Применение метода анализа потенциалов в контроллинга. Методы и функции контроллинга
Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.
Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.
Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделения по соотношению «прибыль - затраты».
Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.
Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности ».
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника.
Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.
Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основные виды контроллинга.
«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так называемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).
Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:
Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;
Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;
Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;
Занимается управлением прибылью и потенциалом;
Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.
Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга
функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.
Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:
Достоверности;
Полноты;
релевантности (существенности);
Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
Понятности;
Своевременности;
Регулярности.
При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;
Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);
Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, но предприятиям и т. д.);
Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя
(табл. 5.3);
Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
ФЕДОР ПИСЧАСОВ директор по экономике и финансам ПКФ «Сатурн-2001»
ЕВГЕНИЙ ПОПОВ доктор экономических наук, Институт экономики Уральского отделения РАН
1. Целевые планы:
- материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;
- стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;
- социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.
2. Стратегические планы:
- стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;
- план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
- план совершенствования структуры управления.
3. Оперативные планы:
- ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
- планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);
- плановые проекты.
4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).
5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).
Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.
На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.
Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статье предпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областям применения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.
Сноски
- Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика». – 1997.
Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления и сферам деятельности, в том числе по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.
Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.
Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее признание, имеют однозначную интерпретацию и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной литературе.
Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.
Система учета на предприятии исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский учет, к современной форме, в которой сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет ограниченное значение. Бухгалтерский учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский учет содержит информацию об итогах хозяйственных операций за истекший период, а для контроллинга важно формировать информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы формирования прибыли в настоящем и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и плана.
Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.
Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой информации выступает система целевых показателей, однозначно характеризующих содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения о целесообразности введения корректирующих мер.
Раскроем на конкретном примере смысл требования о пригодности учетной информации для принятия управленческих решений в процессе планирования. Важнейшими разделом плана является блок показателей, определяющих перспективы развития предприятия и его прибыльности. Эти показатели должны характеризовать изменение масштабов и структуры производства, повышение эффективности использования ресурсов. В качестве основных числовых индикаторов выступают сумма затрат и объем производства по видам продукции.
Прежде всего учетная информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую дату. Эти данные, в сочетании с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов производства на плановые даты.
По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается в учетной информации: теперь уже требуются данные о фактических затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических и плановых показателей и анализа отклонений служба контроллинга формирует предложения для руководства предприятия о необходимости корректировки плановых показателей на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать изменение плана по структуре производимой продукции: сокращение выпуска изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска изделий, по которым сохраняется устойчивый спрос и открылись новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и др.
В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.
Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.
Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.
В арсенал методических средств контроллинга входит общеизвестная матрица Бостонской консультационной группы, которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности. На основе анализа этой позиции можно выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Матрица Бостонской консультационной группы разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.
«Звезды» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.
«Дойные коровы» – предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.
«Собаки» – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, предприятие старается избавиться от «собак».
«Дикие кошки» – позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать данное направление деятельности.
Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.
В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.
GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.
Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них выделяются те, которые могут иметь существенное значение для фирмы.
В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия. Процедура составления сценариев включает в себя восемь этапов:
1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;
2) выделение критических точек бизнеса;
3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;
4) прогноз изменения внешней среды;
5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;
6) введение в анализ возможных разрушительных событий;
7) установление последствий;
8) принятие мер.
Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:
♦ группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);
♦ группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;
♦ группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.
Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.
В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.
Из всего многообразия методов и инструментов контроллинга были отобраны и кратко охарактеризованы только наиболее распространенные в практике контроллинговой деятельности. В зависимости от профиля предприятия, его производственного потенциала отбираются наиболее адекватные конкретным условиям методы и инструменты контроллинга. На первый взгляд может показаться, что здесь были перечислены общеизвестные методы менеджмента и, следовательно, контроллинг ничего нового не привносит в область экономического анализа. В действительности специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Не менее перспективными являются экономико-математические и эконометрические методы. Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими примерами из их перечня.
Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.
Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Наряду с отдельными общеметодологическими и общеэкономическими методами используются специфические. К первым относятся такие методы, как наблюдение, сравнение, группирование, анализ, трендовый анализ, синтез, систематизация, прогнозирование. К основным специфическим методам контроллинга относятся:
Анализ точки безубыточности;
Бенчмаркинг;
Стоимостный анализ;
Портфельный анализ;
СВОТ- анализ (анализ сильных и слабых сторон);
АВС-аналіз;
ХУZ-анализ;
Методы финансового прогнозирования (экспертные, экстраполяции и т.п.).
Анализ точки безубыточности
Важной задачей контроллинга (управленческого учета) является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным инструментом выполнения этой задачи является расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (при стабильных условно постоянных затратах), при котором предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать условия для самофинансирования предприятия.
Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции при котором прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой "пороговой" прибыли или точкой равновесия.
Анализ безубыточности может проводиться как с помощью соответствующих математических расчетов, так и путем построения графиков. В случае использования графического метода анализа точкой безубыточности считается точка пересечения линии совокупных (полных) затрат и линии, которая характеризует выручку от реализации продукции До достижения точки безубыточности предприятие понесет убытки от производства соответствующего вида продукции, а после - получает прибыли.
Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно сделать выводы относительно целесообразности производства тех или других видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые обеспечивают безубыточную деятельность. Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает (в случае его прибыльности) и насколько глубоким есть кризис (в случае убыточности). На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности предприятия.
Бенчмаркинг
Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделов.
В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга заключается в идентификации отличий со сравниваемым аналогом (эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделов). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.
Различают три вида бенчмаркинга:
1. Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того самого предприятия.
2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является "рыночный лидер". Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.
3. Функциональный бенчмаркинг, при котором анализируются отдельные процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или других операций, которые сравниваются.
Различают три фазы бенчмаркинга:
1. Подготовительная. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть по возможности меньше, ведь с ростом их количества - затраты на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все более поверхностными.
2. Анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркингу на основе сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.
3. Внедрение. На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.
Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.
Стоимостный анализ
Стоимостный анализ - это метод контроллинга, заключающийся в исследовании функциональных характеристик продукции, которая вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в значительных затратах.
Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:
Уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;
Улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах.
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА"
Этап 1 Подготовительные мероприятия
а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач
б) Постановка количественных целей
в) Создание рабочей группы
г) Разработка программы анализа
Этап 2 Определение фактического состояния объекта анализа
а) Сбор информации и описание объекта анализа
б) Характеристика функций
в) Определение затрат на выполнение функций
Этап 3 Проверка фактического состояния
а) Проверка качества выполнения функций
б) Проверка обоснованности затрат
Этап 4 Поиск решения
Выявление всех возможных вариантов решения
Этап 5. Экспертиза вариантов решений
а) Проверка возможности реализации
б) Проверка экономичности
Этап 6 Принятие решения относительно внедрения наиболее оптимального решения
в) Реализация предложенного решения
Стоимостный анализ рассматривается как один из наиболее действенных инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы снижения затрат в размере до 20 % себестоимости продукции.
Портфельный анализ
Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. В основе портфельный анализ основывается на двух оценочных критериях: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рисковости вложений.
По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические "бизнесы-единицы", каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рисковости производства.
Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.
Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.
Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль - затраты».
Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.
Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности».
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного
работника.
Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.
Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг - это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основные виды контроллинга.
Рис. . Классификация контроллинга
«Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.». Ориентация на решение проблемы «узких мест», характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).
Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:
o ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;
o строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;
o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;
o занимается управлением прибылью и потенциалом;
o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга
функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.
Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:
o достоверности;
o полноты;
o релевантности (существенности);
o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
o понятности;
o своевременности;
o регулярности.
· При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования:
o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);
o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;
o выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);
· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):
o сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем
№п/п | Показатели |
1. | Производительность труда |
1.1 | Выпуск товарной продукции |
1.2 | Численность персонала |
1.3 | Производительность труда |
1.4 | Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы |
2. | Затраты на персонал |
2.1 | Фонд заработной платы |
2.2 | Средняя заработная плата |
2.3 | Социальные выплаты |
2.4 | Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости |
2.5 | Зарплатоемкость продукции |
2.6 | Выработка на 1 рубль заработной платы |
3. | Оптимизация численности |
3.1 | Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.: |
3.1.1 | за счет мероприятий по нормированию труда |
3.1.2 | изменения структуры производства |
3.1.3 | сокращения численности |
3.1.4 | других мероприятии |
4. | Эффективность работы с персоналом |
4.1 | Коэффициент текучести кадров |
4.2 | Коэффициент восполнения работников |
4.3 | Коэффициент постоянства кадров |
4.4 | Коэффициент укомплектованности кадрами |
4.5 | Обеспеченность резервом на руководящие должности |
5. | Мотивация труда |
5.1 | Оплата труда по конечным результатам |
5.2 | Численность работников, охваченных мероприятием |
5.3 | Экономический эффект |
5.4 | Другие мероприятия |
б. | Развитие персонала |
6.1 | Затраты на обучение работников, в т. ч.: |
6.1.1 | целевая подготовка специалистов |
6.1.2 | обучение рабочих |
6.1.3 | обучение руководителей и специалистов |
6.1.4 | затраты на одного обученного работника |
7. | Эффективность управления персоналом |
7.1 | Отношение затрат на управление персоналом к прибыли |
7.2 | Доля затрат на управление персоналом в общих затратах |
7.3 | Рентабельность производства |
Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров
* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.
Б. Отдел труда и заработной платы
Критерий | Единица измерения | По плану (нормативу) | фактически | Выполнение плана, % |
Корректировка штатного расписания | Количество дней | |||
Разработка положений о подразделениях (для вновь созданных) | -«- | |||
Разработка должностных инструкций (для вновь созданных должностей) | -«- | |||
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее | -«- | |||
Разработка новых нормативов труда по участкам, где введено новое оборудование | -«- | |||
Разработка новых систем стимулирования | Единица измерения зависит от того, что необходимо стимулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выработки на одного человека; если цель - повысить качество, то единицей измерения станет количество претензий к выпускаемой продукции. |
В. Отдел подготовки кадров
Критерий | Единица измерения | По плану (нормативу) | фактически | Выполнение плана,% |
Персонал, обучаемый в соответствии с требованиями государства (для получения и подтверждения различных лицензий, сертификатов и т.д.) | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться | |||
Персонал, повысивший квалификацию, в соответствии с изменившимися требованиями своего рабочего места | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется аттестацией) | |||
Составление индивидуальных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в кадровый резерв) | Соотношение количества сотрудников, имеющих индивидуальные планы обучения, и общего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв. | |||
Персонал, прошедший обучение управленческим навыкам | Соотношение персонала, прошедшего обучение, к числу сотрудников, которые должны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами карьеры) | |||
Затраты на обучение | Соотношение затрат на обучение и изменения производительности труда* |
o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.
o выявление причин и виновников отклонений;
o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
o анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
· Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий:
o цели должны быть согласованы и документально отражены;
o целевая ориентация;
o ориентация на результаты (прибыль).
· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:
o дифференциация видов затрат;
o определение второго уровня отчетности
o организация учета доходов и затрат;
o разработка годового плана;
o осмысление цели;
o составление планов для отдельных подразделений;
o планирование в поквартальном разрезе;
o расчет основных показателей для калькуляции».
Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на выявлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.
Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.
Задача контроля - фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль:
В рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации;
Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель - оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.
Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет:
Оценить возможные направления ситуационного развития;
Степень реализации стратегических целей;
Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.
Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга; выявление «узких» мест стратегического планирования.
В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.
Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом , осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты - результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).
Цель контроллинга в системе управления персоналом организации - поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.
При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:
Требуемые результаты, критерии их качества, время представления;
Лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;
Полномочия и ресурсы;
Взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:
Поддержка кадрового планирования;
Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала
Среда организации | ||||
Внешняя | Внутренняя | |||
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры | Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование | |||
Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда Анализ демографической ситуации. Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров Анализ инфраструктуры рынка труда. | Система управления персоналом Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. Анализ кадрового планирования. Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала. | Этапы оперативного контроллинга: Сбор информации и выбор контрольных показателей. Выявление отклонений фактических показателей от плановых. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. Предоставление информации руководству для принятия решений. Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом | ||
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, подсистеме управления производством и т.п.).
Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
Задачи кадрового контроллинга:
Создание кадровой информационной системы;
Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 36.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложено в предыдущих главах.
Основная идея контроллинга персонала - введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:
Функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора
Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга
№№п/п | Наименование задач |
Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана | |
Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности | |
Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов | |
Проведение исследований эффективности планов | |
Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации | |
Введение системы кадровой информации | |
Составление отчетов по кадрам |
приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;
Координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);
Функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.
В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.
Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion - средство для суждения) качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявления и учета результатов качества труда работников предприятия необходимо также заранее определить:
Временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой целью соответствующие мероприятия);
Состав сил и средств, привлекаемых для осуществления указанных мероприятии (по меньшей мере, численный и персональный состав их участников, а также количественный и качественный состав соответствующих технических средств);
Методы осуществления указанных мероприятий.
Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.
Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).
В целом система контроллинга должна охватывать:
Мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;
Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;
Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или - в предусмотренных законодательством РФ случаях - об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;
Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.
В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов - должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге.
Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.
Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.
Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом
Функциональные элементы | Дополнения к существующим понятиям и методам |
Характеристики персонала | Создание базы данных: Профессиограммы Карты трудового потенциала |
Подбор персонала | Методики оценки трудового потенциала Отбор персонала на основе сравнения |
Планирование численности | Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода |
Расстановка персонала | Минимизация нереализованных возможностей персонала |
Аттестация | Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг |
Оценка индивидуальных результатов | Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность) |
Оплата труда | Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода |
Планирование карьеры | На базе аттестации |
Инвестиции в человеческий капитал | Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал |
Мотивация | Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала |
Контроллинг | Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики |
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.
Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать
ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»
К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации - направление реализации результатов контроллинга. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.
Основные функции этих организаций:
Системная интеграция;
Логистика;
Маркетинг;
Сбыт и обслуживание.
Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.
Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.