Hjälp på Tele2, taxor, frågor

Tänk på huvuddelarna i personalledningssystemet. Dessa inkluderar:

Personalplanering - en uppsättning åtgärder som syftar till att bedöma nuvarande resurser, förutsäga deras minskning, bedöma det framtida behovet av resurser, inklusive chefer, bedöma personalreserven och sätt att snabbt ersätta specialister;

Engagemang av personal - en uppsättning åtgärder som säkerställer involveringen av de erforderliga specialisterna vid en given tidpunkt. Dessa åtgärder inkluderar sökning, rekrytering, urval, anställning och initial utveckling av personal;

Personalutveckling - inkluderar utbildning och omskolning av personal, omplacering, bedömning och befordran av personal, utbildning av reserver av specialister och chefer;

Motivation och incitament för personal - inkluderar ersättning, ytterligare incitamentbetalningar och ett system för arbetsmotivation;

Personalredovisning är en uppsättning åtgärder för att säkerställa personalarbete i enlighet med tillsynsmyndigheternas krav och organisationens behov.

Närvaron av dessa komponenter gör att vi kan säga att de grundläggande delarna av personalledning fungerar i organisationen. Således, i de flesta ryska företag, kan man notera närvaron av sådana av de listade komponenterna som personalredovisning, vilket är obligatoriskt i alla organisationers verksamhet och är ganska väl reglerat av externa organ; det är också ett system för att involvera personal i att lösa vanliga problem.

De smalaste områdena inom personalförvaltningsområdet, och därför de minst utvecklade, är utvecklingen av personal, deras motivation, såväl som resursplanering, som i regel inte utförs alls under ryska förhållanden. Därför måste förbättringen av personalledningssystemet börja med dessa områden.

Under produktion och ekonomisk verksamhet bildas komplexa och multilaterala relationer mellan elementen i personalledningssystemet. Relevansen av problemet med interaktion mellan elementen i personalledningssystemet ligger i det faktum att genom sådan interaktion utförs den interna ledningen av företaget, chefens roll och dess inflytande på resultatet av produktionen och ekonomiska aktiviteter av företaget bestäms.

Interaktionen mellan elementen i personalledningssystemet måste betraktas som ett utbyte av information (kunskap, idéer, meddelanden), materiella objekt (pengar, dokument, annan egendom i organisationen), rörelser och som en form. Sådan interaktion är förknippad med ömsesidig förståelse mellan elementen i personalledningssystemet, medvetenhet, fixering och utförande av deras funktioner av dessa element, såväl som chefens medvetenhet om de problem som uppstår i arbetet med människor.

Som ett komplext studieämne har interaktionen mellan elementen i personalledningssystemet följande innehåll: samverkande parter; nivåer; föremål; typer; orsaker och konsekvenser; flödesförhållanden och utvecklingsfaktorer; förändringens inverkan på andra människor och feedbacken från dessa människor.

Således är organiseringen av interaktionen mellan elementen i personalledningssystemet en brådskande och svår uppgift i moderna förhållanden. Komplexiteten beror på de många funktionerna i klassificeringen av denna interaktion, inverkan på resultaten av deltagarnas arbete i denna interaktion och företagets arbete.

Genom att bilda och överväga klassificeringen av interaktion mellan elementen i personalledningssystemet, vars huvudtyper är organisatoriska, motiverande, pedagogiska, kan det noteras att motiverande interaktion är en viktig typ av sådan interaktion. Det upptar en av de centrala platserna, eftersom det bestämmer beteendet hos chefer och deras underordnade, utgår från det oundvikliga i att ändra ledningsstrukturen, ändra innehållet och säkerställa ledningsarbete och höja chefernas förväntningar.

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

Statens läroanstalt för högre yrkesutbildning

Siberian State Aerospace University

uppkallad efter akademikern M.F. Reshetnev

Institutionen för NKPU

TESTA

Genom disciplin:"Personaladministration"

På ämnet: Huvudelementen i organisationens personalledningssystem.

Genomförde:st.gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Kontrollerade: Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Inledning 3 sidor

Delar av styrsystemet s. 4-8

Personalledningssystem s. 9-11

Principer för personalledning s. 12-13

Personalledningsmetoder s. 14-22

Funktioner och nackdelar med förvaltningsmetoder 23 sidor.

Slutsats sida 24

Referenser 25 sidor.

Introduktion

Relevansen av detta ämne är att ett stort antal företag arbetar med ett föråldrat personalledningssystem, vilket objektivt ger upphov till behovet av transformationer som kräver nya kunskaper och färdigheter från anställda.

I detta avseende är studiet av problemet med personalledningssystemet inte bara relevant utan också nödvändigt.

Ämnet för mitt testarbete är "Huvudelementen i organisationens personalledningssystem." I huvuddelen av mitt arbete avslöjade jag elementen i ledning, metoder, principer för personalledning i organisationen, såväl som funktioner och nackdelar med ledningsmetoder.

Delar av styrsystemet

Vilken organisation som helst är ett komplext socialt system som består av två delar - manager och managed. Eftersom det är ett delsystem av organisationen som helhet, är själva kontrollelementet samtidigt en mycket komplex formation, som vi kommer att kalla kontrollsystemet.

Det kännetecknas av en viss konfiguration av strukturen, graden av centralisering eller decentralisering, formalisering och reglering, stabilitet eller variation, öppenhet eller närhet (mottaglighet eller immunitet mot yttre påverkan).

Strukturellt består ledningssystemet av de hanterande och hanterade delsystemen (gränserna mellan dem är mycket villkorade), i enhet som utgör ämnet för förvaltning, såväl som mekanismen för deras interaktion, som inkluderar en uppsättning befogenheter, principer, metoder, regler, normer, rutiner som reglerar förfarandet för att genomföra ledningsåtgärder för relation till kontrollobjektet. Systemansatsen kräver att man beaktar ämnet och föremålet för förvaltningen som helhet och i relation till den yttre miljön.

Under ledningssystemets kontrolldelsystem kan man förstå den del av det som utvecklar, antar och sänder ledningsbeslut, säkerställer att de genomförs, och under det hanterade delsystemet en som uppfattar och implementerar dem i praktiken. Under förhållanden av ledningshierarki kan de flesta av dess länkar, beroende på den specifika situationen, tillhöra antingen det kontrollerande eller det kontrollerade delsystemet.

I spetsen för kontrolldelsystemet är dess chef (den centrala länken), som personifierar kontrollåtgärderna. Det kan vara individuellt (huvud) eller kollektivt (styrelse i ett aktiebolag).

Kontrolldelsystemets sammansättning inkluderar också mekanismerna för dess inflytande på den kontrollerade - planering, kontroll, stimulering, koordination etc.

Det kontrollerade delsystemet inkluderar delar av kontrollobjektet som uppfattar kontrollåtgärden och transformerar objektets beteende i enlighet med det, såväl som mekanismen för interaktion mellan dessa element (personliga intressen, anställdas mål, deras relationer, etc.) .

Vanligtvis är kontrolldelsystemet mindre i skala än kontrollsystemet och dess komplexitet är lägre; men det är mer aktivt, dynamiskt. Det kontrollerade delsystemet har tvärtom en stor tröghet, som vanligtvis kräver avsevärd energi för att övervinna. Detta system bryter ledningsbeslut i enlighet med dess särdrag, vilket till stor del avgör effektiviteten av deras genomförande.

Om ledningen är av officiell karaktär är dess ämne organisatoriskt och juridiskt formaliserat i form av en befattning eller en uppsättning befattningar som bildar en ledningsenhet (administrativ apparat). Annars kan ämnet vara en individ eller en grupp människor som inte formellt är förknippade med vissa positioner. Huvudsaken här är att kontrollämnet genererar beslut som reglerar kontrollobjektets funktion.

Från ämnet ledning är det nödvändigt att särskilja ämnena för ledningsaktivitet - levande människor i vilka ledningsrelationer är personifierade - chefer och anställda i apparaten.

För att samspelet mellan styr- och hanterade delsystem ska bli effektivt ett antal villkor måste vara uppfyllda.

Först måste de matcha varandra. Om det inte finns någon sådan korrespondens kommer det att vara svårt för dem att "gå med", de kommer inte att kunna förstå varandra under arbetets gång och följaktligen att förverkliga sin potential. Det är lätt att till exempel föreställa sig ett sådant fall när en person, i sig själv smart och kapabel, blir ledare inom ett verksamhetsområde som han har en dålig uppfattning om. Det är uppenbart att de beslut som fattas av honom kommer att vara obegripliga för hans underordnade, och de senare kommer inte att kunna arbeta med nödvändig hängivenhet.

Dessutom måste de styrande och förvaltade delsystemen vara kompatibla med varandra så att deras interaktion inte ger upphov till negativa konsekvenser som kan leda till oförmåga att utföra sina uppgifter. Så om ledaren och den underordnade inte är psykologiskt kompatibla, kommer förr eller senare konflikter att börja mellan dem, vilket kommer att ha den mest negativa inverkan på resultatet av arbetet.

För det andra, inom ramen för enhet, måste de kontrollerande och kontrollerade delsystemen ha ett relativt oberoende. Den centrala kontrolllänken kan inte förutse alla nödvändiga åtgärder i specifika situationer på grund av avståndet från händelseplatsen, okunnighet om detaljerna, föremålets intressen och dess möjliga psykologiska reaktioner, särskilt under oförutsedda omständigheter. Därför kan de beslut som tas i toppen inte vara optimala.

För det tredje måste de kontrollerande och kontrollerade delsystemen genomföra bilateral interaktion sinsemellan, baserat på principerna om återkoppling, och reagera på ett visst sätt på den ledningsinformation som tas emot från den andra sidan. En sådan reaktion fungerar som en riktlinje för justering av efterföljande handlingar som säkerställer anpassningen av subjektet och kontrollobjektet inte bara till en förändring i den yttre situationen, utan också till det nya tillståndet för varandra.

För det fjärde bör både de kontrollerande och kontrollerade delsystemen vara intresserade av tydlig interaktion; en - i återlämnande av de kommandon som är nödvändiga i en given situation, den andra - i deras snabba och korrekta utförande. Subjektets förmåga att kontrollera beror på objektets beredskap att följa inkommande kommandon.

En liknande situation uppstår när de personliga målen för deltagarna i förvaltningsprocessen sammanfaller och samtidigt motsvarar målen för förvaltningsobjektet. Därför bör möjligheten att uppnå sina mål vara direkt beroende av graden av uppnående av målen för förvaltningsobjektet som följer av dess behov.

De uppräknade faktorerna ska säkerställa objektets kontrollerbarhet, kännetecknad av graden av kontroll som kontrolldelsystemet utövar i förhållande till det genom det kontrollerade.

Kontrollerbarhet manifesteras som en reaktion av ett underordnat, kontrollerat objekt hos ett subjekt eller ett kontrollsystem som helhet på en kontrollåtgärd. Det kan ta formen av att uppfylla de relevanta kraven, passivitet, motstånd, formella handlingar, det vill säga det kännetecknas av en beredskap att uppfylla kraven på ledarskap och samarbete. Hanterbarheten beror på sådana omständigheter som personalens kunskap och erfarenhet, ledningens överensstämmelse med villkoren för den interna och externa situationen, om chefens befogenheter är tillräckliga och det sociopsykologiska klimatet.

Inom kontrollsystemet finns det en mängd olika kopplingar mellan dess kontroll och hanterade delsystem: direkta och indirekta; huvudsakliga och sekundära; inre och yta; permanent och tillfällig; regelbundna och slumpmässiga. Genom dessa anslutningar utförs kontrollmekanismens funktion, vilket förstås som en uppsättning medel och metoder för att påverka det kontrollerade objektet för att aktivera det, såväl som motiven för personalens beteende som dess viktigaste element (intressen, värderingar, attityder, strävanden).

Kontrollmekanismen måste motsvara objektets mål och mål, de verkliga förhållandena för dess drift, tillhandahålla tillförlitliga, balanserade med varandra metoder för att påverka objektet och ha utrymme för förbättringar.

Ledningssystemet måste vara effektivt, vilket innebär: effektivitet och tillförlitlighet, kvalitet på fattade beslut; minimering av tillhörande tidskostnader; besparingar i allmänna kostnader och utgifter för underhåll av ledningsapparaten, förbättring av de tekniska och ekonomiska indikatorerna för huvudverksamheten och arbetsförhållandena, andelen ledningsanställda i hela organisationens personal.

Effektiviteten hos ledningssystemets funktion kan förbättras med hjälp av mer tillförlitlig feedback, aktualitet och fullständig information, med hänsyn till deltagarnas sociopsykologiska egenskaper och säkerställande av den optimala storleken på enheterna.

Personalledningssystem

Personalhantering är en mångfacetterad och extremt komplex process, som kännetecknas av sina specifika egenskaper och mönster. Personalförvaltning kännetecknas av konsekvens och fullständighet baserad på en omfattande lösning av problem, deras rekonstruktion. Systemmetoden ger möjlighet att ta hänsyn till förhållandet mellan de individuella aspekterna av problemet för att uppnå de slutliga målen, bestämma sätt att lösa dem, skapa en lämplig kontrollmekanism som ger integrerad planering och organisation av systemet.
Ett ledningssystem är en ordnad uppsättning inbördes relaterade element som skiljer sig åt i funktionella mål, agerar autonomt, men som syftar till att uppnå ett gemensamt mål.

Systemet tilldelar organisatoriskt vissa funktioner till strukturella enheter, anställda och reglerar även informationsflödet i ledningssystemet.

Personalhanteringssystemet utvecklas och förbättras ständigt. I varje skede av samhällets utveckling måste det bringas i enlighet med kraven för utvecklingen av produktivkrafterna, göra anpassningar till dess individuella element.

Personalhantering tillhandahålls av samspelet mellan de styrande och hanterade systemen.

Ledningssystemet (ämnet) är en uppsättning styrande organ och ledande anställda med en viss omfattning av deras verksamhet, kompetens och specifika funktioner för att utföra funktioner. Det kan förändras under påverkan av organiserande och desorganiserande faktorer. Ledningssystemet representeras av linjechefer som utvecklar en uppsättning ekonomiska och organisatoriska åtgärder för att återskapa och använda personal.

Ett hanterat system (objekt) är ett system av socioekonomiska relationer när det gäller processen för rekreation och användning av personal.
Personalledning är ett komplext system, vars delar är riktningar, stadier, principer, typer och former av personalarbete. Huvudinriktningarna är rekrytering och bibehållande av personal, dess professionella utbildning och utveckling, bedömning av varje anställds aktiviteter när det gäller att uppnå organisationens mål, vilket gör det möjligt att korrigera hans beteende.

Med alla de olika organisationer som finns i det moderna samhället och de typer av aktiviteter de är engagerade i, löser arbetet med mänskliga resurser samma uppgifter, oavsett deras särdrag.

För det första attraherar varje organisation rätt antal anställda. Urvalsmetoderna beror på organisationens karaktär och förutsättningar.

För det andra genomför alla, utan undantag, utbildning för sina anställda för att förklara uppgiften och föra sina kunskaper och förmågor i linje med uppgiftens krav.

För det tredje utvärderar organisationer varje anställds prestation. Formerna för utvärdering är varierande, liksom typerna av organisationer.

Och slutligen belönar varje organisation sina anställda i en eller annan grad, det vill säga den kompenserar för den tid, energi och intelligens som de spenderar för att nå sina mål.

Dessa funktioner finns i vilken organisation som helst, men de kan uttryckas i olika former och i olika grad av utveckling.

Därför, för att utvecklas framgångsrikt, måste en organisation hantera rekrytering, utbildning, utvärdering, ersättning av personal, det vill säga skapa, förbättra metoder, procedurer, program för att organisera dessa processer. I helhet och enhet utgör metoder, procedurer, program ett personalledningssystem.

Huvudelementen i ledningssystemet är människor som samtidigt agerar som objekt och subjekt för ledningen. Förmågan hos mänskliga resurser att samtidigt agera som både ett objekt och ett subjekt för ledningen är den huvudsakliga specifika egenskapen för ledningen.
Följaktligen är det socioekonomiska systemet en enhet av kontroll- och styrsystemen, och kontrollmekanismen är en uppsättning relationer, former och metoder för att påverka bildandet, fördelningen och användningen av arbetskraftsresurser i staten.

Personalledningssystemet i en organisation består av ett komplex av sammanlänkade delsystem (element).

Ett delsystem är en del av systemet tilldelat för funktionella element eller organisatoriska egenskaper, som var och en utför, definierar uppgifter, arbetar självständigt, men syftar till att lösa ett gemensamt mål.
Systemet av delsystem har en flerstegsstruktur med ett stort antal aktiviteter.

Traditionellt särskiljs delsystem som motsvarar huvudfunktionerna för personalhantering.

Principer för personalledning

Personalhantering bygger på följande principer:

Vetenskap, demokratisk centralism, planering, enhet av ordningar;

En kombination av individuella och kollektiva tillvägagångssätt, centralisering och decentralisering, linjär, funktionell och riktad förvaltning;

Kontroll över genomförandet av beslut.

Personalhantering är en komplex och integrerad del av organisationens ledning. Det är svårt eftersom människor till sin natur skiljer sig från andra resurser och kräver speciella tillvägagångssätt och förvaltningsmetoder. De mänskliga resursernas specificitet uttrycks i det faktum att, för det första, människor är utrustade med intelligens, deras reaktion på ledningen är känslomässig, eftertänksam och inte mekanisk, vilket betyder att processen med relationer är tvåvägs; för det andra förbättras och utvecklas människor ständigt; för det tredje bygger relationer på en långsiktig basis, eftersom en persons arbetsliv kan pågå i 30-50 år; och slutligen kommer människor till organisationen medvetet, med vissa mål och motiv.

Human resource management bör fokusera på följande positioner:

Människan är en inkomstkälla;

All verksamhet i organisationen syftar till att uppnå ekonomiska resultat och göra vinst;

Framgångsrikt arbete är möjligt endast om organisationen förses med en mycket professionell personal, företaget är värdefullt för sina medarbetare.

Enligt många utländska ekonomer är det viktigaste i arbetet med mänskliga resurser:

Att använda de anställdas individuella förmågor i enlighet med organisationens strategiska mål, först och främst för att bemästra ny utrustning och teknik;

Integrering av de anställdas önskemål, behov och motiv med företagets intressen. Kärnan i personalförvaltning är att säkerställa uppnåendet av organisationens mål genom att förvärva dess produktionspersonal med lämplig kompetens. Personalledning är planer som använder den yttre miljöns möjligheter för att stärka och upprätthålla konkurrenskraften i organisationen med hjälp av dess medarbetare. Personalhantering är ryggraden i en organisations ledning.

Personalhanteringsmetoder

Metoder för personalledning (PMP) - sätt att påverka team och enskilda anställda för att samordna deras aktiviteter i organisationens funktionsprocess. Vetenskap och praktik har utvecklat tre grupper av PMN: administrativ, ekonomisk och sociopsykologisk

Multivariat studie av förslag för bildandet av ett personalledningssystem och valet av det mest rationella alternativet för specifika produktionsförhållanden.

Ju enklare personalledningssystem, desto bättre fungerar det. Detta utesluter naturligtvis förenklingen av personalledningssystemet till skada för produktionen.

Utvecklingen av åtgärder för bildandet av ett personalledningssystem bör baseras på vetenskapens resultat inom förvaltningsområdet, med hänsyn till förändringar i lagarna för utveckling av social produktion under marknadsförhållanden.

I alla vertikala delar av personalledningssystemet bör hierarkisk interaktion säkerställas mellan ledningslänkar (strukturella avdelningar eller avdelningar, chefer), vars grundläggande kännetecken är den asymmetriska överföringen av information "nedåt" (uppdelning, detaljering) och "upp" (aggregation) genom ledningssystemet.

I alla horisontella och vertikala delar av personalledningssystemet bör rationell autonomi för strukturella enheter eller enskilda chefer säkerställas.

Interaktionerna mellan de hierarkiska länkarna längs vertikalen, såväl som mellan de relativt autonoma länkarna i personalledningssystemet horisontellt, bör generellt överensstämma med organisationens huvudmål och synkroniseras i tid.

För att säkerställa att personalledningssystemet fungerar på ett hållbart sätt är det nödvändigt att tillhandahålla särskilda "lokala tillsynsmyndigheter" som, i händelse av avvikelse från organisationens uppsatta mål, försätter en eller annan anställd eller avdelning i underläge och uppmuntrar dem att reglera personalledningssystem.

Personalhantering, både vertikalt och horisontellt, kan utföras genom olika kanaler: administrativt, ekonomiskt, juridiskt etc.

Personalledningssystemet bör ha en begreppsmässig enhet, innehålla en enda tillgänglig terminologi, alla avdelningars och chefers verksamhet bör baseras på gemensamma ”stödjande strukturer” (stadier, faser, funktioner) för personalledningsprocesser som är olika i ekonomiskt innehåll.

Personalledningssystemet bör ge maximal bekvämlighet för de kreativa processerna underbyggande, utveckling, antagande och implementering.

Administrativa metoder bygger på makt, disciplin och straff och är kända i historien som "piskmetoder". Ekonomiska metoder är baserade på korrekt användning av ekonomiska lagar och är kända som "morotsmetoder" av metoder för påverkan. Sociopsykologiska metoder kommer från motivation och moraliskt inflytande på människor och är kända som "metoder för övertalning".

Administrativa metoder är inriktade på sådana beteendemotiv som det medvetna behovet av arbetsdisciplin, en pliktkänsla, en persons önskan att arbeta i en viss organisation och arbetskulturen. Dessa metoder kännetecknas av effektens direkta karaktär: alla lagar och administrativa handlingar är föremål för obligatoriskt verkställande. Administrativa metoder kännetecknas av att de följer rättsliga normer som gäller på en viss myndighetsnivå, såväl som handlingar och order från högre myndigheter. Ekonomiska och sociopsykologiska metoder är indirekta till sin karaktär av chefsinflytande. Det är omöjligt att räkna med den automatiska verkan av dessa metoder och det är svårt att bestämma styrkan av deras inflytande på den slutliga effekten.

Administrativa metoder förvaltning bygger på förhållandet av enhet av kommando, disciplin och ansvar, utförs i form av organisatoriskt och administrativt inflytande. Organisatorisk påverkan syftar till att organisera produktions- och ledningsprocessen och omfattar organisationsreglering, organisationsreglering samt organisations- och metodinstruktion.

Organisationsreglering bestämmer vad en ledningsanställd ska göra och representeras av bestämmelser om strukturella uppdelningar som fastställer uppgifter, funktioner, rättigheter, skyldigheter och ansvar för divisioner och tjänster i organisationen och deras ledare. På grundval av bestämmelserna sammanställs personaltabellen för denna enhet, dess dagliga verksamhet organiseras. Tillämpningen av bestämmelserna låter dig utvärdera resultaten av den strukturella enhetens verksamhet, fatta beslut om moraliska och materiella incitament för sina anställda.

Organisatorisk reglering innehåller ett stort antal standarder, inklusive: kvalitet och tekniska standarder (tekniska förhållanden, standarder, etc.); tekniska (rutt- och tekniska kartor, etc.); underhåll och reparation (till exempel förebyggande underhållsstandarder); arbetsnormer (kategorier, priser, bonusskalor); finansiell och kredit (mängden rörelsekapital, återbetalning av banklån); lönsamhetsstandarder och relationer med budgeten (avdrag till budgeten); materialförsörjning och transportstandarder (förbrukning av material, hastighet för stillestånd för vagnar under lastning och lossning, etc.); organisatoriska och administrativa standarder (interna bestämmelser, förfaranden för anställning, uppsägning, överlåtelse, affärsresor). Dessa standarder påverkar alla aspekter av organisationens verksamhet. Av särskild betydelse är ransoneringen av information, eftersom dess flöde ökar volymerna ständigt. Under villkoren för att ett automatiserat kontrollsystem fungerar, är uppsättningar av normer och standarder organiserade på informationsbärare på en dator i ett informationsdatorcenter (ICC).

Organisatorisk och metodisk undervisning genomförs i form av olika instruktioner och instruktioner som gäller i organisationen. I handlingarna av organisatoriska och metodologiska instruktioner ges rekommendationer för användningen av olika moderna ledningsverktyg, och den rikaste erfarenheten som anställda i ledningsapparaten har beaktas. Handlingarna av organisatorisk och metodologisk instruktion inkluderar: arbetsbeskrivningar som fastställer rättigheter och funktionella skyldigheter för ledande personal; riktlinjer (rekommendationer) som beskriver implementeringen av arbetspaket som är sammanlänkade och har ett gemensamt syfte; metodologiska instruktioner som bestämmer förfarandet, metoderna och arbetsformerna för genomförandet av en separat teknisk och ekonomisk uppgift; arbetsinstruktioner som definierar sekvensen av åtgärder som utgör förvaltningsprocessen. De anger åtgärdsordningen för genomförandet av operativa ledningsprocesser.

Handlingarna för organisatorisk reglering och organisatorisk och metodologisk instruktion är normativa. De utfärdas av organisationschefen och i de fall som föreskrivs av gällande lagstiftning - gemensamt eller i samförstånd med berörda offentliga organisationer och är bindande för de enheter, tjänster, tjänstemän och anställda som de riktar sig till.

Regulatoriskt inflytande uttryckt i form av en order, order eller instruktion, vilka är rättshandlingar av icke-normativ karaktär. De utfärdas för att säkerställa efterlevnad, efterlevnad och efterlevnad av tillämpliga lagar och andra förordningar, samt för att ge laglig kraft åt ledningens beslut. Beställningar utfärdas av linjechefen för organisationen.

Beställningar och instruktioner ges av chefen för produktionsenheten, avdelningen, organisationens tjänst, chefen för den funktionella enheten. En order är ett skriftligt eller muntligt krav på en ledare att lösa ett specifikt problem eller utföra en specifik uppgift. En order är ett skriftligt eller muntligt krav på underordnade att lösa vissa frågor relaterade till uppgiften.

Den administrativa påverkan kräver oftare än den organisatoriska kontroll och verifiering av utförandet, vilket måste vara tydligt organiserat. För detta ändamål upprättar den en enhetlig procedur för redovisning, registrering och kontroll över genomförandet av order, order och instruktioner.

Ekonomiska metoder- Dessa är delar av den ekonomiska mekanism genom vilken den progressiva utvecklingen av organisationen säkerställs. Den viktigaste ekonomiska metoden för personalförvaltning är teknisk och ekonomisk planering, som kombinerar och syntetiserar alla ekonomiska förvaltningsmetoder.

Med hjälp av planering bestäms programmet för organisationens verksamhet. När de har godkänts går planerna till linjecheferna för att styra implementeringen. Varje division får långsiktiga och aktuella planer för ett visst antal indikatorer. Det är nödvändigt att tillämpa ett tydligt system av materiella incitament för att hitta reserver för att minska produktionskostnaderna och verkliga resultat i denna riktning. Av stor betydelse i systemet med materiella incitament är en effektiv organisation av lönerna i enlighet med arbetskraftens kvantitet och kvalitet.

Under villkoren för ett marknadsledningssystem och det komplexa samspelet mellan systemet med priser, vinster och förluster, utbud och efterfrågan, ökar rollen för ekonomiska förvaltningsmetoder. De blir den viktigaste förutsättningen för att skapa ett sammanhängande, effektivt och flexibelt system för att hantera ekonomin i en organisation som agerar på marknaden som en jämställd partner för andra organisationer i socialt samarbete mellan arbetstagare. Den ekonomiska utvecklingsplanen är den huvudsakliga formen för att säkerställa en balans mellan marknadens efterfrågan på en produkt, de nödvändiga resurserna och produktionen av produkter och tjänster. Den statliga ordningen omvandlas till en portfölj av beställningar av organisationen, med hänsyn till utbud och efterfrågan, där den statliga ordningen inte längre har ett dominerande värde.

För att uppnå de uppsatta målen är det nödvändigt att tydligt definiera kriterierna för effektivitet och slutresultatet av produktionen i form av en uppsättning indikatorer som fastställs i den ekonomiska utvecklingsplanen. De ekonomiska metodernas roll är alltså att mobilisera arbetskraften för att uppnå slutliga resultat.

Sociopsykologiska metoder ledning bygger på användningen av den sociala ledningsmekanismen (systemet av relationer i teamet, sociala behov, etc.). Det specifika med dessa metoder ligger i en betydande del av användningen av informella faktorer, individens, gruppens, teamets intressen i personalhanteringsprocessen. Sociopsykologiska metoder bygger på användningen av sociologins och psykologins lagar. Objektet för deras inflytande är grupper av människor och individer. Enligt skalan och metoderna för påverkan kan dessa metoder delas in i två huvudgrupper: sociologiska metoder, som riktar sig till grupper av människor och deras interaktion i arbetsprocessen; psykologiska metoder som direkt påverkar en viss persons personlighet. En sådan uppdelning är ganska godtycklig, eftersom en person i modern social produktion alltid agerar inte i en isolerad värld, utan i en grupp människor med olika psykologi. En effektiv förvaltning av mänskliga resurser, bestående av en uppsättning högt utvecklade personligheter, kräver dock kunskap om både sociologiska och psykologiska metoder.

sociologiska metoder spelar en viktig roll i personalförvaltningen, de låter dig fastställa utnämningen och platsen för anställda i teamet, identifiera ledare och ge deras stöd, koppla ihop människors motivation med slutresultatet av produktionen, säkerställa effektiv kommunikation och konfliktlösning i teamet.

Fastställandet av sociala mål och kriterier, utvecklingen av sociala standarder (levnadsstandard, löner, behovet av bostäder, arbetsförhållanden, etc.) och planerade indikatorer, uppnåendet av slutliga sociala resultat säkerställs genom social planering.

Sociologiska forskningsmetoder, som är vetenskapliga verktyg i arbetet med personal, tillhandahåller nödvändiga data för urval, utvärdering, placering och utbildning av personal och gör att du rimligt kan fatta personalbeslut. Med förhör kan du samla in nödvändig information genom en massundersökning av personer som använder speciella frågeformulär. Intervju innebär att man förbereder ett manus (program) innan samtalet, för att sedan - i samband med en dialog med samtalspartnern - inhämta nödvändig information. En intervju - en idealisk version av ett samtal med en ledare, politiker eller statsman - kräver en hög kvalifikation av intervjuaren och avsevärd tid. Den sociometriska metoden är oumbärlig i analysen av affärs- och vänskapsrelationer i ett team, när en matris av föredragna kontakter mellan människor byggs upp på basis av en undersökning av anställda, som också visar informella ledare i teamet. Observationsmetoden låter dig identifiera de anställdas egenskaper, som ibland bara finns i en informell miljö eller extrema livssituationer (olycka, slagsmål, naturkatastrof). En intervju är en vanlig metod vid affärsförhandlingar, anställningar, utbildningsevenemang, då små personaluppgifter löses i ett informellt samtal.

Psykologiska metoder spelar en viktig roll i arbetet med personal, eftersom de är inriktade på arbetarens eller anställdes specifika personlighet och som regel är strikt personliga och individuella. Deras huvuddrag är vädjan till en persons inre värld, hans personlighet, intellekt, bilder och beteende, för att styra en persons inre potential att lösa specifika problem i organisationen.

Psykologisk planering är en ny riktning i arbetet med personal för att bilda ett effektivt psykologiskt tillstånd för organisationens team. Det utgår från behovet av konceptet om individens omfattande utveckling, eliminering av negativa trender i försämringen av den efterblivna delen av arbetskollektivet. Psykologisk planering innebär att sätta utvecklingsmål och prestationskriterier, ta fram psykologiska standarder, metoder för att planera det psykologiska klimatet och att nå slutresultat. Det är tillrådligt att psykologisk planering utförs av en professionell psykologisk tjänst i organisationen, bestående av socialpsykologer. De viktigaste resultaten av psykologisk planering inkluderar: bildandet av enheter ("team") baserat på anställdas psykologiska efterlevnad; bekvämt psykologiskt klimat i laget: bildandet av personlig motivation för människor baserat på organisationens filosofi; minimering av psykologiska konflikter (skandaler, förbittring, stress, irritation); utveckling av en tjänstekarriär baserad på anställdas psykologiska orientering; tillväxten av de intellektuella förmågorna hos medlemmarna i laget och nivån på deras utbildning; bildandet av en företagskultur baserad på normer för beteende och bilder av ideala medarbetare.

Personalhanteringsmetoder kan också klassificeras utifrån tillhörighet till ledningsfunktioner (ransonering, organisation, planering, samordning, reglering, motivation, incitament, kontroll, analys, redovisning). En mer detaljerad klassificering av personalhanteringsmetoder på grundval av att de tillhör en specifik personalledningsfunktion gör att du kan rada upp dem i den tekniska kedjan av hela arbetscykeln med personal. På grundval av detta särskiljs metoderna: rekrytering, urval och antagning av personal; affärsbedömning av personal; socialisering, karriärvägledning och arbetsanpassning av personal; motivering av personalens arbetsaktivitet; organisation av personalutbildningssystemet; konflikt- och stresshantering, personalsäkerhetshantering, personalens arbetsorganisation, affärskarriärhantering och professionell befordran av personal; släpp persona

Funktioner och nackdelar med förvaltningsmetoder

Funktionerna och nackdelarna med traditionella metoder för personalhantering inkluderar följande:

Den stora variationen av befintliga tillvägagångssätt inom personalledning har lett till att det inte finns ett enda allmänt erkänt koncept eller en gemensam professionell ideologi för denna ledningsdisciplin.

Personalarbete har traditionellt sett varit i periferin av företagsledares uppmärksamhet. Den huvudsakliga rollen för HR-proffs var att de fungerade som rådgivare till ledningen och inte var direkt ansvariga för utveckling och implementering av organisationens strategi. Och ekonomiska och produktionsmässiga överväganden har som regel alltid segrat över förslag från personalarbetare, som strider mot företagets övergripande strategi.

HR-specialister var inneboende i rollen som försvarare av vanliga arbetstagares intressen, vilket, enligt deras andra chefer, hindrade uppnåendet av organisationens mål.

Personalledning tolkades som en verksamhet som inte kräver särskild utbildning

Bristen på specialiserad yrkesutbildning och relevanta yrkeskvalifikationer minskade kaderarbetarnas auktoritet i överordnade och linjechefers ögon.

Mot bakgrund av radikala förändringar i företagsledningen under de senaste 15 - 20 åren upplever personalledningen en verklig blomstring.

Slutsats

Efter att ha slutfört detta arbete lärde jag mig mycket användbar information för mig själv, som kommer att vara användbar i framtiden i mitt yrke.

För mig själv insåg jag att en väl vald personalstyrka i företaget borde representera ett team av likasinnade och partners som kan förstå och implementera ledningens planer. Den innovativa karaktären av verksamheten i ett modernt företag, prioriteringen av frågor om servicekvalitet förändrar kraven på den anställde, ökar vikten av en kreativ inställning till arbetet och hög professionalism. Detta har redan lett till betydande förändringar i principer, metoder och sociopsykologiska frågor för personalhantering.

Socialt kontrollsystem utformad för att säkerställa en effektiv drift av det tekniska systemet. Den skapas i nära relation med den och överförs inte till produktionsledningsenheternas förfogande. Det sociala systemet innefattar: urval och befordran av personal; säkerställa ansvarsfördelningen under beslutsfattandet; ett effektivt system för ersättningar och bonusar; lösa statusproblemet.

Bibliografi

Bazarov T.Yu. Personaladministration. - M.: UNITI, 2007. - 219 sid.

Gorfinkel V.Ya. Företagande. - M.: UNITI - DANA, 2008. - 735 sid.

http:// www.persona-nova.ru

Tsypkin Yu.A. Personaladministration. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 437 sid.

Personalledning är en uppsättning principer, metoder och medel för målmedvetet inflytande på personalen, vilket säkerställer maximal användning av de anställdas intellektuella och fysiska förmågor vid utförandet av arbetsfunktioner för att uppnå organisationens mål.

Personalledning - utveckling och genomförande av beslut om tillstånd och utveckling av personal. I samband med de pågående ekonomiska reformerna i Ryssland har det skett en kraftig återupplivning av hela personalledningssystemet hos företag av alla former av ägande. Marknadsföringstjänsten, som den viktigaste länken i företaget, behöver förbättra och utveckla personalhanteringsmekanismen. En modern marknadsförare måste känna till de teoretiska grunderna för personalledning, baserade på lagarna och kategorierna i en marknadsekonomi, och framgångsrikt tillämpa dem i praktiken.

Samtidigt bör verksamheten inom marknadsföringstjänstens personalledning betraktas som aktiviteter för att säkerställa marknadsföringssystemets funktion tillsammans med organisationen av marknadsföring, kontroll, övervakning och revision. Vidare bör det noteras att personalhanteringen av marknadsföringstjänsten har mycket gemensamt med personalhanteringen i företaget som helhet.

Personal- detta är organisationens personal, inklusive alla anställda, samt arbetande ägare och delägare. Main tecken på personal är:

• förekomsten av hans arbetsförhållande med arbetsgivaren, upprättat genom ett anställningsavtal;
• innehav av vissa kvalitativa egenskaper (yrke, specialitet, kvalifikationer, kompetens etc.), vars närvaro bestämmer den anställdes aktivitet i en viss position eller arbetsplats;
• målinriktning av personalverksamheten, d.v.s. skapa förutsättningar för den anställde att uppnå företagets mål.

Genom att ge en enda och heltäckande inverkan på personalen i företaget som helhet, utför personalledning följande funktioner:

• integreras i det övergripande företagsledningssystemet, kopplar det till strategiska inställningar och företagskultur, såväl som med planering av forskning, produktion, marknadsföring, kvalitetsförbättring, etc.;
• omfattar ett detaljerat system med permanenta åtgärder och programåtgärder för reglering av sysselsättning, arbetsplanering, organisering av urval, placering och utbildning av personal, prognostisering av arbetets innehåll etc.;
• innebär noggrant övervägande av de anställdas egenskaper och yrkesegenskaper, samt en bedömning av deras verksamhet;
• centraliserar arbetsledning i händerna på en av företagets chefer och vidtar också åtgärder för att förbättra mekanismen för personalarbete.

Konstruktionen av ett personalledningssystem bygger på vissa principer som implementeras i interaktion: komplexitet, effektivitet, vetenskaplig karaktär, specialisering, rytm, etc.

Personalhanteringsmetoder är indelade i tre grupper:

• administrativt (bildande av personalledningsstrukturen, rekrytering och urval av personal etc.);
• ekonomiska (materiella incitament och upprättande av materiella subventioner, upprättande av ekonomiska normer och standarder, etc.);
• sociopsykologisk (socialpsykologisk analys av teamets anställda, moralisk stimulans av personalen etc.).

Med deras hjälp utvecklas metoder för att påverka team och enskilda arbetare för att utföra sina aktiviteter.

Huvuddelarna i personalledningssystemet är:
1) ett företags personalpolitik som ett system av teoretiska synpunkter, krav, principer som bestämmer de huvudsakliga riktningarna för arbetet med personal, såväl som metoderna för detta arbete, som gör det möjligt att skapa ett mycket produktivt sammanhållet team;
2) personalplanering av anställda som en lösning på problemet med att fastställa ett företags behov av personal med erforderligt antal och kvalitet;
3) rekrytering och urval av personal som en process för rekrytering och urval av personal, bestående av flera steg:

• söka efter kandidater för att fylla lediga platser;
• specificera kraven för en kandidat för att fylla en vakans;
• urval;
• rekrytering;

4) anpassning av nyanställda som bekantskap med en ny anställd med företaget, dess policyer, arbetsförhållanden, arbetarskydd, säkerhet, etc. Genom inriktning kan anpassning vara professionell, psykofysiologisk och sociopsykologisk;
5) professionell utbildning och utveckling av personal, inklusive flera typer av professionell utbildning och utveckling av personal i företaget:

• på jobbet i specialiserade institutioner;
• med en paus från produktionen i specialiserade institutioner;
• på jobbet;
• självutbildning;

6) bedömning av anställda i form av traditionell certifiering. Syftet med bedömningen är att regelbundet utvärdera och kritiskt granska personalens potentiella kompetens;
7) hantering av personalens beteende, att förstå att personalens beteende är en form av interaktion mellan en individ och den omgivande produktionsmiljön. En viktig del av att hantera anställdas beteende är förmågan att hantera konflikter i företaget;
8) personalkontorsarbete i form av ett antal arbeten förenade av begreppet kontorsarbete.

Introduktion

De transformationsprocesser som äger rum i Ryssland kunde inte annat än påverka arbetsområdet. Moderna entreprenörer måste hitta och använda nya former, tekniker, metoder och spakar för att hantera ekonomiska aktiviteter, inklusive aktiviteter för att hantera den huvudsakliga produktiva kraften - anställda. Ledningen är en organiserande faktor i processen med icke-oberoende arbete, den systematiserar användningen av levande arbetskraft, bygger arbetstagaren och arbetsgivaren in i sådana relationer där arbetstagaren är föremål för inflytande och arbetsgivaren är subjektet.

De nya ägarna bygger chefsrelationer med anställda utifrån deras idéer om makt, om former och metoder för att påverka personalen, vilket ger upphov till problem i arbetsrelationerna som kräver seriösa studier.

En effektiv funktion av organisationens personalledningssystem är omöjligt utan korrekt personal- och dokumentationsstöd. På grund av detta uppstår en motsättning mellan behovet för organisationer (inklusive handel sådana) att ha ett effektivt system för personal- och dokumentationsstöd för personalprocesser, och å andra sidan bristen på effektiva verktyg för att införa inslag av personalstöd av personalledningssystemet.

Studieobjekt: personal- och dokumentationsstöd av personalledningssystemet.

Forskningsämne: personaldokumentationsstöd för personalledningssystemet för LLC "Jinsoman".

Syftet med arbetet: att utifrån analysen ta fram förslag för att förbättra personal- och dokumentationsstödet i personalledningssystemet.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa ett antal uppgifter:

Beakta de teoretiska aspekterna av personal- och dokumentationsstöd av personalledningssystemet

Analysera personaldokumentationsstödet för Jinsoman LLCs personalledningssystem

Utveckla ett projekt för att förbättra personaldokumentationsstödet i personalledningssystemet.

Många författares arbete ägnas åt problemet med personalledning. Dessa inkluderar verk av A.Ya, Kibanov, V.M. Maslova, Batyaev A.A., A.P. Egorshin, V.V. Kafidov, L.R. Kotova, M.I. Magura, V.A. Spivak, V.M. Maslova, L.M. Korolev och andra.

Zelenkov M.Yu. i dessa arbeten vigs de allmänna frågorna om personal- och dokumentationsstöd av personalledningssystemet. Ett antal publikationer i tidskrifter ägnas åt frågorna om personaldokumentation, vilket är en viktig punkt både i personalhantering (vid beslutsfattande) och för rapportering till tillsynsmyndigheter; artiklar av A. Podvezko, A.I. Suverneva, V.P. Yuschin, V. Avdeev, K. Fokin, O.A. Rogov och andra.

Publikationerna av Askarov V.V. är ägnade åt frågorna om bemanning av personalledningssystemet. G. Uskova, L. Papkova, V. Polovinko, Yu.Yu. Lysenko och andra.

Problemet med personal- och dokumentationsstöd för personalledningssystemet är dock fortfarande öppet för företag och organisationer.

Teoretiska aspekter av personaldokumentationsstöd av personalledningssystemet

Konceptet och huvudelementen i personalledningssystemet

För att överväga konceptet och huvudelementen i personalledningssystemet är det nödvändigt att definiera sådana begrepp som "personal", "personal management", "personal management system"

Personalledningssystemet är en del av arbetsresursledningssystemet.

Under arbetskraftsresurser förstå den del av befolkningen som har de nödvändiga fysiska och intellektuella egenskaperna, förmågorna och kunskaperna för att arbeta inom alla områden av arbetstillämpning.

Arbetsresurser representerar den arbetsföra befolkningen i arbetsför ålder, sysselsatt inom olika områden av socialt nyttig arbetskraft och i studier med uppehåll från arbetet, inklusive män i åldern 16-59 och kvinnor i åldern 16-54, med undantag för icke-arbetande funktionshindrade arbete och krig I och II grupper och personer som får ålderspension på förmånliga villkor (män i åldern 50-59 år och kvinnor i åldrarna 50-54 år).

Till skillnad från personal är personal ett vidare begrepp. Personal - detta är hela personalen på en institution, ett företag, en organisation eller en del av denna sammansättning, som är en grupp enligt professionella eller andra egenskaper (till exempel servicepersonal).

Personal kallas fast och tillfälligt anställda, representanter för kvalificerad och okvalificerad arbetskraft.

Personalledning är verksamhetsområdet för ledningspersonalen i organisationen, chefer och specialister på avdelningarna i personalledningssystemet, som syftar till att förbättra organisationens effektivitet genom att öka effektiviteten i att arbeta med sina anställda genom psykologiska, juridiska, ekonomiska och andra metoder.

Personalhantering kommer att omfatta:

I bildandet av ett personalledningssystem;

inom HR-planering;

Vid genomförande av personalmarknadsföring;

Vid fastställande av personalpotentialen och organisationens behov av personal.

Enligt Kibanov A.Ya är "Personalledning ett system av sammanhängande organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder för att skapa förutsättningar för normal funktion, utveckling och effektiv användning av arbetskraftens potential på organisationsnivå".

Dessutom, enligt Kibanov A.Ya., är personalledning av en organisation en målmedveten aktivitet för ledningspersonalen i en organisation, chefer och specialister på avdelningar i personalledningssystemet, inklusive utvecklingen av konceptet och strategin för personalpolitik , principer och metoder för personalledning av organisationen. Personalledning består i bildandet av ett personalledningssystem; planering av personalarbete, utveckla en operativ plan för att arbeta med personal; personalmarknadsföring.

Enligt Korotkov V.A. "Personalförvaltning är en målmedveten aktivitet av ledningsgruppen i en organisation, såväl som chefer och specialister på avdelningar i personalledningssystemet, vilket inkluderar utvecklingen av konceptet och strategin för personalpolitik och personalhanteringsmetoder."

Komplexiteten och mångsidigheten i personalförvaltningens uppgifter antyder en mångfald aspekter i inställningen till detta viktiga problem. Författare – Zhuravlev P.V., Odegov Yu.G. och andra lyfter fram följande aspekter av personalhantering:

1) teknisk och teknisk aspekt, som återspeglar utvecklingsnivån för en viss produktion, funktionerna i användningen av utrustning och teknik i den, produktionsförhållanden, etc.;

2) den organisatoriska och ekonomiska aspekten avser frågor som rör personalplanering, sammansättning av anställda, moraliska och materiella incitament, användning av arbetstid etc.;

3) den juridiska aspekten, som inkluderar frågor om efterlevnad av gällande lagstiftning i arbetet med personal;

4) sociopsykologisk aspekt, som återspeglar frågorna om sociopsykologiskt stöd för personalledning, införandet av olika sociala och psykologiska procedurer i praktiskt arbete;

5) den pedagogiska aspekten i samband med lösningen av frågor om personalutbildning och mentorskap.

Ur det ledningsmässiga synsättet är vetenskaplig kunskap om personalledning en del av kunskapen om att leda en organisation som en ekonomisk enhet, därför kan personalledning betraktas som ett av de funktionella undersystemen för ledning. Men eftersom det inom ramen för detta delsystem finns ett eget ämne för chefsinflytande, dess specifika principer, funktioner, metoder, procedurer etc., så är personalledning som studieobjekt ett självständigt system. Dess tilldelning som en oberoende komponent i ledningssystemet har blivit relevant under de senaste 50 åren av förvaltningspraxis.

Personalledningssystemet, det vill säga en systematisk och medveten sammanslutning av människor som agerar för att uppnå vissa mål, innefattar ämnet ledning och ledningsobjektet.

Personalledningssystemet (personalledningssystem) är utformat objektivt, eftersom personalen är en integrerad resurs i varje organisation. I förhållande till detta kontrollobjekt utförs riktade åtgärder som bestäms av den ekonomiska situationen. Så länge organisationen har reserver av andra resurser som används för att nå sina mål ägnas personalledningssystemet lite uppmärksamhet, men så fort problem uppstår, en ledningskris är på väg, omprövar försökspersonerna sin inställning till den.

För denna studie föreslås det att förstå personalledningssystemet som ett komplex av komponenter (mål för personalledning, principer, funktioner, metoder, personalhanteringsteknologier, objekt, ämnen, resursförsörjning etc.) för samordning av mänskliga aktiviteter som syftar till att förbättra effektiviteten i organisationen och uppnå dess mål.

Syftet med personalledningssystemet är att utöka reproduktionen av arbetspotentialen i organisationen. Alla speciella funktioner i det aktuella systemet syftar till att attrahera, använda, utveckla och behålla personal, som är bärare av en anställds totala förmågor och egenskaper för att uppnå vissa resultat av sin produktionsverksamhet under givna förhållanden, lösa nya problem som uppstår som ett resultat av förändringar i produktionen, dvs. bärare av arbetskraftspotential.

Vi kan notera förändringarna i samband med dess inverkan på tillståndet för organisationens ledningssystem:

För det första gjorde organisationen av personalförvaltningens speciella funktioner och deras enande under en enda ledning det möjligt att cirkulera specialiserad information om personal snabbare, vilket gör det möjligt för ledningspersoner att reagera snabbt och adekvat på förändringar i den externa och interna miljön, för att göra objektiva och effektiva förvaltningsbeslut.

För det andra gör allokeringen och generaliseringen av resurser för personalledning, som tidigare fördelades på områden beroende på aktualisering av individuell produktion eller socioekonomiska frågor (till exempel förändring av lönesystemet, efterlevnad av arbetsskydds- och säkerhetskrav), att du att tänka igenom taktiska och strategiska aspekter av budgeteringsaktiviteter för personalledning. Detta görs med hänsyn till systemkopplingar och graden av inflytande av vissa funktioner på andra, och gör det möjligt att eliminera personalledningsämnenas kamp om resurser.

För det tredje leder systemhantering till uppkomsten av samarbetskopplingar mellan ledningsenheter på olika hierarkiska nivåer, vilket bidrar till "självförstärkningen" av personalledningssystemet.

För det fjärde, för att säkerställa systemisk personalledning i organisationer, bildas enhetliga personalledningstjänster, vilket leder till specialisering av denna enhet, upprättande av samordningsförbindelser med enheter som representerar andra förvaltningsdelsystems intressen.

För det femte gjorde skapandet av ett personalledningssystem det möjligt att inkludera anställda och öka deras deltagande i förvaltningen av sådana funktioner som personalutveckling, karriärledning, arbetsstimulering, anpassning, etc. De fungerar inte bara som ett objekt som påverkar är riktad, men också som subjekt intresserad av sin position i organisationen, av utsikterna för dess utveckling. Anställda och deras grupper fick möjlighet att delta i fördelningen av organisationens resurser för personalförvaltningsaktiviteter, samt att tillgodose deras rimliga intressen i utveckling, förbättring av arbetsorganisationen, berikning av dess innehåll och andra sociala och arbetskraftsbehov.

För det sjätte leder skapandet och funktionen av personalledningssystemet till det faktum att specialiserade ämnen börjar studera effektiviteten av att hantera detta system, och det är möjligt att ta hänsyn inte bara till de interna reserverna för dess utveckling, utan även externa förhållanden i förhållande till till organisationen.

För det sjunde låter systempersonalhantering dig skapa specifika produkter (metoder, teknologier, mekanismer) som kan överföras till andra organisationer i form av bästa praxis och innovativa utvecklingar.

För det åttonde är personalledningssystemet kapabelt till självutveckling baserat på generaliseringen av erfarenheten av att arbeta med personalen i organisationen, till utvecklingen av ny kunskap i form av metoder, teknologier, koncept som senare kan tillämpas i händelse av liknande situationer eller nya idéer om utsikterna för utveckling av personalledning.

Således ger bildandet av ett personalledningssystem i organisationens ledning en ytterligare effekt, vilket manifesteras i att öka produktiviteten och produktiviteten hos de anställda, i att öka organisationens förmåga att använda innovationer i personalförvaltningen, för att uppnå effektiviteten i systemet, dess införande i organisationens ledningssystem när det gäller samarbete med andra delsystem.

Detta bevisar återigen att det aktuella systemet är en integrerad del av ledningssystemet och har en betydande inverkan på framgången för organisationen. Därför är implementeringen av de viktigaste ledningsfunktionerna (planering, organisation, koordinering, kontroll) i förhållande till detta system ett logiskt villkor för dess riktade funktion och utveckling.

Personalledningssystemets plats i organisationens ledningsstruktur bestäms av egenskaperna hos ledningsobjektet - personal, och från ledningsstrategins synvinkel är personalledning ett av de funktionella områdena för ledningen (fig. 1.1). Beroende på vilken plats som ges till personalledningssystemet i verksamheten i organisationen, beror filosofin för dess inkludering i företagets interna processer. Om det betraktas som ett sekundärt delsystem, tilldelas det rollen att betjäna andra organisatoriska delsystem när det gäller att tillhandahålla processer med rätt personer vid rätt tidpunkt och i rätt mängd.

Figur 1.1 - Personalledningssystemets plats i organisationens ledningssystem

Om systemet betraktas som en aktiv komponent i organisationens ledning, antas dess prioriterade utveckling, vilket bestämmer det framtida tillståndet och framgången för organisationen som helhet.

Genom att utveckla idéerna från Polovinko V.S. och genomföra en studie av personalledningssystemet på nivån för processer som objektivt förekommer i organisationen, är det möjligt att klargöra dess roll i funktionen och utvecklingen av organisationens ledningssystem. Först och främst bör man hålla med om åsikten från många forskare (Slesinger G.E., Dyatlova S.A., Kapustina E.I., Komissarova T.A., Magura M.I., Maslova E.V., Mausova N.K. ., Yang S. och andra) om förändringen i rollen för personalledningssystem i organisationens ledningssystem under det senaste halvseklet, om att öka dess betydelse och inflytandestyrka på organisationers framgång. Så till exempel anser S. Yang att "en organisations ledningssystem är en uppsättning grupper av interagerande människor inom de funktionella områdena för dess verksamhet." Dessa gruppers roll består i uppfattningen av vissa problem i organisationen (insatser) och det efterföljande genomförandet av en uppsättning åtgärder (processer), som ett resultat av vilka beslut (output) implementeras som ökar inkomsten (resultatet) av verksamheten i hela organisationen eller optimera någon funktion av alla input och output från organisationen. Det följer av det föregående att alla målmedvetna processer i ledningen och hanterade delsystem av ledningen utförs av människor - anställda i organisationen, eftersom endast de, med en hög kompetensnivå, kan fatta slutgiltiga beslut om användningen av resurser. utförandet av arbetet och utvärdera de erhållna resultaten.

Utvecklingen av personalledning i praktiken av västerländska företag (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum, etc.) har uppnått mer betydande resultat. Detta kan bedömas utifrån de socioekonomiska indikatorerna för deras verksamhet och den aktiva användningen i praktiken av bestämmelserna i sådana vetenskapliga teorier som "human capital management", "knowledge management", som kan betraktas som ett "tillägg" till klassisk systemisk personalledning. Ryska organisationer kommer att kunna övergå till implementeringen av mer komplexa och moderna koncept för personalledning i sin verksamhet endast om en stabil grund bildas, vilket enligt författarens åsikt är personalledningssystemet. Dess meningsfulla skapelse och utveckling kommer att göra det möjligt att ta hänsyn till objektiva trender i ledningen av anställda i organisationen, för att påverka dem under villkoren för en växande marknadsekonomi.

Det är viktigt att klargöra några funktioner i hanteringen av personalledningssystemet. Det bör noteras att förståelsen för behovet av att hantera detta objekt inte uppstår omedelbart bland förvaltningsämnena. Ofta, när man skapar en organisation och expanderar en verksamhet, är personal aktivt involverad i arbetet, och om omständigheterna för organisationens funktion är gynnsamma, byggs personalhanteringen på grundval av individuella korrigerande beslut i detta förvaltningsdelsystem. Själva systemet bildas kaotiskt utifrån principerna om självstyre och självutveckling. Men så fort organisationen börjar uppleva svårigheter att fungera och utvecklas uppstår en ledningskris, subjekten behöver påverka denna komponent i organisationen. Denna påverkan blir medveten, så vi kan prata om omedveten och medveten personalhantering. Omedveten personalledning kännetecknas av sådana förhållanden som osystematiskt beslutsfattande avseende organisationens personal och övergång till riktad systemledning (vetenskapligt format system). Systemets personalledning bestäms av tillstånden för utveckling och omorganisation av systemet. Låt oss ge en kort beskrivning av tillstånden för utvecklingen av personalledningssystemet (tabell 1), eftersom det i framtiden, när man presenterar de konceptuella grunderna för att kontrollera personalledningssystemet, är viktigt att ta hänsyn till möjligheterna för dess implementering i förhållande till det aktuella systemet.

Tabell 1.1 - Utvecklingsstadier av personalledningssystemet

Det verkar lämpligt att komplettera förståelsen av de evolutionära aspekterna av utvecklingen av personalledningssystemet med en studie av dess grundläggande dynamiska tillstånd, som bestämmer de möjliga utvecklingsriktningarna - framsteg, isogress och regress. Enligt V.I. Razumov, grundtillstånden för ett objekt är ett lågdifferentierat, konkurrensutsatt tillstånd, tillväxt och nedgång. Ändringen av tillstånd bestämmer riktningen för systemutvecklingen.

Varje utvecklingsprocess bygger på ett "noll"-tillstånd, vilket motsvarar en lågdifferentierad manifestation av egenskaper och processer i studieobjektet. För personalledningssystemet beskrivs detta tillstånd som den initiala nivån av systemutveckling, medan följande observeras:

Brist på tydliga förvaltningsmål;

Brist på resurser för bildandet av meningsfulla funktioner för personalledning (såsom arbetsorganisation, personalbedömning, motivation och stimulering av arbetskraft, planering, urval och anpassning av personal, utveckling och arbetsöverföringar, teambuilding och frigivning);

Frånvaron av ett enda centrum som koordinerar utvecklingen av systemet.

Från detta tillstånd kan systemet röra sig i tre huvudriktningar: mot utveckling av systemkomplexitet (framsteg), utan att förändra systemets komplexitet (isogress) och nedgång med förlust av utvecklingsmål och ökad konkurrens från den yttre miljön (regression).

En analys av litteraturen visade att vid beskrivningen av elementen i personalledningssystemet kan två förståelser av personalledningssystemet i vid och snäv mening också särskiljas: som ett system av "regler och normer", "en uppsättning specifika regler, önskemål och begränsningar (ofta omedvetna) i relationen mellan människor och organisationen”.

I synnerhet när man studerar de ingående delarna av personalledningssystemet har A.P. Egorshin i sin lärobok lyfter fram sådana punkter som: typer av makt i samhället, ledarstil, konceptuella personaldokument, principer för att arbeta med personal. Detta förhållningssätt bygger på att personalledningssystemet är basen i allt personalarbete och är konceptuellt till sin natur, vilket tyder på en ”vid” syn på personalpolitiken. Vissa författare identifierar personalpolitik och personalstrategi och lyfter fram som element: mål, principer för arbete med personal.

Delarna i personalledningssystemet är, precis som alla andra system: ledningsämnet, förvaltningsobjektet, den yttre miljön och länkarna mellan ledningssystemets delar, såväl som faktorer i personalledningens interna miljö. systemet. Deras förhållande visas i figur 1.2.

Figur 1.2 - Huvudelementen i personalledningssystemet

Ämnet för kontroll är en uppsättning systemelement som utövar kontroll som en målinverkan på kontrollobjektet, kontrollapparaten som organiserar utövarnas arbete. Dess verksamhet är att bestämma vilka åtgärder, i vilken ordning, av vem och inom vilken tidsram som ska utföras, hur de ska utföras. Ämnet för ledning kontrollerar och utvärderar resultaten av utövarnas handlingar. Kontrollobjektet är en uppsättning utförare som säkerställer uppnåendet av målet.

Kontrollämnet, med hjälp av kontrollåtgärden, styr, korrigerar kontrollobjektets åtgärder, tar emot information om resultaten av utförarnas arbete genom feedback. Bestämmande inflytande kan uppstå endast om ledningsrelationer etableras mellan ledningssubjektet och förvaltningsobjektet, det vill säga interaktions- och underordningsrelationer etableras, makt, rättigheter och skyldigheter fördelas, vilket gör att en kan utveckla ledningskommandon och andra att kör dessa kommandon.

Personalen kan samtidigt fungera som både ett objekt och ett subjekt för ledningen. De anställda i företaget fungerar som ett objekt eftersom de är en del av produktionsprocessen. Därför är planering, bildande, omfördelning och rationell användning av mänskliga resurser i produktionen huvudinnehållet i personalförvaltningen och anses ur denna synvinkel likna hanteringen av materiella och materiella delar av produktionen. Arkada Center-specialister särskiljer tre nivåer av personalledningssystemet: överlägsen, funktionell och underlägsen. På dessa nivåer har förvaltningsämnena inverkan på förvaltningsobjektet, vi kommer att presentera dem närmare i tabell 1.2.

Tabell 1.2 - Nivåer i personalledningssystemet

Det är viktigt att notera att beroende på typ av organisation, dess typ av verksamhet och storlek kan ledningsnivåer bli "suddiga", det vill säga att högsta ledningen utför både strategisk och operativ personalledning.

Kibanov A.Ya. anger att personalledningssystemet "... innefattar ett delsystem för linjeledning, samt ett antal funktionella delsystem som är specialiserade på att utföra homogena funktioner ...".

Vissa författare föreslår att inkludera inslag av personalarbete i personalledningssystemet: personalplanering, fastställande av behov av anställning, rekrytering, urval, anställning, anpassning, utbildning, karriär, bedömning, motivation, arbetsransonering.

Notera att elementen i personalledningssystemet kan villkorligt delas in i tre inbördes relaterade block (tabell 1.3).

Tabell 1.3 - Huvudblocken i personalledningssystemet

Olika personaltekniker kan tillhöra olika block (till exempel kan anpassning motsvara teknikerna för att bilda och rationellt använda personalen).

Enligt Kibanov A.Ya. är en organisations personalledningssystem ett system där personalhanteringens funktioner implementeras. Det inkluderar olika delsystem för den allmänna linjära förvaltningen och ett antal funktionella delsystem som är specialiserade på att utföra homogena funktioner (tabell 1.4).

Tabell 1.4 - Personalledningsfunktioner och delsystem som delar av personalledningssystemet

Fortsättning av tabell 1.4

I vissa fall definieras personalledningssystemet som en uppsättning organisatoriska strukturer som utför funktionerna för personalledning. Hit hör chefer, personalledningstjänsten, det vill säga alla som implementerar personalförvaltningens funktioner.

Således är organisationens personalledningssystem en integrerad del av det övergripande organisationsledningssystemet, och i moderna förhållanden beror uppnåendet av huvudmålen för organisationens funktion i det ekonomiska rummet på dess framgångsrika konstruktion och prestanda.

Personalledningssystemet inkluderar hela proceduren för att arbeta med personal - från att bestämma den grundläggande idén om interaktion mellan administrationen och arbetsstyrkan till frisläppandet av anställda, såväl som en uppsättning delsystem som tillhandahåller den (information, organisation, personal). , Rättslig).

Från artikeln får du lära dig vilka element organisationens personalledningssystem består av, vad dess väsen är och vilka som är ledningssystemets subjekt.

Materialet tar upp följande frågor:

• Vad är kärnan i personalledningssystemet;
• Vilka är huvudämnena för personalledning;
• Huvudelementen som organisationens personalledningssystem innehåller.

Vad är kärnan i personalledningssystemet

Kärnan i personalhantering- en kategori som beskriver processen för att uppnå överensstämmelse med förvaltningsämnets åtgärder med kraven för förvaltningsobjektet, överensstämmelse med förvaltningsverksamheten med de objektiva lagarna för dess funktion och utveckling.

Ledning (ledning) - effekten av en person eller en grupp personer (chefer) på andra människor för att framkalla åtgärder som motsvarar uppnåendet av de uppsatta målen när chefer tar ansvar för effektens effektivitet.

Schema "Ring" kontroll

Sammansättning av personalledning

Personalhanteringen består av tre aspekter:

• den institutionella aspekten – "vem" styr "vem";
• funktionell aspekt - "hur" ledning sker och "hur" det påverkar de personer (personal) som är föremål för ledning;
• instrumentell aspekt - "vad" styrs.

Vilka är huvudämnena för personalledning

Den allmänna synen på personalledning är en viss typ av interaktion mellan två objekt, medan ett av dem kommer att vara i ledningens ställning, och ledningens ställning definieras för det andra.

Vad är utmärkande för denna interaktion:

Från kontrollämnets sida följer ett visst meddelande i form av kontrollkommandon riktade till kontrollobjektet. Dessa kommandon innehåller information om vilka åtgärder kontrollobjektet måste utföra; Så snart styrkommandona tas emot börjar styrobjektet agera i enlighet med dem och med hänsyn till den aktuella situationen.

En chefs förståelse för sin allmänna kompetens är huvudkomponenten i hans roll i personalförvaltningen. Det är tydligt att en chefs allmänna kompetens inte bara kan vara en uppsättning särskilda kompetenser hos anställda. Men dessa kompetenser är nära sammanflätade. Samtidigt behöver chefen besitta den totala mängden kunskap från särskilda kompetenser. Denna kunskap kommer att hjälpa honom att lösa operativa och strategiska uppgifter. Han måste också känna till grunderna för det ömsesidiga beroendet mellan särskilda kompetenser, deras betydelse i affärsprocesser, viktiga resursbegränsningar och riskerna med dem.

Vilka delar av personalledningssystemet kan urskiljas

- dessa är förvaltningens objekt, dess ämnen, struktur, metoder och förfaranden för förvaltningen.

Personalhantering som ett system innebär närvaron av ett antal element som är oupplösligt sammanlänkade och är i ständig interaktion. Dessa inkluderar:

• närvaron av ämnet och föremålet för förvaltningen;
• genomförande av kontrollåtgärder och feedback;
• målmedvetenhet i förvaltningen;
• förvaltningsprocessens informativa karaktär;
• förstärker kontrollförmågan.

I detta system personalledningselement utföra vissa funktioner. Syftet med hanteringen av systemet är personalen (en person - en grupp människor - hela personalen) i företaget. Detta betyder att alla företag är individuella: till och med har liknande strukturer och mål, men de personer som är involverade i deras genomförande är långt ifrån desamma.

Vilka är huvudämnena i personalledningssystemet

Ämnen för personalledning– Det är chefer eller specialister på personalledningstjänsten som är engagerade i utveckling och implementering av lösningar. De är en länk eller del av kontrollsystemet som påverkar källkontrollobjektet. Förvaltningsprocessen kan utföras av en chef personligen i singularis, en grupp chefer kollektivt eller ett aktieägarmöte kollektivt. Beroende på förvaltningsmetod kommer också förvaltningsämnena att skilja sig åt.

I personalledningssystemet organiserar ledningsämnet verksamheten för förvaltningsobjektet - personal. Genom karaktären av deltagande i förvaltningsprocessen sammansättning av personalledning kan delas in i tre nivåer: den högsta nivån, den mellersta (funktionella) nivån och den lägre nivån (se tabell).

Innehållet i verksamheten i ämnena personalledning

Effektiv personalledning kan endast säkerställas som ett resultat av att ämnen på alla nivåer av organisationsledning fungerar gemensamt .