Klassificering av typer av planering i ledningssystemet. Typer av planering i förvaltningen! Hur planerar du för din framgång? När väl långsiktiga och taktiska planer är på plats bör ledningen börja utveckla ytterligare riktmärken för att undvika
Planering är definitionen av ett system av mål för en organisations funktion och utveckling, samt sätt och medel för att uppnå dem. Varje organisation kan inte klara sig utan planering, eftersom det är nödvändigt att fatta ledningsbeslut om:
Resursfördelning;
Samordning av aktiviteter mellan enskilda avdelningar;
Samordning med den yttre miljön (marknaden);
Skapande av en effektiv intern struktur;
Kontroll över aktiviteter;
Organisationsutveckling i framtiden. Planering säkerställer beslutens aktualitet, undviker förhastade beslut, sätter ett tydligt mål och ett tydligt sätt att uppnå det, och ger även möjlighet att kontrollera situationen.
I allmänhet kan planeringsprocessen särskiljas:
Processen för målsättning (definition av ett system av mål);
Processen att kombinera (samordna) mål och medel för att uppnå dem;
Utvecklingsprocessen eller enheten i organisationens befintliga arbetssystem med dess framtida utveckling.
Målsättning är processen att utveckla ett system av mål, som börjar från organisationens övergripande mål och slutar med målen för dess individuella divisioner. Resultatet är ett målträd som underbygger hela planprocessen.
I sig betyder närvaron av ett mål inte att det kommer att uppnås, det är nödvändigt att ha lämpliga materiella, ekonomiska och mänskliga resurser. Samtidigt beror graden av uppnående av målet ofta på mängden av dessa resurser. Så för att till exempel skapa ett företag i en viss bransch krävs initiala investeringar. Detta ekonomisk resurs måste finnas tillgänglig, och sedan kommer en kombination av målet och medlen för att uppnå det att tillhandahållas. Som ett resultat av samordning dyker det upp planer som kombinerar aktiviteter för att uppnå mål, deadlines, medel och utförare.
För att genomföra planeringsprocessen är det också nödvändigt att ha ett etablerat organisationssystem. Organisationens arbete är inriktat på att nå målet och resultatet beror på hur detta arbete är uppbyggt och samordnat. Även de mest idealiska planerna kommer inte att förverkligas utan ordentlig organisation. Det måste finnas en verkställande struktur. Dessutom måste organisationen ha möjlighet till framtida utveckling, eftersom utan detta kommer organisationen att kollapsa (om vi inte utvecklas, då dör vi). Organisationens framtid beror på förutsättningarna för den miljö där den verkar, på personalens kompetens och kunskap, på den plats som organisationen intar i branschen (region, land).
Hela planeringsprocessen i en organisation är uppdelad i två nivåer: strategisk och operativ. Strategisk planering- detta är definitionen av organisationens mål och rutiner på lång sikt, operativ planering är systemet för att hantera organisationen för den aktuella tidsperioden. Dessa två typer av planering kopplar samman organisationen som helhet med varje specifik enhet och är nyckeln till framgångsrik samordning av åtgärder. Om vi tar organisationen som en helhet så utförs planeringen i följande ordning:
Organisationens uppdrag utvecklas.
Utifrån uppdraget tas strategiska riktlinjer eller verksamhetsriktningar fram (dessa riktlinjer kallas ofta för kvalitetsmål). En bedömning och analys av den externa och interna miljön i organisationen genomförs.
Strategiska alternativ identifieras.
Att välja en specifik strategi eller sätt att uppnå ett mål. Svaret på frågan "vad ska man göra?".
Efter att ha satt upp målet och valt alternativa sätt att uppnå det (strategi), är huvudkomponenterna i formell planering:
Taktik, eller hur man uppnår det här eller det resultatet (svaret på frågan "hur man gör det?"). Taktiska planer utvecklas på basis av den valda strategin, de är designade för en kortare tid (nuvarande ögonblick), utvecklade av mellanchefer, resultatet av sådan planering visas snabbt och det är lätt att korrelera med specifika handlingar från anställda ;
Policyer, eller allmänna riktlinjer för åtgärder och beslutsfattande, som underlättar uppnåendet av mål;
Rutiner eller en beskrivning av de åtgärder som ska vidtas i en viss situation;
Regler, eller vad som ska göras i varje specifik situation.
Planering och planer
Skilj mellan planering och planer. En plan är en detaljerad uppsättning beslut som ska genomföras, en lista över specifika aktiviteter och deras utförare. Planen är resultatet av planprocessen. Planer och planering finns i många varianter och kan ses ur olika perspektiv.
Efter täckningsbredd:
Företagsplanering (för hela företaget som helhet);
Planering efter typ av aktivitet (planering av tillverkning av mattor);
Planering på nivån för en specifik enhet (planering av butikens arbete).
Efter funktion:
Produktion;
Finansiell;
personal;
marknadsföring.
Efter underfunktion (till exempel för marknadsföring):
Sortimentplanering;
Försäljningsplanering.
Efter tidsperiod:
Långsiktig planering - 5 år eller mer;
Planering på medellång sikt - från 2 till 5 år;
Kortsiktig planering - upp till ett år.
Enligt planernas detaljnivå:
Strategisk planering;
Operativ eller taktisk planering.
Såsom krävs:
Direktivplaner för direkt obligatorisk utförande;
Vägledande planer som är vägledande och beror på indikatorer på ekonomisk, politisk, etc. aktivitet.
Planen som ett resultat av planering för utförare är ett policydokument och bör innehålla både obligatoriska och rekommenderande indikatorer, och med ökad planeringstid växer antalet vägledande (rekommenderande) indikatorer. Detta beror på det faktum att med långsiktig planering kan resultatet inte bestämmas helt exakt, eftersom det beror på förändringar i affärsförhållanden och är av sannolikhetskaraktär. Specifika aktiviteter, varor, tjänster och arbeten, såväl som strukturer, teknologier och procedurer kan planeras. Till exempel planering för expansion av en organisation, planering för en bättre process eller planering för en produktlansering.
Det finns tre huvudformer för att organisera planering:
- "top down";
- "ner upp";
- "mål ner - planer upp."
Top-down planering bygger på att ledningen skapar planer som ska genomföras av deras underordnade. Denna form av planering kan bara ge positiva resultat om det finns ett rigid, auktoritärt tvångssystem på plats.
Planering underifrån och upp bygger på att planer skapas av underordnade och godkänns av ledningen. Detta är en mer progressiv form av planering, men under förutsättningarna för fördjupad specialisering och arbetsfördelning är det svårt att skapa enda system sammanhängande mål.
Att planera "mål ner - planerar upp" kombinerar fördelarna och eliminerar nackdelarna med de två tidigare alternativen. Styrande organ utvecklar och formulerar mål för sina underordnade och stimulerar utvecklingen av planer på avdelningar. Detta formulär gör det möjligt att skapa ett enda system av sammanhängande planer, eftersom gemensamma mål är obligatoriska för hela organisationen.
Planering baseras på data från tidigare aktivitetsperioder, men syftet med planeringen är företagets verksamhet i framtiden och kontroll över denna process. Därför beror tillförlitligheten i planeringen på riktigheten och riktigheten i den information som cheferna får.
Planering är "en av ledningens funktioner, vilket är processen att välja organisationens mål och sätt att uppnå dem", det vill säga den funktion som är förknippad med att bestämma organisationens mål och mål, såväl som nödvändiga resurser för att uppnå dessa mål. Planering är faktiskt ett av de sätt på vilka ledningen säkerställer att ansträngningarna från alla medlemmar i organisationen är inriktade på att uppnå dess övergripande mål. Det vill säga, genom planering försöker organisationens ledarskap fastställa de huvudsakliga riktningarna för insatser och beslutsfattande som säkerställer enhet i syfte för alla dess medlemmar.
I förvaltningen intar planering en central plats, som förkroppsligar den organiserande början av hela processen för att förverkliga organisationens mål.
Kärnan i planering är att motivera målen och sätten att uppnå dem på grundval av att identifiera en uppsättning uppgifter och arbete, såväl som att bestämma effektiva metoder och metoder, resurser av alla slag som är nödvändiga för att slutföra dessa uppgifter och etablera deras interaktion.
För första gången formulerades de allmänna principerna för planering av A. Fayol. Huvudprinciperna för planering är enhetsprincipen, principen om delaktighet, principen om kontinuitet, principen om flexibilitet och principen om noggrannhet.
Enhetsprincipen är att en organisation är det komplett system, måste dess beståndsdelar utvecklas i en enda riktning, det vill säga att planerna för varje enhet måste kopplas samman med planerna för hela organisationen.
Delaktighetsprincipen innebär att varje medlem i organisationen blir deltagare i planerade aktiviteter, oavsett befattning, d.v.s. planprocessen måste involvera alla som berörs av den. Planering baserad på principen om delaktighet kallas "parsitativ".
Kontinuitetsprincipen innebär att planeringsprocessen i företag måste genomföras ständigt, vilket är nödvändigt på grund av att organisationens yttre miljö är osäker och föränderlig, och följaktligen måste företaget anpassa och förfina planer med hänsyn till dessa förändringar.
Flexibilitetsprincipen är att säkerställa möjligheten att ändra inriktning på planer, på grund av oförutsedda omständigheter.
Noggrannhetsprincipen är att varje plan ska upprättas med så stor noggrannhet som möjligt.
Ofta kompletteras dessa principer av principen om komplexitet (beroendet av utvecklingen av en organisation av ett komplext system av planerade indikatorer - nivån på utveckling av teknik, teknologi, organisation av produktion, användning av arbetskraftsresurser, arbetsmotivation, lönsamhet och andra faktorer), effektivitetsprincipen (utveckling av ett sådant alternativ för produktion av varor och tjänster, som, givet de befintliga begränsningarna av de resurser som används, ger den största effektiviteten i verksamheten), principen om optimalitet (behovet att välja det bästa alternativet i alla stadier av planeringen från flera möjliga alternativ), proportionalitetsprincipen (en balanserad redovisning av organisationens resurser och kapacitet), principen om vetenskaplig karaktär (med hänsyn till de senaste framstegen inom vetenskap och teknik ) Övrig.
Planering kan klassificeras på olika sätt:
Beroende på graden av täckning av verksamhetsområden finns det:
Allmän planering (planering av alla delar av företaget);
Privat planering (planering av vissa verksamhetsområden).
Strategisk planering (sök efter nya möjligheter, skapande av vissa förutsättningar);
Operationell (genomförande av möjligheter och kontroll av den nuvarande produktionsförloppet);
Nuvarande planering (planering, som kopplar samman alla delar av företaget och allt dess arbete strukturella uppdelningar för det kommande räkenskapsåret).
Enligt funktionsobjekten finns det:
Produktions planering; - försäljningsplanering;
Finansiell planering; - personalplanering.
Efter perioder (täckning av en tidsperiod) fördela:
Kortsiktig eller löpande (från en månad till 1 år)
Medellång sikt, (från 1 år till 5 år)
Långsiktig planering (mer än 5 år).
Gör ändringar om möjligt:
Stel (innebär inte att göra ändringar);
Flexibel (med sådan planering är förändringar möjliga).
Strategisk planering är "konstruktionen av ett ledningssystem som ger en organisation en långsiktig konkurrensfördel inom managementområdet." Det vill säga att strategisk planering syftar till att ge en övergripande vetenskaplig motivering för de problem som ett företag kan komma att ställas inför under den kommande perioden och att utifrån detta ta fram indikatorer på företagets utveckling för planeringsperioden. Strategisk planering anger riktningen för organisationens aktiviteter och gör det möjligt för den att bättre förstå strukturen för marknadsundersökningar, kundundersökningar, produktplanering, marknadsföring och prisplanering.
Verksamhetsplaneringen omfattar oftast en femårsperiod, eftersom det är det mest bekväma för att uppdatera produktionsapparaten och utbudet av produkter och tjänster. De "formulerar huvuduppgifterna för en viss period, till exempel produktionsstrategin för företaget som helhet och för varje division; säljstrategi för tjänster; finansiell strategi personalpolitik; bestämning av volymen och strukturen av de nödvändiga resurserna och formerna för materiell och teknisk försörjning”. En sådan planering ger en utveckling i en viss följd av åtgärder som syftar till att uppnå de mål som det långsiktiga utvecklingsprogrammet har angett.
Nuvarande planering genomförs genom detaljerad utveckling (vanligen under ett år) av verksamhetsplaner för företaget som helhet och dess individuella divisioner, i synnerhet marknadsföringsprogram, planer för vetenskaplig forskning, planer för produktion, logistik.
2. Löpande planering i organisationen
Nuvarande planering, som redan nämnts, planerar för upp till ett år.
Pågående planering genomförs genom detaljerad utveckling av verksamhetsplaner för en period på upp till ett år för företaget som helhet och dess enskilda divisioner på internationell skala, i synnerhet marknadsföringsprogram, forskningsplaner, produktionsplaner, logistik.
Huvudlänkarna i den nuvarande produktionsplanen är kalenderplaner (månadsvis, kvartalsvis, halvårsvis), som är en detaljerad specifikation av de mål och mål som fastställts av de långsiktiga och medelfristiga planerna. Kalenderplanerna innehåller kostnader för återuppbyggnad av befintliga anläggningar, utbyte av utrustning, konstruktion av nya företag, utbildning av underhållspersonal. Sålunda är nuvarande planering förkroppsligad i kortsiktiga och operativa planer, som kopplar samman alla verksamhetsområden för organisationen och dess divisioner för den kommande perioden.
Kortsiktiga planer på företagsnivå utvecklas i form av produktionsprogram för en period på flera veckor till ett år. De hänför sig till volymen av produktion, material och teknisk tillgång, förfarandet för att använda utrustning, etc. När efterfrågan förändras, utbudsstörningar, överträdelser i produktionsprocessen kan program anpassas.
Produktionsprogrammet baseras på försäljningsprognosen, som baseras på mottagna beställningar, värdet av försäljningen för den senaste perioden, bedömning av marknadsläget etc., samt på tillgänglig personal, produktionskapacitet, lager av råvara material och material. Den ligger till grund för att göra upp aktuella uppskattningar (budgetar) av resursförbrukningen, med hänsyn till deras tillgängliga reserver, förväntade tillgångar och handlingsutrymme.
I huvudsak innehåller produktionsprogram beslut om hur företagets tekniska system ska drivas beroende på förändrad efterfrågan på marknaden och säkerställa produktionen av nödvändiga produkter och tjänster till minimal kostnad.
Verksamhetsplaner - deras egna produktionsprogram, uppgifter för platser och team, det vill säga bildade av underavdelningar på basis av den del av programmet som berör dem. De vanligaste delarna av en sådan plan är:
1) kalenderplan, som bestämmer sekvensen och tidpunkten för lanseringen, bearbetningen och frisläppandet av varje typ av produkt och deras partier efter veckodag; vägar för deras förflyttning, lastning av utrustning; behovet av verktyg etc.;
2) skift-dagliga uppgifter som innehåller information om volymen av specifika typer av produkter som ska produceras i denna och angränsande butiker;
3) ett schema för förflyttning av produkter och deras enskilda delar inom ramen för den tekniska processen.
Dessutom indikerar många källor att den nuvarande eller operativa planeringen också är vad företagsledaren gör på en daglig basis. Det inkluderar att planera företagets arbete under en kort tidsperiod. Det kan vara antingen en dag eller en månad, ett kvartal, ett halvt år eller till och med ett år. Det beror på företagets strategiska och taktiska mål.
Den löpande planeringen drivs vanligtvis av behovet av att svara på många faktorer. Till exempel bör det finnas en omedelbar reaktion från chefen på det faktum att force majeure-förhållanden inträffar som kan orsaka förlust av liv. Dessa inkluderar naturkatastrofer (översvämning, brand, jordbävning, etc.). Force majeure inkluderar även strejker. Chefen måste reagera snabbt på att dyker upp nödsituationer, till förändringar i företagets yttre eller interna miljö för att förhindra oönskade konsekvenser eller för att maximera fördelarna för företaget. Detta inkluderar lösning av aktuella problem och uppgifter, såsom konflikter.
Med nuvarande planering, i motsats till strategisk planering, finns det inget betydande tidsgap mellan fixeringen på medvetenhetsnivån för den åtgärd som ska utföras och genomförandet av en sådan åtgärd i verkligt läge. Chefen måste vara medveten om att reaktionerna från operativ planering och operativa åtgärder kan ha mycket viktiga strategiska implikationer. Han måste kunna förlänga konsekvenserna av ett operativt beslut, nuvarande planering, operativa åtgärder för en framtida tidsperiod. Annars kan det uppstå fenomen eller situationer som är mycket farliga för företaget.
I det här fallet består den nuvarande planeringen av flera steg:
Identifiering av problemet;
Identifiering av möjliga åtgärder;
Förval av en av vissa möjliga åtgärder;
Analys av möjliga konsekvenser;
slutgiltigt val av åtgärd.
Dessutom måste chefen kunna se inte bara det aktuella ögonblicket, utan också att förutse effekten av beslutet på den framtida tidsperioden. Det innebär att chefen ska kunna upprätta strategiska planer, organisera taktisk planering och engagera sig i aktuell planering.
Det vill säga, det viktigaste för nuvarande planering är dess ömsesidiga beroende med strategisk planering. Företagets kärnvärden och uppdrag måste beaktas när man gör upp aktuella planer, men reaktionerna från nuvarande planering och operativa åtgärder kan få mycket viktiga strategiska konsekvenser. Dessutom, efter genomförandet av det strategiska målet, måste det ersättas av nästa strategiska mål och motsvarande organisation av nuvarande planering.
Framgångsrik strategisk planering är oupplösligt kopplad till pågående planering, vilket är det detaljerade arbetet med att konkretisera strategin. En chefs dagliga arbete är att ständigt fatta många beslut, som vart och ett åtföljs av en procedur för löpande planering av deras genomförande.
Planera- detta är ett av sätten på vilka ledningen ger en enda riktning för alla medlemmar i organisationens ansträngningar för att uppnå sina gemensamma mål.
Tre huvudplaneringsfrågor:
Var finns organisationen?
Vilken organisation vill bli?
Hur uppnå det du vill?
I ordets snäva bemärkelse planera- detta är utvecklingen av planer, sammanfattningstabeller, definitionen av arbetssätt, deadlines och utförare, ansvariga personer, kontrollmetoder och så vidare.
Planeringsfunktionen inkluderar:
Definition av utbudet av verk som ska utföras.
Fastställande av deadlines för slutförandet av varje arbete.
Val av källor och resurser för utförandet av varje verk.
Beräkning av kostnader för hela listan över verk.
Godkännande eller godkännande av planen.
Planeringsstadier:
allmän bedömning av situationen och dess utformning;
formulering av mål och mål baserat på prognoser för externa och interna variabler;
utarbeta planeringsantaganden;
koppla resurser och välja den bästa handlingsmetoden.
Planeringsobjekt: utveckling av mål och strategier, fördelning av resurser, utveckling av standarder, ekonomi, marknadsföring, produktion, innovation och andra aktiviteter.
Planeringsämne: chefer, planerare
Typer av planer:
1. När det gäller tidsparametrar
Strategiskt (långsiktigt, 10-15 år): syfte med organisationen, uppdrag, strategi;
Strategisk planering - en speciell typ av planerat arbete, bestående av utveckling av strategiska planer, som tillhandahåller främjande av sådana mål och strategier för utveckling av företaget, vars genomförande kommer att säkerställa dess effektiva funktion på lång sikt, snabb anpassning till förändrade förhållanden yttre miljön.
Medellång sikt (1-5 år): skapande av nya produkter, avveckling, FoU;
Kortsiktig (taktisk): produktion och marknadsföring av varor, inköp, finansiering.
Aktuella planer:
Funktionell beskriv åtgärder som ska vidtas inom en snar framtid inom ett visst produktionsområde:
Produktion: inköp av anläggningstillgångar, operativ planering och kontroll;
Marknadsföring: produkt, pris, försäljning;
Finansiellt: attraktion Pengar, resursfördelning m.m.
En gång(engångsåtgärder):
Programplan;
Projekt plan;
stabil(dagliga aktiviteter):
Standarder.
Planeringsuppgifter:
Fastställande av den framtida utvecklingen av produktionen.
Identifiering av alla möjliga avvikelser från genomförandet av planen.
Beslutsfattande i varje skede av genomförandet av handlingsprogrammet.
Planeringsmetoder:
Normativ
Variant /kriterier sätts och sätt att uppnå dem utvecklas/
Med hjälp av experter.
Med användning av ekonomiska och matematiska metoder, datorer
Effektiv planeringär planering som främjar förändring som leder till framsteg.
8. Motivation som funktion av ledningen. Grundläggande teorier om motivation.
Motivation - en uppsättning drivkrafter för en person att utföra vissa handlingar.
Motiv - ett behov som har blivit så nödvändigt att det tvingar en person att leta efter sätt att tillfredsställa det.
Typer av motivation:
1. Stimulering: Om du har något viktigt för en annan person, och du vill att han ska göra något, bör du ge det till honom för hans ansträngningar.
2. Skapa en motiverande struktur(Utbildning och träning).
Teorier om motivation:
1. Informativ
De bygger på definitionen av interna motiv som får människor att agera på ett visst sätt.
Korobova E.V. Föreläsningar disciplin "Management" Avsnitt 4. Strategisk ledning
Avsnitt 4. Strategisk ledning
4.1. Planeringsformulär. Typer av planer
Huvudstadier i planeringen
Typer av planering
I förvaltningen finns det följande typer planering (beroende på tidsperioden för genomförandet):
strategisk (långsiktig);
taktisk (medellång sikt);
operativ (kortsiktig).
Strategisk planering omfattar en lång tidsperiod (oftast 3 - 5 år). Begreppet "strategi" (från grekiskans. strategos - konsten att en general) användes ursprungligen inom den militära sfären när man bestämde sätt att uppnå segrar.
Strategi modern organisation- detta är definitionen av de viktigaste utvecklingsriktningarna, baserat på de yttre och interna omständigheterna för dess verksamhet.
Det första steget i utarbetandet av strategiska planer är analysen av miljön och organisationens interna potential.
Det andra steget innefattar definitionen av organisationens uppdrag och nyckelmål.
Det tredje steget är att utveckla en strategi för organisationsutveckling.
Första gruppen- tillväxtstrategier (marknadsföringsstrategier), som består i att förbättra verksamheten i organisationen inom de områden som genomförs, utan att ändra omfattningen av verksamheten. I denna grupp referensstrategier identifiera följande specifika strategier:
strategi för att stärka marknadspositioner. Till exempel koncentrerar en förskoleutbildning sina ansträngningar på att förbättra sin position på marknaden genom att sänka priserna, förbättra kvaliteten på tjänsterna, aktivt erbjuda (reklamera) dem till potentiella kunder (föräldrar);
Marknadsutvecklingsstrategin innebär utveckling av nya marknader och utbud av tjänster som organisationen tillhandahåller. Till exempel en organisation utbildningstjänster barn som inte går på dagis regelbundet (skapande av korttidsgrupper);
tjänsteutvecklingsstrategi, som består i tillhandahållande av nya tjänster på marknaden som redan behärskas av organisationen. Till exempel påfyllning av utbudet av DOW-tjänster ny tjänst- stretching (ett system av övningar för att utveckla flexibilitet).
Andra gruppen- strategier för diversifierad tillväxt, som involverar en förändring av verksamheten i organisationen, dess omfattning och en betydande omvandling av de tjänster som tillhandahålls.
Diversifiering(från lat. diversificato: diversus - divers, cato - jag gör, bygger) - bygga mångfald, i ledningen - organisationens svar på förändringar i miljön genom att omvandla sin egen verksamhet.
Ett exempel på genomförandet av denna strategi kommer att vara skapandet av en vårdcentral för barn på grundval av en förskoleutbildningsinstitution, vilket kommer att kräva en betydande omvandling av dagisverksamheten, användningen av ny arbetsteknik och täckningen av nya marknader. Det vanligaste alternativet för att implementera en diversifieringsstrategi i systemet Förskoleutbildningär förvandlingen förskola i dagis-skola. Detta försvårar å ena sidan förvaltningen av institutionen, organisationen av dess arbete, och å andra sidan bidrar det till att expandera tjänstemarknaden och attraherar fler kunder till förskolans läroanstalt.
Strategierna för denna grupp är de svåraste för deras praktiska genomförande, eftersom de kräver högt resursstöd, personalens beredskap att implementera en ny strategi, chefens förmåga att analysera och förutsäga tillståndet och utvecklingen av de marknader som organisationen har. går in. Den korrekta definitionen av dessa strategier gör det dock möjligt för organisationen att överleva och ta en bättre position på marknaden.
Tredje gruppen- minskningsstrategier. Dessa strategier implementeras om det är nödvändigt att omfördela krafter inom organisationen för att framgångsrikt anpassa den till den yttre miljöns förutsättningar. Genomförandet av dessa strategier är ganska smärtsamt för organisationen. Men man bör komma ihåg att utveckling, tillväxt av organisationen ofta är omöjlig utan minskning, övergivande av vissa områden av organisationens verksamhet.
Till exempel en minskning av antalet barn förskoleåldern att besöka dagis ledde till valet av en strategi för att minska antalet grupper på dagis. Men många av cheferna hittade ett sätt att överleva läroanstalt, efter att ha omfördelat interna resurser (omkvalificering av lärare, utrusta lediga rum i trädgården med specialutrustning etc.), började de implementera en strategi för utveckling av tjänster genom att skapa en konststudio, en koreografisal, ett fysioterapirum, etc. .
Sålunda, som ett resultat av strategisk planering, skapas ett organisationsutvecklingsprogram, som bestämmer dess initiala tillstånd och miljöns potential, uppdrag och strategiska mål, och utvecklar en strategi för dess fortsatta omvandling.
Den utarbetade strategiska planen är en riktlinje för efterföljande taktisk planering.
taktisk planering genomförs på medellång sikt (1 - 3 år). Termen "taktik" (från grekiskan. taktikd - konsten att bygga trupper) användes ursprungligen inom den militära sfären och innebar manövrerande styrkor som syftade till att säkerställa genomförandet av en utvecklad strategi. Därför är kärnan i taktisk planering att bestämma taktiken för att fördela organisationens resurser för att uppnå strategiska mål.
Den största skillnaden mellan strategisk och taktisk planering är att den förra svarar på frågan - Vad är våra mål (prioriteringar) i aktiviteter, och den andra - som ska vi uppnå dem?
Taktisk planering i organisationer genomförs som en del av förberedelsen årsplaner huvudavdelningarnas arbete och planer. Tänk på stadierna av årlig planering av arbetet i en utbildningsorganisation.
Första stadiet- analys av resultatet av organisationens arbete i föregående skede.
uppnådd nivå av problemlösning, dess kvantitativa och
kvalitetsegenskaper;
analys av resultatet av lagets verksamhet för att
dachas, positiva och negativa aspekter av dess verksamhet;
fastställande av förhållanden som bidrar till mottagandet av oväntade
betygsatta resultat;
identifiera orsakerna som orsakade brister i arbetet, misslyckanden i
genomförande av planer;
utnämning av sätt att lösa problem som kommer att bli
fru i hjärtat av en ny planeringscykel.
Efter att de har definierats är det nödvändigt att bygga ett "träd av mål", vilket innebär uppdelningen av huvudmålet i dess beståndsdelar. Denna process kallas "target tree" design. Enligt M. M. Potashnik utförs designen av "målens träd" genom att sönderdela huvudmålet i delmål enligt följande regler:
målförklaringen bör beskriva de önskade resultaten;
uttalandet om huvudmålet bör beskriva det specifika resultatet;
på varje nivå måste delmål vara oberoende och icke härledbara från varandra;
nedbrytningen slutar när en viss elementär nivå nås, när formuleringen av delmålet tillåter oss att gå vidare till dess implementering utan ytterligare förklaring.
Nedbrytningen kan representeras grafiskt som en förgrenande graf, där basen är huvudmålet, och förgreningsstrukturens noder är delmål.
Tredje etappen - fastställande av åtgärder för att nå uppsatta mål.Åtgärder för att uppnå mål kallas en uppsättning medel, metoder, åtgärder för att genomföra en utbildningsinstitutions verksamhet.
I detta skede specificeras innehållet i aktiviteter för den planerade perioden; utövande konstnärer och de som ansvarar för dess genomförande, en mekanism för att samordna deras handlingar; resurser för att genomföra planen.
Fjärde etappen - diskussion och godkännande av planen vid möte i organisationens fullmäktige (förskolans läroanstalts pedagogiska råd). Innan man går vidare med granskning och godkännande av planen som en del av arbetet kollegiala organ medlemmar i organisationen uppmanas att bekanta sig med planförslaget, uttrycka sin åsikt, föreslå tillägg, korrigeringar.
Således, taktisk (medellång sikt) plan låter dig bestämma organisationens specifika mål och medlen för att uppnå dem. Den visar inte bara vad som behöver uppnås, utan också hur det kan göras.
Baserat på den taktiska planen, a verksamhetsplan organisationens anställdas arbete.
Driftsplanering utförs under en kort period (täcker vanligtvis en period på upp till flera månader).
Verksamhetsplaner utarbetas utifrån taktiska och inkluderar det specifika innehållet i arbetet per dag. Den här typen planering utförs praktiskt taget av alla kvalificerade medarbetare i organisationen. Så, till exempel, på ett dagis, förbereder en äldre lärare en plan för metodarbete under en månad; sjuksköterskan upprättar en plan för fritidsaktiviteter för 30 dagar; läraren tar fram en kalenderplan utbildningsprocess i grupp osv. För verksamhetsplanering använder anställda oftast dagböcker, där de anger datum, tid, innehåll för en händelse. Definitionen och genomförandet av dagliga planer av varje anställd i organisationen, steg för steg, för dem närmare att uppnå den utvecklade utvecklingsstrategin.
3. Planeringsformer
När du utarbetar planer är det möjligt att använda följande former av planering: text, nätverk och grafik.
Textplaneringsformulär innebär att skriva en plan i form av text. Denna blankett används ofta vid planering av arbete under ett år eller längre perioder.
Oftast tar de till det när:
beskrivning av resultaten av analysen av organisationens arbete för föregående period;
upprätta orsak-och-verkan-relationer som ledde till organisationens prestationer och de problem som uppstod;
karaktärisering av den nuvarande situationen i organisationen vid planeringstillfället.
Det tillåter:
tydligt visa omfattningen och strukturen för det problem som ska lösas;
identifiera och analysera sambandet mellan olika aktiviteter;
effektivt bestämma mekanismen för att använda resurser;
undvika överbelastning av planer, deras övermättnad.
Cyklogrammet är grunden för nätverksplaneringsformuläret. Cyklogram- en form av en plan som återspeglar regelbundet återkommande händelser, särskilt för nästa läsår.
|
evenemang |
månader |
|||||||||||
|
IX |
X |
XI |
XII |
jag |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
Grafisk planeringsformulär reflekterar innehållet i form av tvåkoordinatgrafer, diagram, histogram. Ofta given form planering används för att visa kvantitativa indikatorer. Dess applikation låter dig visualisera hela mängden arbete för ett år, månad, dag.
Faktum är att detta är processen att utarbeta speciella dokument - planer som bestämmer organisationens specifika steg i genomförandet av de fattade besluten.
De huvudsakliga uppgifterna som företaget löser i processen med planerade aktiviteter:
- bestämmer de mål den strävar efter att uppnå och vilka typer av aktiviteter som är nödvändiga för detta;
- söka efter de nödvändiga resurserna och deras fördelning i enlighet med behoven;
- ger bildning;
- bidrar till att öka de anställdas arbetsaktivitet;
- låter dig välja den mest rationella och effektiv metod att uppnå företagets mål, säkerställa dess lönsamma arbete, öka arbetsproduktiviteten, produktionsrytmen, förbättra användningen av utrustning;
- skapar grunden för tillförlitlig kontroll över verksamheten i företaget.
Syftet med planeringen är att sträva efter att ta hänsyn till alla interna och yttre faktorer som kan ge gynnsamma villkor för organisationens normala funktion och utveckling.
Syftet med planeringen- eliminera den negativa effekten: osäkerheten och variationen i organisationens fungerande miljö, fokusera på huvuduppgifterna, uppnå effektiv funktion och underlätta kontroll.
Typer av planer
En plan är ett officiellt dokument som återspeglar prognoserna för en organisations utveckling i framtiden, mellanliggande och slutliga mål och uppgifter som organisationen och dess divisioner står inför, samordningsmekanismer nuvarande verksamhet och resursallokering, beredskapsstrategier.
Det finns tre huvudtyper av planer.
Målplaner- dessa är planer som är en uppsättning kvalitativa och kvantitativa egenskaper för det önskade tillståndet för kontrollobjektet och dess individuella element i framtiden. Planer rangordnar dessa mål på ett eller annat sätt, men är aldrig förknippade med vare sig ett visst sätt att uppnå eller de resurser som behövs för att göra det. Målplaner används där det råder stor osäkerhet om framtiden.
Planer för återkommande aktiviteter- planer, som anger deras tidpunkt, samt förfarandet för genomförande i standardsituationer.
Planer för icke-repetitiva aktiviteter- sammanställd för att lösa specifika problem som uppstår i processen för utveckling och funktion av organisationen. Sådana planer kan finnas i form av en budget för mottagande eller fördelning av resurser m.m.
Beroende på deadline är planerna vanligtvis indelade i:
- långsiktig (över 5 år) - hör huvudsakligen till kategorin målplaner;
- medellång sikt (1-5 år), genomförs i form av olika program;
- kortsiktiga (mindre än 1 år) är i form av budgetar, nätverksdiagram m.m. En mängd olika kortsiktiga planer är operativa, utarbetade för en period från ett skift till en månad.
Planeringsprocessen i organisationen genomförs av planeringsnämnden, vars ledamöter vanligtvis är avdelningschefer. Samt planeringsavdelningen och dess strukturer på fältet.
Planera utvecklingsmetoder
För närvarande finns det flera sätt att effektivisera planer, eller planeringsmetoder: balans, normativ och matematisk-statistisk.
Balansmetoder baseras på en jämförelse av de resurser som finns tillgängliga för organisationen och de resurser som behövs för att nå målen under planeringsperioden.
Regulatoriska metoder bygger på att normer och standarder används för att beräkna resursbehovet. Normer och standarder i planering kan vara naturliga, kosta och tid.
Matematiska planeringsmetoder reduceras till optimeringsberäkningar baserade på en mängd olika modeller. De enklaste modellerna inkluderar statistiska, till exempel en korrelationsmodell som speglar sambandet mellan två variabler. Baserat på dem är det möjligt, med en viss grad av sannolikhet, att förutsäga ytterligare händelser B, om den associerade händelsen inträffade A. Linjära programmeringsmetoder tillåter, baserat på lösningen av ett system av ekvationer och ojämlikheter som relaterar ett antal variabla indikatorer , för att bestämma deras optimala storlekar i ömsesidig kombination. Detta hjälper till att välja det mest lönsamma alternativet att fungera eller utveckla enligt ett givet kriterium för att säkerställa maximal vinst, minska kostnaderna etc.
Begreppet strategisk planering
framsynthet- Detta är utgångspunkten för planering av företagens verksamhet, ledningen i allmänhet. Uppkomsten och den praktiska användningen av strategisk ledningsmetodik orsakas av olika skäl, främst som ett resultat av förändringar i organisationens yttre miljö. Det finns flera steg i utvecklingen av denna metod. Tabellen visar de fyra huvudfaserna i den gradvisa övergången till strategisk ledning.
Tabell. Egenskaper för utvecklingsstadierna för strategisk ledning
| Fas | Faskarakteristik | Viktiga landmärken |
| 1 | Nuvarande hantering "genom avvikelser" | Reagerar på den nuvarande situationen. Inre planering är begränsad till utveckling av budgetar och verksamhetsplaner. |
| 2 | Ledning "från det som har uppnåtts", med inslag av att förutsäga framtiden | Tillämpning av element av analys och kontroll av situationen, framträdande utifrån och i organisationen. Planering använder extrapolativ förutsägelse av framtiden |
| 3 | Styrning "efter mål", med fokus på den yttre miljön | Att bemästra "strategiskt tänkande" som syftar till att minska effekten av hot på företagets aktiviteter och ta vara på de chanser som bidrar till organisationens framgång. Planering - strategisk, utveckla "strategiska svar" på handlingar från konkurrenter i kategorierna "produkt-marknad" |
| 4 | Strategisk ledning | Förbereder för framtiden och för framtiden. Strategisk planering genomsyrar alla delsystem i företaget, använder alla prestationer i dessa faser |
Således definieras det som en styrteknik under förhållanden med ökad instabilitet av miljöfaktorer och deras osäkerhet över tid. Det finns många olika beteendestilar, men de kommer alla från två motsatta stilar: inkrementell och entreprenöriell.
Organisationens inkrementella beteende, som namnet i sig antyder, kännetecknas av att sätta upp mål "från det som har uppnåtts", som syftar till att minimera avvikelser från traditionellt beteende. Organisationer som anammar denna beteendestil tenderar att undvika förändring, begränsa den och minimera den. Sökandet efter alternativa lösningar genomförs sekventiellt och den första tillfredsställande lösningen antas.
Entreprenörisk beteendestil kännetecknas av vilja till förändring, nya möjligheter. Det finns en bred sökning ledningsbeslut när många alternativ utvecklas och det optimala väljs bland dem.
- detta är definitionen av företagets viktigaste långsiktiga mål och mål, antagandet av en handlingslinje och allokeringen av resurser som krävs för att uppnå målen.
Att definiera ett företag eller en verksamhet är en viktig del av strategisk ledning, eftersom det redan i de första stadierna av dess bildande är tillrådligt att inse vilken organisation som är föremål för ledningen - specialiserad, homogen i verksamhetslinjen eller diversifierad, multidisciplinär. Den andra gruppen inkluderar polyproduktföretag som producerar produkter av olika värde och nästan orelaterade produkter.
Strategi för utveckling av organisationens ekonomiska portfölj
Varje företag måste noggrant studera marknaden, kritiskt bedöma sin position på den.
För att fatta effektiva beslut om aktiviteter i ett visst segment behövs tillförlitlig information om segmentets detaljer, det vill säga det är nödvändigt att bestämma de faktorer som kännetecknar marknaden. Av stor betydelse är den så kallade segmenteringen - graden av marknadsdetaljer enligt de valda kriterierna.
Marknadssegmenteringen bygger på två teoretiska premisser:
- heterogeniteten i marknadens karaktär, som ligger i det faktum att marknaden består av flera delar-segment som speglar specifika variationer i efterfrågan enskilda grupper konsumenter;
- behovet av differentiering av produkter, metoder för dess tillverkning, distribution och marknadsföring för att möta marknadens krav.
Segment kan skilja sig markant från varandra. Sådana specifika egenskaper hos segment är: storlek, utvecklingshastigheter, faser av utvecklingscykeln, konkurrensnivå och liknande. Noggrann forskning av segment är grunden för företagets framgångsrika verksamhet. PÅ strategisk ledning segmenteringen av marknaden är förknippad med företagets riktning, innehållet i produktstrategier. Företagens specialiseringsnivå bestäms av antalet segment de betjänar. monoprodukt eller homogen, specialiserade företag verka i ett segment, vilket oftast definieras som en strategisk ekonomisk zon (SZH).
Strategisk ekonomisk zon (SZH)- ett separat segment av den marknad som företaget verkar på eller som det vill ha tillgång till.
De viktigaste faktorerna som avgör SBA är behoven och de produkter som tillfredsställer dessa behov. Dessutom har SZH vissa kvantitativa och kvalitativa egenskaper.
Baserat på resultaten av analysen är det för varje SBA möjligt att formulera separata strategier som följer av SBA:s egenskaper och företagets förmåga att verka i en eller annan grad på denna marknad.
För enproduktsföretag betyder den övergripande strategin och SBA-strategin samma sak. I dessa fall väljs en strategi för koncentration (eller en strategi för "fokusering") på ett aktivitetsområde. För diversifierade, multi-produkt, diversifierade företag är den övergripande strategin integrationen av SBA-systemet, definierat som "företagsportföljen", med sina egna förvaltningsmetoder, nackdelar och fördelar. Portföljanalys används för att analysera sådana företag.
portföljanalys
Multiproduktföretaget har en mängd olika aktiviteter. Dessutom kan det ha ett prioriterat verksamhetsområde och "lika" strategiska ekonomiska zoner.
Målet med portföljen är att uppnå konkurrensfördel, som kan genomföras i närvaro av olika verksamhetsområden. Portföljanalys låter dig rangordna SBA:er efter graden av deras fördelar och fatta ett beslut om hur många SBA:er det är tillrådligt att tjäna under en viss tidsperiod. Denna metod kräver användning av matrismodeller.
BCG-matris
Den första mest använda tillväxt-/aktiematrisen utvecklad av Boston Consulting Group (BCG). I den, för att bestämma organisationens utsikter, föreslås det att använda en enda indikator - efterfråganstillväxten. Den definierar matrisens vertikala storlek. Den horisontella storleken bestäms av förhållandet mellan den marknadsandel som innehas av dess huvudkonkurrent.
Relativ marknadsandel är förhållandet mellan denna enhets marknadsandel och marknadsandelen som kontrolleras av huvudkonkurrenten, uttryckt i relativa enheter.
Matrisen föreslår följande klassificering av företagets verksamhet: "stjärnor", "cash kor", "vild katt" ("tecken"), "hundar" och föreslår lämpliga strategier för dem.
BCG-matris
"Stjärnor" inta en ledande position i en snabbt växande bransch. De ger betydande vinster, men kräver samtidigt betydande mängder resurser för att finansiera fortsatt tillväxt. Strategin syftar till att öka och behålla marknadsandelar.
När branschen saktar ner förvandlas stjärnan till "kassako". Den har en ledande position i en stabil bransch. Eftersom försäljningen är relativt stabil, genererar denna verksamhet mer vinst än vad som krävs för att behålla sin marknadsandel. Strategin syftar till att bibehålla status quo så länge som möjligt och ge ekonomiskt stöd till områden som är under utveckling. Kassakor som börjar förlora sin marknadsposition kan dock bli kandidater för "hund"-kvadranten om ledningen inte vidtar nödvändiga åtgärder i tid för att stärka sin position på marknaden eller avveckla den och ersätta den med en mer lovande.
Till "hundar" hänvisa till destinationer med begränsad försäljning i en krympande bransch. Under sin vistelse på marknaden lyckades de inte vinna konsumenternas sympati, och de är underlägsna konkurrenterna när det gäller deras egenskaper. Strategin är att försvaga insatserna på marknaden eller avveckla divisioner. Men det är inte alltid nödvändigt att bli av med sådana strategiska zoner förvaltning. Ibland kan de stödja andra aktiviteter i företaget.
Enheter som faller in i den övre högra cellen kallas "vilda katter"("frågetecken" eller "svåra barn"). Hög tillväxt gör dem attraktiva. Den låga relativa marknadsandelen väcker dock frågan om dessa divisioner kommer att kunna konkurrera med starkare konkurrenter. De är också resurssparare efter behov denna verksamhet i finansiering är höga och inkomsten är låg (på grund av låg marknadsandel). Enligt BCG finns det två strategiska möjligheter för sådana enheter:
- stäng de svagaste enheterna som inte har en chans;
- investera stort i vilda katter” med hög potential och försöka få fram ”stjärnor” ur dem.
"Vildkatter" kan under vissa förhållanden bli "stjärnor", och "stjärnor" med tillkomsten av oundviklig mognad kommer först att förvandlas till "kassakor" och sedan till "hundar".
BCG-matrisen visar vilka typer av ekonomiska beslut som måste fattas och förklarar varför prioriteringarna för resursallokering skiljer sig åt för olika avdelningar. Denna matris är dock inte analytiskt komplett och har betydande nackdelar:
- BCG-matrisen utvärderar kriterierna endast som "hög - låg". Det återspeglar inte det faktum att många divisioner verkar på medeltillväxta marknader;
- uppdelningen av enheter i endast 4 grupper är ett förenklat tillvägagångssätt;
- För att korrekt definiera strategin måste strateger planera för många fler indikatorer, och inte bara tillväxttakten för branschen och den relativa marknadsandelen;
- modellen tar inte hänsyn till tillståndet i branschen där företaget är verksamt;
- det finns inte alltid en upplevelsekurvaeffekt. Detta är inte typiskt för alla branscher (till exempel fragmenterad).
General Electric Matrix
Ett alternativt tillvägagångssätt som eliminerar några av bristerna i BCG-matrisen föreslogs av General Electric (McKinsey). Detta är en matris med nio sektorer som definierar långsiktig attraktivitet vertikalt och horisontell konkurrensposition. Båda elementen kännetecknas av ett komplex av värden och bestäms inte av en enda indikator.
Marknadens attraktionskraft på lång sikt:
- marknadsstorlek och tillväxttakt;
- industrins lönsamhet (historisk och framtida);
- konkurrensens intensitet;
- säsongsmässiga fluktuationer;
- cykliska fluktuationer;
- behov av;
- inflytande miljö, sociala, juridiska och demografiska faktorer;
- befintliga möjligheter och hot;
- hinder för inträde och utträde ur branschen.
För att bedöma den långsiktiga attraktiviteten måste varje indikator tilldelas en vikt som motsvarar dess betydelse. Summan av alla vikter måste vara lika med en.
Kriteriet för konkurrenskraft inkluderar:
- relativ marknadsandel;
- lönsamhetsmarginal i förhållande till konkurrenterna;
- förmåga att konkurrera på pris och kvalitet;
- konsument- och marknadskunskap;
- konkurrensfördelar och nackdelar;
- teknisk kapacitet;
- ledningsnivå.
Matris livscykel(föreslagen av Hofer) används för att bättre identifiera nya företag. Placeringen av affärsenheter i matrisen beror på branschens utvecklingsstadium och styrkan i deras konkurrensposition. Cirkelns storlek är, liksom i de tidigare modellerna, proportionell mot marknadens storlek, och sektorn inom cirkeln visar denna affärsenhets marknadsandel. Till skillnad från tidigare modeller framtvingar denna matris analys i dynamik och balansering av livscyklerna för enskilda affärsområden i företagets "portfölj".
Livscykelmatrisen (LCM) bygger på följande principer:
- SBA:er kännetecknas av konfigurationen av schemat "livscykel- och tidsparameter". Det tar hänsyn till följande stadier av livscykeln: bildning, den första och andra fasen av tillväxt, mognad, dämpning.
- det är nödvändigt att dela upp SBA så att "misslyckandet" i en SBA inte skulle leda till ett allmänt misslyckande för företaget, det vill säga att uppnå en viss växling av stadierna i "livscykeln" för olika SBA.
- Eftersom lönsamheten i olika faser av livscykeln är olika i olika SBA:er är det nödvändigt att ta hänsyn till behovet av att stödja företagets totala lönsamhet.
Fördelen med livscykelmatrisen är att den visar fördelningen av verksamheten för ett diversifierat företag, med hänsyn till industriernas utvecklingsstadium.
Matrisbeslut
Det är dumt att begränsa analysen till endast en typ av matris. Varje matris har sina fördelar och nackdelar och ger information om styrkorna och svagheter organisationer. Om all nödvändig data finns tillgänglig måste alla matriser byggas för att bilda en helhetsbild ur olika perspektiv. Detta gör det möjligt för chefer att ta reda på:
- en lista över branscher där divisionerna verkar;
- potentiella utvecklingsmöjligheter;
- den strategiska positionen för varje typ av verksamhet i en viss bransch;
- alternativ för resursfördelningsbeslut.
Det är viktigt att när analytisk fullständighet och noggrannhet i beskrivningen av den aktuella situationen uppnås, är det möjligt att skapa en grund för att lösa ett mer komplext problem - bildandet och förvaltningen av en portfölj för att erhålla bästa resultat från användningen av företagsresurser.
