de mest nödvändiga riktningarna.

Material från sajten

Definition av Balanced Scorecard

Balanced Scorecard eller SSP- begreppet överföring och nedbrytning av strategiska mål (se Målsättning) för planering operativ verksamhet och kontroll över deras prestationer, en mekanism för relationen mellan strategiska idéer och beslut med dagliga uppgifter (Se Strategic Management Tasks), ett sätt att styra verksamheten i hela företaget mot deras prestation.

SSPär ett system för att mäta hela företagets prestanda (strategiskt planeringssystem), baserat på vision och strategi, vilket speglar det mest viktiga aspekter företag. Konceptet med BSC stöder strategisk planering, implementering och ytterligare justering av strategin, genom att kombinera insatserna från alla avdelningar i företaget. .

Den strategiska kartan och BSC definierar med nödvändighet avdelningars och anställdas ansvar för att uppnå mål och indikatorer. Detta är en av de kritiska framgångsfaktorerna vid genomförandet av strategin.

Termin på engelska språket – BSC.

Skapelsens historia

BSC baseras på resultaten av en studie som utfördes i början av 1990-talet av professorn Dr. Robert S. Kaplan vid Harvard Business School och presidenten. konsultföretag Renaissance Solutions av David P. Norton.

På affärsprocessnivå genomförs styrning av strategiska aktiviteter genom de så kallade key performance indicators (KPI), i den engelska versionen – Key Performance Indicator (KPI). KPI:er är i själva verket indikatorer på uppnåendet av mål, såväl som egenskaper för effektiviteten av affärsprocesser och varje enskild anställds arbete. I detta sammanhang är BSC ett verktyg inte bara för strategisk, utan också för operativ ledning.

Funktionsprincip

låter dig lösa följande uppgifter:

1. Fastställande av specifika parametrar för strategiska mål: strategiska indikatorer med deras numeriska värden - KPI (key performance indicators), orsak-och-verkan relationer mellan mål, kopplingar mellan strategiska indikatorer, deadlines för att uppnå strategiska mål;

2. Fördelning mellan tjänstemän företag som är ansvariga för att uppnå strategiska mål;

3. Fastställande av verktyg för att uppnå strategiska mål.

Utvecklingen av BSC börjar med skapandet av en strategisk karta. Den strategiska kartan speglar orsak-och-verkan-sambanden mellan de viktigaste uppgifterna som krävs för att uppnå målresultatet. Målresultatet bestäms i flera avsnitt - perspektiv: ekonomi, kunder, affärsprocesser, personalutveckling. För varje uppgift som ingår i den strategiska kartan bestäms dess nyckelindikatorer, som kommer att mäta effektiviteten av att lösa denna uppgift. Alla uppgifter som ingår i den strategiska kartan är nödvändiga och tillräckliga för att uppnå önskat målresultat. Därför kallas systemet med målindikatorer, som återspeglar effektiviteten av att lösa dessa problem, balanserat. Det vill säga, systemet med indikatorer är balanserat med systemet med strategiska uppgifter (uppgifter som ingår i den strategiska kartan) som är nödvändiga för genomförandet av den strategiska planen.

En fullständig tillämpning av metoden kräver dock betydande resurser. Utvecklingen av ett BSC-system i närvaro av en specialiserad division i företaget kan ta mer än två månader. Detta kräver en seriös kvalitetskontroll av resultaten. Det mödosamma och komplexa i utvecklingen avvisar ofta företagsledningen från att tillämpa BSC-metoden.

Fördelar med SSP

SSP har ett antal fördelar:
- ger företagets ledning en fullständig bild av verksamheten;
- låter dig förhindra uppkomsten av kritiska situationer;
- underlättar interaktion på alla organisationsnivåer och ger förståelse för de strategiska målen till alla deltagare produktionsprocess;
- ger strategisk feedback och utbildning;
- hjälper till att omvandla en enorm mängd data som erhålls från en mängd informationssystem företag till förståelig information.

Användningsexempel

Kaplan-Norton BSC-tekniken används av både småföretag, ideella organisationer och hela städer. Ett exempel på en framgångsrik långsiktig implementering av SSP-metoden är staden Charlotte i delstaten North Carolina (USA) I början av utkastet till strategi anges de mål som staden Charlotte avser att uppnå här:

Att vara USA:s säkraste storstad

Den mest välmående staden för var och en av dess invånare

Bli en stad med imponerande skyskrapor

Den första staden att integrera rymdanvändning och transportalternativ

Var en ekostad.

BSC i bolagets verksamhet

Det balanserade styrkortet inkluderar i praktiken de viktigaste faktorerna för företagets verksamhet:

1. Operativ och ekonomisk effektivitet .
2. Faktahantering. Detta koncept innebär ständig insamling av information av olika slag: om kunder, leverantörer, produkter och tjänster som tillhandahålls, verksamhet, kostnader och vinster, marknadsförhållanden, konkurrensmässiga jämförelser, anställda.

Baserat på denna analys är det möjligt att fastställa trender, företagsutvecklingsutsikter, genomföra planering, utvärdera företagets prestation, jämföra företagets prestation med sina konkurrenter eller med branschgenomsnitt.

3. Kundtjänst.

Dessa mätvärden bör registreras och granskas regelbundet för att se om organisationen uppnår sina strategiska mål.
För bästa måluppfyllelse antas att varje anställd har ett personligt styrkort och personliga mål baserat på dessa indikatorer som han behöver uppnå.

De viktigaste aspekterna (prospects) i det balanserade styrkortet

I det balanserade styrkortet betraktas organisationen vanligtvis ur fyra perspektiv (aspekter). Enligt vart och ett av dessa perspektiv utvecklas kvantitativa indikatorer, data samlas in och analyseras:
1) Utsikten till lärande och utveckling.
Personalutbildning bidrar till utvecklingen av företagskulturen. I alla företag är utbildade människor den viktigaste resursen.
Utveckling och förbättring av kunskaper och kvalifikationer är särskilt viktigt i en miljö av snabba tekniska förändringar, när det inte är möjligt att anställa nya tekniskt utbildade medarbetare, och det förhindrar också ”kompetensflykt” från företaget.
2) Affärsprocessperspektiv.
Detta avser interna affärsprocesser. Dessa indikatorer gör det möjligt att bestämma företagets kundorientering. Sådant arbete kan inte anförtros till externa specialister, eftersom det kräver en tydlig förståelse av alla affärsprocesser i organisationen.
3) Kundperspektiv.
Det innebär kundorientering och kundnöjdhet inom alla områden.
Även om den nuvarande ekonomiska situationen är ganska bra, är det nödvändigt att ständigt analysera typerna av kunder, processer, produkter eller tjänster, deras överensstämmelse med kundernas förväntningar för att säkerställa kundlojalitet i framtiden.
4) Budgetplan.
Det handlar om att tillhandahålla aktuella och tydliga data om kapital, bearbeta och underhålla finansiell data. För en mer exakt förståelse av det finansiella resultatet bör ytterligare finansiella mätvärden som riskbedömning och kostnads-nyttojämförelser också övervägas.

Nackdelar med BSC

Ett balanserat styrkort har både positiva och negativa sidor.
1) SSP kan inte anpassas till några förhållanden. Ett Balanced Scorecard utvecklat och anpassat för ett visst land eller bransch, för vissa affärsförhållanden och interna förvaltningsmetoder kommer inte att fungera lika effektivt under andra förhållanden. ekonomisk aktivitet. Detta är särskilt viktigt för företag och företag med ett brett utbud av affärsaktiviteter (om det finns många filialer i olika länder).
Därför måste BSC utvecklas separat för alla affärsenheter, även om det bara finns skillnader i storleken på företaget (litet företag och stort företag).
2) Vid implementering av företagets aktivitetsstrategi och utveckling av Balanced Scorecard måste man vara noga med att upprätthålla företagets informationssäkerhet och datasekretess. Detta beror på det faktum att för att anställda ska förstå företagets strategi, deras medvetenhet om alla indikatorer på företaget och inre motivation, bör alla mekanismer för företagets arbete avslöjas för dem. I detta fall finns det risk för informationsläckage.

Införandet av ett balanserat styrkort leder till att:

• Barriären för vision och förståelse för företagets strategi växer från 5 % av det totala antalet anställda (utan BSC) till 100 %.
• Indikatorn på motivation och interna incitament knutna till strategin ökar från de vanliga 25 % av det totala antalet chefer till 100 %.
• Budgeteringsprocessen är knuten till strategin.

Litteratur och referenser

Detta är en stump för en encyklopedisk artikel om detta ämne. Du kan bidra till utvecklingen av projektet genom att förbättra och komplettera publikationens text i enlighet med projektets regler. Du hittar bruksanvisningen