Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Серийного предпринимателя и партнёра венчурной компании Matrix Partners. Автор занимается стартапами уже 25 лет, вывел на IPO три компании, работал с 15 венчурными фондами. Сейчас он консультирует проекты и ведет блог forentrepreneurs.com.

Раньше для успеха стартапа нужно было только создать продукт с ясными перспективами на рынке и построить систему маркетинга и продаж. Но в последние три года я наблюдаю, как недостаток специалистов на рынке и кадровый голод в компаниях мешает стартапам делать хороший продукт в заданные сроки, а иногда оставляет их без маркетинга и продаж. Всё чаще во время общения с основателями компаний разговор заходит о найме. Больше уже никого не удивляет, что 70% времени руководители проводят в поисках сотрудников. На рынке их много, но найти подходящего специалиста - сложная задача.

Сейчас лучшие специалисты почти не бывают в состоянии поиска работы, поэтому нам приходится изобретать новый вариант найма - поиск и переговоры с сотрудниками, которые уже работают в других компаниях. В большинстве случаев, уходят месяцы и годы на установление хороших взаимоотношений с этими специалистами и ожидание подходящего случая, когда они будут готовы рассмотреть предложение. Завершение сделки с ними требует больших усилий - слишком много компаний охотится за хорошими кандидатами.

Теперь компаниям нужно развить еще одно жизненно важное качество - найм. До 2012 года небольшие команды могли обходиться услугами сторонних рекрутинговых компаний для закрытия большинства позиций; пока компания не становилась достаточно большой, чтобы держать своих эйчаров. Сейчас такая стратегия не работает, и успешными становятся те стартапы, которым удается выстроить стратегию найма на самых ранних этапах.

Рекрутинговая воронка

Совсем как в продажах и маркетинге, процесс найма - это воронка, и вам нужно следить за её верхним уровнем, серединой, горлышком (собственно заключением договора). Четвертый этап - адаптационный период.

Верх воронки - поиск кандидатов

Самая сложная часть процесса найма - поиск кандидатов, которые соответствуют позиции. Раньше было проще: мы привлекали помощь сторонних рекрутеров и размещали описание вакансии на биржах. Сейчас шансы найти хорошего разработчика, маркетолога или руководителя, которые нигде не работают, очень низкие. Поэтому стартапы должны заранее присматриваться к кандидатам и выстраивать стратегию привлечения: сначала уговорить специалиста на собеседование, а потом - оставить компанию и перейти в стартап.

Наймите своего эйчара

Поиск специалистов - начальный этап построения рекрутинговой стратегии компании. Для этого нужно настроить постоянно расширяющийся канал предложений. Более успешные стартапы приглашают в команду эйчаров на полную ставку довольно рано. В сегодняшней обстановке, когда спрос на специалистов значительно превосходит предложение, эйчар не может работать больше чем над одной-двумя позициями одновременно. Теоретически, рекрутеры-подрядчики могут справиться, но вам будет трудно найти хорошего специалиста и полностью завладеть его вниманием. Получив эйчара в штат на самом раннем этапе развития компании, вы сможете сфокусироваться на своих задачах.

Профессиональный эйчар знает, какие компании и сайты эффективнее всего во время поиска; какими качествами должен обладать кандидат, чтобы принести пользу команде. Рекрутера уровня профи вы можете сначала пригласить работать по контракту, а потом, когда обе стороны хорошо себя зарекомендуют, предложить ему полный день в офисе.

In-house эйчару проще сопровождать процесс найма - составлять расписание встреч с кандидатами, собирать отзывы, вести переписку. В таком случае руководитель может сосредоточиться на нетворкинге, тестировании кандидатов, привлечении их в команду.

Участие CEO необходимо

Здесь я поделюсь комментарием эксперта по найму Джордана Бёртона: «Я встречал много компаний, у которых начинались проблемы из-за того, что они полностью перекладывали задачи по найму на плечи эйчара. Я постоянно говорю сотрудникам таких компаний, что все они - рекрутеры на полставки. Генеральный директор должен явно демонстрировать такое отношение к этой задаче».

Взаимодействие эйчара и команды

Основной источник кадров - связи и рекомендации сотрудников, которые уже работают в проекте. Талантливые люди дружат с такими же талантливыми людьми, и если ваши первые сотрудники - классные ребята, то за ними придут новые специалисты, которым будет легко влиться в команду. Хороший эйчар тратит достаточно времени на опрос сотрудников и составление списка контактов с их прошлых работ.

С помощью бонусов вы можете подогреть активность ваших коллег в поиске специалистов. И всё же, крутой эйчар и неравнодушные сотрудники, заинтересованные в достижении целей компании, лучше работают на расширение списка кандидатов, чем бонусы. Вы никогда не израсходуете этот внутренний ресурс - просто не забывайте его использовать.

В дополнение к внутреннему нетворкингу, рекрутер использует и другие источники. «Линкедин» - один из главных инструментов, но если вы ищете разработчика, обратите внимание на GitHub, StackOverflow, блоги, списки участников в Open Source проектах и спикеров на тематических конференциях. По данным «Линкедина», только четверть участников находятся в активном поиске работы, но 85% остальных пользователей готовы обсудить потенциальные новые возможности. Это хороший повод для рекрутера начать беседу с подходящим кандидатом.

Строительство бренда

Обратите внимание на важный фактор - создание бренда, который будет привлекать талантливых людей. Подумайте, как ваш бренд воспринимают сотрудники. Почему это ценный опыт - работать в вашем стартапе? Связано ли это в той работой, которую они выполняют? Или с миссией вашей компании? Или причина в вашем отношении к сотрудникам и корпоративной культуре (открытые обсуждения, равные возможности, приятные бонусы)? Может, всё из-за талантливой команды специалистов, с которыми все хотят поработать?

Затем подумайте, как сделать ваш бренд публичным. Опубликуйте на ютьюбе видео о том, как здорово работать у вас . Другой вариант - загрузить видеорепортаж с корпоративной вечеринки: покажите, как ваши сотрудники проводят свободное время. Если у вас сильный бренд, то каждый посетитель вашего офиса становится амбассадором компании - даже если вы не наняли его на работу.

Создание бренда требует много усилий. Однако речь идет о такой же воронке, как в продажах или в маркетинге; и чем больше инструментов вы используете, тем больше классных специалистов вы привлечете, и тем выше будет конверсия. У компании с хорошим брендом работодателя (Talent Brand Index по статистике «Линкедина») на 43% ниже стоимость найма одного сотрудника, и позиции закрываются на 25% быстрее.

Требования к кандидату

Начинайте поиск сотрудника только после детального обсуждения его задач. Руководитель не должен допускать размещения вакансии без точного описания позиции. Иначе ваша команда потратит время на выяснение этих деталей уже в процессе поиска.

На семинарах в «Матрикс» мы предлагаем использовать метод системы показателей Scorecard, который рекомендуют авторы книги «Кто: отличный метод найма» (Who: The A Method of Hiring), и технику TopGrading (12-ступенчатая система отбора кандидатов). Scorecard - это шаблон описания вакансии для внутреннего пользования. Он включает в себя:

Заключение о миссии - краткое описание роли

Конкретные результаты, которых должен достичь соискатель на этой позиции

Необходимый уровень компетенции

Вы можете посмотреть пример Scorecard . Эта методика делает поиск и собеседование проще и дает вам полезный инструмент для оценки кандидатов.

Середина воронки: убеждение кандидата и проверка его компетенции

Совсем недавно этот этап рекрутирования был полностью посвящен оценке кандидата. Но теперь большинство интересных вам специалистов - счастливые сотрудники какой-нибудь компании, далекие от идеи оставить текущее место работы. Я рекомендую разработать стратегию убеждения пассивных кандидатов, чтобы хотя бы малую часть из них привести к собеседованию.

«Воспитание» кандидата

Соберите список интересных специалистов, которые пока не готовы бросить работу. Добавьте таких кандидатов в «лист на обработку». Однажды пассивный кандидат задумается о смене работы - и когда это случится, вам лучше быть одной из первых компаний, о которых он подумает.

«Обработка» гораздо лучше работает адресно, инициатива должна исходить от эйчара. Это может быть email-рассылка о достижениях вашей компании, приглашение на корпоративный вечер или просто встреча за ланчем время от времени. Если вы пользуетесь обычной таблицей для ведения кандидатов, выставляйте дату-напоминание, когда нужно проверить рабочий статус кандидата.

Интервьюирование и оценка

Мало кто из руководителей умеет эффективно проводить интервью и задавать правильные вопросы. Составьте сценарий интервьюирования, который позволит оценить навыки кандидата.

Используйте три типа интервью для оценки кандидата:

Отборочное интервью: 30-60 минут первичного собеседования по телефону или лично.

TopGrading интервью: рассказ о карьере в хронологическом порядке - чтобы мы узнали об успехах, провалах и результатах работы. Обычно такое собеседование проводит рекрутер: выясняет детали и уточняет, чего достиг кандидат на каждой из работ, особенно в вопросах, связанных с его потенциальной ролью в компании.

Стоит избегать вопросов типа «Как бы вы разрешили такую-то проблему», если на них можно ответить, опираясь на теоретические знания. Это не добавит инсайтов о том, может ли кандидат в действительности справиться с такими ситуациями. Вместо этого сфокусируйтесь на реальных достижениях специалиста - такой фактический материал будет трудно изобрести на ходу.

Помните: вы ищете очевидное подтверждение квалификации и опыта кандидата. Без структурированного сценария, такого как TopGrading, вы рискуете всё интервью слушать предвзятые оценки эффективности и рассказы кандидата об успехах компании, даже если он не имел к ним отношения.

Фокусные интервью: члены команды проверяют базовые навыки кандидата. Распределите вопросы между участниками команды по схеме Scorecard. Вопросы должны меняться - так интервьюерам будет проще калибровать ответы.

Такие собеседования могут включать тестовые задания: например, как разработчику написать код для определенной задачи, или какие методы будет использовать менеджер по продажам в конкретной ситуации. Лаcло Бок (Laszlo Bock), вице-президент Гугл по персоналу, в своей книге «Работа Рулит!» пишет, что самый верный способ проверить кандидата - дать ему реальную рабочую задачу и посмотреть, как он с ней справится. Такой метод покажет более точную оценку, чем ответы на вопросы.

Новички в найме пытаются сэкономить время за счет сбора рекомендаций, если кандидат хорошо показал себя на собеседованиях. Но такой подход может привести к нежелательным последствиям. Вы себе не представляете, скольких кандидатов я прослушал и одобрил, чтобы потом узнать из рекомендаций об их серьезных недостатках.

Идеальный отзыв должен быть от человека из вашей собственной сети контактов, которому вы доверяете и к кому вы ближе, чем кандидат. Если это невозможно, попросите кандидата предоставить рекомендации от любого его начальника на ваш выбор. Если он откажется - это красный флажок и сигнал о том, что ему есть что скрывать. Постарайтесь добраться до этой информации.

Умение правильно вести телефонный разговор для получения рекомендаций - еще один важный навык, который нужно тренировать. Очень просто созвониться с рекомендателем и за весь разговор так и не получить подтверждения квалификации кандидата. Здесь, как и в случае с интервью, мы рекомендуем искать подтверждение фактическим достижениям кандидата на предыдущем месте работы. Не опирайтесь на общее мнение работодателя - оно может быть искажено личным отношением.

Иногда бывшие руководители неохотно рассказывают о недостатках специалистов. В таком случае попросите их оценить уровень профессионализма кандидата по сравнению с другими сотрудниками на этой должности. Если кандидату не смогут поставить наивысшую оценку - уточните, каких качеств ему не хватило для достижения лучших результатов.

Если вы лично не знакомы с рекомендателем, нужно приложить больше усилий для получения реальных отзывов. Каждый раз когда я слышу однотонный текст отзыва, я уже заранее знаю всю историю и понимаю, что не получу никакой новой информации.

Если у вас есть конкретные вопросы, попробуйте задать их людям, которых кандидат не указал в списке рекомендателей. Обычно срабатывает, если вы рассказываете, что политика вашей компании - запрашивать такие «слепые» отзывы. Просите дать контакты кого-нибудь из бывших коллег соискателя. Так стоит делать только с предыдущими местами работы: если вы запросите «слепые» рекомендации на текущем, это вызовет подозрение.

Горлышко воронки: предложение и закрытие сделки

Вы достигли горлышка воронки, когда ваш кандидат успешно прошел все собеседования и проверку квалификации.

Довольно часто руководители стартапов недооценивают затраты на закрытие сделки. Особенно это касается топовых позиций. Как и в любой сложной сделке, важно понимать критерии, по которым кандидат будет оценивать ваше предложение о работе, и отметить преимущества вашей компании.

Подумайте, насколько супруг или постоянный партнер может повлиять на решение кандидата. Для переговоров о более высокой должности не стесняйтесь использовать ужины вместо завтраков или обедов. Это создаст более свободную атмосферу, а завершение встречи не будут подгонять другие дела.

Сара Нам (Sara Nahm), генеральный директор компании Lever: «Я рекомендую основателям заранее продумать устную презентацию преимуществ компании. Подготовьте сценарий действий на случай, если кандидат получит конкурирующее предложение а) от большой компании с хорошей зарплатой; и б) от маленького стартапа с большим опционом. И лучше если ваши эйчары будут хорошо знать эти сценарии».

Не стесняйтесь привлекать вашу венчурную компанию для закрытия сделки. Рассказ о причинах, по которым они решили инвестировать в ваш проект, может стать отличным стимулом для положительного ответа. И помните, сделка не завершена до момента, пока кандидат вербально не согласится и не подпишет договор.

Интеграция в команду

После того как вы потратили столько сил на поиск сотрудника, будет глупо не помочь ему скорее влиться в команду и начать работу. Сопровождение и интеграция в команду особенно влияют на продуктивность отделов продаж и маркетинга. Об этом еще будет отдельный текст.

Итак, стартап больше не может ограничиваться созданием продукта, построением масштабируемой системы управления или настройкой каналов продаж. Теперь в задачи каждого стартапа входит найм сотрудников, и в этот процесс должна быть вовлечена вся команда.

Главный совет здесь - нанять профессионального эйчара в штат, и как можно скорее - после первого раунда инвестиций (для небольших команд - после второго раунда).Он настроит каналы поиска специалистов, силами нетворкинга соберет контакты пассивных кандидатов и наладит с ними связь - чтобы бренд компании в нужный момент сработал как триггер и привел в команду ценного специалиста.

Партнерский материал

Полгода назад самый активный бизнес-ангел страны Александр Румянцев запустил «Венчурный акселератор». Мы решили разобраться, как работает проект и в чем его преимущества для резидентов. Сооснователь компании REG.FM, которая оказывает услуги по электронной регистрации участников мероприятий, а также предоставляет WEB-приложение для организации общения участников, Наталья Подкина объясняет на примере «Венчурного акселератора», как ее стартап помогает сформировать команду.

Любая, даже самая классная идея с решением важной проблемы всего человечества рискует стать провальной, если у вас нет достойной команды. От нее зависит успех всего стартапа. Вам нужен программист, который разработает ваш продукт; дизайнер, который сделает классное оформление и менеджер по продажам, который сможет все это донести до вашего клиента. Это базовый набор кадров. Именно команду инвесторы оценивают в первую очередь. И только потом им интересна идея, рынок, продажи и всё остальное. Но где найти соратников, вдохновленных вашей идеей?

Люди пока не научились сканировать незнакомого человека и выводить данные о его интересах и профессиональных качествах по одному лишь взгляду. Конечно, это было бы удобно. Представьте, вы видите в толпе людей человека, смотрите на него и уже знаете, чем он интересуется, подходите и заводите увлекательную беседу без лишних условностей. Человек пока так не умеет.

А вот технологии такую возможность освоили. Например, искусственный интеллект уже сейчас может распознать увлечения человека на основе его поведения в социальных сетях.

Команда компании REG.FM разработала для «Венчурного Акселератора» сервис по поиску команды в стартап - это простое решение по поиску в свою команду полезных людей. У вас есть свой определенный круг общения – это ваши друзья. Если среди них не удалось найти подходящего претендента (не всем же везет водить дружбу с программистами, дизайнерами и маркетологами), тогда вам нужно обратиться на платформу по подбору команды для стартапа.

Как использовать сервис? Для начала нужно пройти по ссылке и авторизоваться через предложенные социальные сети. В момент авторизации происходит анализ ваших пользовательских навыков, потребностей и увлечений на основе профиля в социальной сети. Все вы подписаны на определенные группы, постите специфичные темы и ставите лайки под разными записями. Это огромный объем данных, который не скрыт приватностью. Искусственный интеллект проводит мгновенный анализ вашего поведения и выдает ваши умения и интересы.

После анализа в сервисе создается ваш профиль. Это простая карточка пользователя – с фотографией и кратким описанием. Там же указаны потребности – то, что вы ищете в других людях, и навыки – это то, чем вы можете быть полезны.

Когда система знает ваши увлечения и потребности, она подбирает вам наиболее интересных людей со схожими интересами. Их карточки становятся для вас в приоритете. Вы можете изучить профиль и написать подходящему претенденту. Так, первый этап – поиск общих интересов – за вас прошли технологии.

Если данные, которые система вытащила из вашей социальной сети, покажутся вам неверными, у вас есть возможность отредактировать информацию вручную. Допустим, в потребностях система определит вашу необходимость найти себе партнера по видеоиграм, а вы ищете разработчика. Поправить это можно за секунду.

Итак, в чем же польза от этого? Каждое новое знакомство для многих людей – это стресс. Мы испытываем волнение при знакомстве, думаем о чем заговорить с незнакомым человеком и как наладить доверительный контакт, когда не понимаешь, что вас связывает. В социальной сети можно изучить десятки страничек и так и не понять, стоит ли человеку делать предложение о сотрудничестве. С помощью инструментов по поиску команды это все становится прозрачным и более простым.

Вспомните, как вы последний раз искали сотрудника. По привычке зашли на HH, просмотрели 50 резюме, не встретили ни одного адекватного, продолжили поиск, еще 25 анкет, но с соискателями даже и разговаривать не хочется. Решили сменить базу, открыли LinkedIn, а он уже заблокирован в России. Провели еще неделю на «Моем круге», в результате - о чудо! - встретились с разработчиком. Не то чтобы он вам однозначно понравился, но время поджимает. Вы делаете предложение, но кандидат от него отказывается - он не готов работать в стартапе, у него кредит на машину и дорогая аренда.

Отчаявшись, вы начинаете искать сотрудника в «Тиндере» (на полном серьезе). Меняете описание в био и свайпите вправо не тех кто нравится, а тех кто потенциально может оказаться разработчиком (ничего личного, но ваш аккаунт должен быть противоположного пола по отношению к потенциальным кандидатам). В результате поиска находите пару графических дизайнеров (пригодятся) и ни одного разработчика. Конверсия примерно как у HH, но по крайней мере сам процесс поиска повышает настроение.

Тем временем, сотрудник так и не найден, а мой опыт наблюдения за стартапами в Акселераторе ФРИИ говорит, что вакансию важно закрыть за 3-4 недели. Если через месяц после начала поиска специалист так и не нашелся, то стартап либо клонится к закату, либо его основатели пытаются компенсировать кадровый голод своими силами и начинают заниматься непрофильным делом. Продажники переквалифицируются в маркетологов, маркетологи - в UX дизайнеров, дизайнеры - в iOS программистов. Ничего хорошего из этого не выходит - и стартап, опять же, клонится к закату.

Чтобы помочь стартапам, под крылом большой компании мы сделали небольшой проект - Cofoundit , сервис целевого поиска сотрудников в стартапы. Пока мы готовили прототип, мы сформулировали несколько важных принципов, которые помогают найти сотрудника в стартап до того, как стало слишком поздно.

Выбирайте из проверенных кандидатов

В обычной базе вакансии очень много мусора, чтобы перебрать всех непрофессиональных специалистов и найти сотрудника подходящего уровня, уйдет несколько недель полноценной работы. А потом выяснится, что найденный специалист не хочет работать в стартапе.

Поэтому выбирать лучше из более подходящей выборки. Откажитесь от замусоренного «Хедхантера» в пользу тематических групп поиска в Фейсбуке или как минимум «Моего круга». Не забывайте о силе нетворкинга.

В Cofoundit мы предварительно отбираем резюме - к нам приходят только те специалисты, которые готовы работать в стартапах. В выдачу попадают только сотрудники с высоким рейтингом - те, которые получили хорошие оценки у других стартаперов, даже если они не стали их нанимать.

Составьте точное описание позиции и вашего проекта

Процесс поиска - взаимный: не только вы будете оценивать кандидата, но и кандидат будет оценивать ваш проект. Поэтому определитесь с критериями кандидата и его рабочими задачами. Составьте точное описание проекта, его перспектив, позиции кандидата и задач, которые стоят перед ним. Это поможет вам сузить число кандидатов и повысить их качество еще до собеседования.

В Cofoundit мы используем систему рейтинга. На каждом этапе поиска - скайп-колл, личная встреча, тестовое задание - мы собирем фидбек от команды стартапа и кандидата. Специалист оценивает стартап по трём критериям: идея, команда, потенциал. Проекты с низким рейтингом реже показываются в выдаче.

Заранее обсудите условия работы

Обидно провести три раунда собеседования и уже быть готовым сделать оффер, чтобы на финишной прямой узнать, что ваш специалист не готов работать за опционы. Укажите все детали вакансии сразу, и не надейтесь, что неподходящий кандидат изменит свои условия для вас и вдруг станет подходящим.

В Cofoundit мы сразу выясняем технические вопросы - специализация (разработка, маркетинг, менторство), уровень занятости (от 10 до 40 часов), вариант оплаты (зарплата или опционы), географическое положение. Руководители проектов получают отобранные анкеты, которые соответствуют условиям работы в стартапе.

Сфокусируйтесь на задаче

У стартаперов много забот, и часто они забывают, что поиск сотрудника - одна из самых важных. Письма остаются неотвеченными, количество заявок растет, кандидаты уходят в другие проекты, #всёплохо. Выделите ежедневные часы, которые вы будете посвящать поиску сотрудников, и не пропускайте их под предлогом «есть более важные задачи». Закрыть позицию в стартапе - мало что сейчас может быть более приоритетным для вашего проекта.

В Cofoundit мы построили алгоритм поиска по принципу однозадачности. Одновременно у проекта на руках может быть не больше трёх заявок. Их нужно просмотреть и назначить встречу с кандидатами или отказаться от неё - и только после принятия решения система пришлет других кандидатов.

Если анкеты остаются непросмотренными, сервис высылает автоматические уведомления. Если проект продолжает безмолвствовать, то его профиль блокируется - до момента пока он не выйдет на связь и не разберется с текущими задачами по кандидатам.

Сервис Cofoundit запустился в конце сентября. Всего за это время мы привели в команды 40 кандидатов - при том что позиция считается закрытой только после того, как сотрудник успешно проработал с командой первый месяц. В базе сервиса сейчас более 1000 сотрудников, и все они положительно относятся к работе в стартапе. Если вашему проекту нужен сотрудник, или вы хотите попробовать свои силы в стартапе - регистрируйтесь на Cofoundit, мы вам поможем.

Расскажите, как вы искали сотрудника или сооснователя в стартап и какими лайфхаками можете поделиться.

Где найти команду? Куда идти за специалистом с хорошим техническим бэкграундом, а куда – за профессионалом в сфере бизнеса, маркетинга, продаж? Какое число основателей является оптимальным для проекта?

Совет: 2-3 основателя в стартапе с разными зонами ответственности – оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (business development). Второй – CTO (Chief Technical Officer) – должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей – это огромное преимущество.

О делегировании задач в команде

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления, иногда миксует их. При этом делегирование является важной составляющей любого из выбранных способов достижения результата. Я люблю брать в команду сознательных людей с высоким уровнем внутренней мотивации, которым важно иметь собственную зону ответственности. Поэтому делегирую часто – это необходимо и им, и мне. В большинстве случаев я предпочту дать сотруднику возможность совершить ошибку, чтобы он сам осознал важность своей работы, возможные последствия невыполнения задач и степень своей ответственности.

В небольших командах сотрудники часто являются универсалами и выступают в роли « и швец, и жнец, и на дуде игрец» , но тем не менее к разделению ответственности нужно стремиться. Эффективность выбранного распределения в маленьких компаниях обычно познаётся на практике, и не нужно бояться что-то менять. В этом смысле небольшие организации обладают несомненным преимуществом – гибкостью.

Когда мы говорим о делегировании руководителем каких-либо задач, нужно понимать, что сотрудникам в любом случае может понадобиться помощь. Необходимо обозначать конкретные сроки, мониторить статус выполнения и обсуждать, насколько легко или сложно было справиться с задачей. Существует огромное количество инструментов (таск-менеджеры, CRM-системы и пр.), которые помогают систематизировать операционную деятельность. Внутри нашей компании мы используем несколько инструментов – Asana, Битрикс24, Trello, Pipedrive, Salesforce – для разных задач. Многое систематизировано в Google Docs и Dropbox. Важной привычкой является фиксация статуса, результатов и договорённостей в письменном виде.

Сервисы

Описание: сервис, объединяющий руководителей проектов, ищущих специалистов для реализации самых смелых идей, и людей, которые мечтают работать в стартапе.

Описание: сайт, посвященный стартапам, интернет-бизнесу и всему, что с этим связано. Редакция ЦП регулярно публикует резюме специалистов, желающих работать в стартапах, а также вакансии проектов, которые ищут сотрудников.

Был положительный опыт найма топ-менеджера в компании Interweb Lab через «Цукерберг позвонит: биржа труда» . Это весьма эффективный способ при условии хорошего описания вакансии и фото офиса. Мы быстро получили много откликов соискателей и закрыли вакансию.

– Павел Правдин, CEO Interweb Pro .

Описание: центральная онлайн-площадка российского венчурного рынка, которая включает в себя медиа-блок (новости, аналитика и online-образование), сервисы для стартапов и инвесторов, а также актуальную энциклопедию российских венчурных сделок в IT. Публикуют в своей новостной ленте дайджесты вакансии стартапов.

Описание: тусовка технологических проектов, платформа для обмена опытом и размещения вакансий. Здесь собираются российские технологические проекты для того, чтобы рассказать о себе, задать вопросы, найти первых партнёров и инвесторов. В базе «Спарка» зарегистрированы уже более 2 000 проектов.

Как попасть в стартап-сообщество?

1. Посещайте профильные стартаперские мероприятия: стартап-линчи, митапы, харвесты, хакдеи, IT конференции и посиделки. Там вы сможете познакомиться с интересными людьми, получить советы от экспертов, найти ценных сотрудников, кофаундеров, менторов, изредка инвесторов, а иногда и свою вторую половину. На главных стартаперских событиях бывайте регулярно, локальные можете посетить 1-2 раза. Однако здесь важен баланс – нетворкинг не отменяет кропотливой работы над вашим стартапом.

2. Участвуйте в презентационных днях, которые организуют акселераторы. На них можно потренироваться в питче и получить обратную связь от управляющих партнеров и экспертов. Если повезет, то сможете сразу попасть в акселерационную программу.

3. Используйте Facebook: вступите в профильные группы про стартапы (startup networking, startup hub и т.д.), пишите интересный контент по вашей тематике, добавляйте в друзья интересных вам людей, комментируйте тематические посты.

4. Читайте профильные СМИ, чтобы быть в тренде: ЦП, Rusbase, Firrrma и т.д. Оставляйте комментарии, пишите умные статьи про ваши growth-хаки.

5. Заведите профиль вашего проекта в онлайн-базах для стартапов: Spark, Rusbase и т.д. Через них вы можете получить лиды от потенциальных инвесторов. Не забывайте регулярно обновлять информацию.

6. Не забывайте, что все это вторично, главное – хорошо работайте и пилите свой стартап.

7. Ну, и, конечно, пейте смузи:)

Через несколько месяцев такой деятельности Вы сами не заметите, как станете частью стартаперской экосистемы.

Описание: рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ключевых и редких специалистов в различных профессиональных отраслях. Закрывают самые сложные вакансии и ищут кандидатов только через собственных экспертов и краудсорсинговый сервис PRUFFI Friends, никогда не используя открытые источники. Это позволяет находить даже тех специалистов, чье резюме отсутствует в интернете.

О мотивации

Стартапы в большинстве своем представляют малые команды, в которых каждый член команды выполняем широкий спектр задач. На первых этапах развития компании работа ведется 24/7, при этом результат усилий не всегда виден. В такой ситуации важно, чтобы сооснователи и тем более наемные сотрудники не теряли мотивацию.
В процессе работы над проектом важно подводить промежуточные результаты и отмечать маленькие победы для того, чтобы понимать, что усилия не тратятся зря, а также оперативно корректировать направление движения. Важно хвалить сотрудников за хорошую работу, проводить совместные брейнштормы и неформальные мероприятия, укрепляющие командный дух.

Мероприятия - хакатоны

Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Описание: мероприятие, цель которого – в командах разработать проект от идеи до прототипа за 48 часов. Участники HackDay – программисты, предприниматели, дизайнеры, проектировщики, маркетологи и PR-специалисты, а также все, у кого есть идея интернет-проекта, но нет команды для её воплощения.

Целевая аудитория: для IT-проектов.

Описание: серия тренингов-хакатонов, посвященных изучению возможностей Intel Galileo и разработке решений на ее основе. Пройдет в 27-28 июня в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: для проектов в сфере интернета вещей.

Описание: ровно сутки, без перерыва на сон, участники создают мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Целевая аудитория: для проектов, создающих мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Хакатоны и команды

Формирование команды, на мой скромный взгляд, – главная задача хакатона. Помимо нее, есть еще ускоренная разработка прототипа и получение контактов. Если проект на стадии идеи, то в хакатоне можно участвовать, не имея собственной команды. Собственно, на хакатоне участники рассказывают о своей идее и приглашают присоединиться необходимых специалистов. Так собирается примерно половина команд на наших HackDay.

Так как уровень проекта и сработанности команды практически нулевой, то эта команда очень нестабильна, и вероятность выживания ее и проекта невелика. Другой вариант – когда мы говорим о проекте стадии выше прототипа, у которого есть острая необходимость в каком-либо специалисте. Тогда они приходят на хакатон, заявляют об этом, находят нужного человека и два дня работают над какой-то конкретной фичей. Новый человек проверяется в боевых условиях, и принимается решение об его принятии в проект. Нет никаких гарантий, что команда соберется. Нет гарантий, что существующий проект найдет нужного спеца и он потом останется в компании. Здесь все зависит от основателя и его организаторских способностей, изворотливости и просто от везения.

Участвовать в хакатонах я рекомендую людям, у которых есть идея проекта, но нет команды для ее воплощения. Командам, у которых есть потребность в каком-то редком специалисте. Мероприятие будет полезно и получением обратной связи от команды, экспертов, организаторов и других участников. Это необходимо как минимум для того, чтобы не чувствовать себя сумасшедшим, а как максимум – для получения необходимых знаний и контактов, чтобы продвигать проект. На хакатонах всегда дефицит дизайнеров и программистов по железу, мобильным приложениям. Но пробовать, конечно, нужно всем. Это миллион контактов и опыт.

Описание: крупный ежегодный технологический конкурс, состоящий из серии хакатонов и проводимый при поддержке Microsoft с 2003 года. Могут участвовать аспиранты и студенты из разных стран мира, в команде либо в одиночку. Участникам необходимо придумать яркую идею и воплотить в жизнь её прототип с помощью современных информационных технологий.

Целевая аудитория: для проектов, нацеленных на решение актуальных социальных или бизнес-проблем с помощью современных технологий.

Описание: в течение 24 часов команды работают над новыми идеями, сервисами и приложениями для города. Лучшие проекты получают призы и возможность войти в каталог рекомендуемых сервисов для всех местных жителей.

Целевая аудитория: для проектов, помогающих сделать жизни в городе удобнее и интереснее.

Стартап - это когда все занимаются всем. И чем шире знания, тем проще будет искать решения. Поэтому имеет смысл спросить программиста про фундаментальные знания. Начать можно с квадратного уравнения, пробежаться по базовым структурам данных или алгоритмам, затронуть сетевой стек или архитектуру операционной системы. Другой важный показатель – способность доводить разработку продукта до конца. Прототип делать всегда интересно – это драйв, новизна. А дальше неминуемо идет рутина, тысячи мелочей, которые надо «докрутить», а на это нужно терпение. Также полезно попросить специалиста оценить задачу и посмотреть, насколько вдумчиво он подойдет к оценке, насколько подробно ее детализирует, какой вывод даст. Слишком пессимистичная или слишком оптимистичная оценка - признак неопытности.

Фото:

Мы с удивлением обнаружили, что в России преобладает серийное предпринимательство — переходя в новые проекты, руководители ведут за собой бывших сотрудников. Более двух третей опрошенных нами команд уже работали вместе ранее, почти половина из них сотрудничала три года и больше. Инвесторы в один голос утверждают, что сильная команда — едва ли не главный критерий успеха стартапа. Одновременно это и зона наибольшего риска: в команде редко бывает больше десяти человек, то есть каждый на вес золота, а кадровые вопросы решать, как правило, некому. Запуск нового проекта со старой командой, разумеется, снижает риски, возникающие при найме «незнакомцев»: возможности сотрудников известны, коллектив сработан, каждый принял его ценности и принципы. Но такой подход ведет в тупик — стартап не имеет возможности выбирать среди лучших на рынке. На что же стоит обращать внимание основателю стартапа при наборе сотрудников в проект, чем их мотивировать, как и когда менять организационную структуру?

Рисковые и спорщики

Не стоит искать сотрудников исключительно среди предпринимателей. Выходцы из крупных корпораций могут быть полезны стартапу — они имеют хорошие деловые контакты и хорошо знают индустрию. При этом ориентироваться стоит скорее на личные качества кандидата, а не только на его опыт. Прежде всего, человек должен быть внутренне готов рисковать. Далеко не каждый способен променять стабильный заработок и социальный пакет на долгосрочные перспективы без гарантий. Обычно в стартапах комфортно людям, которые не любят жестких рамок. Их задача не только заработать денег, но и получить ощутимый результат.

Ваш кандидат должен быть достаточно гибок и способен к адаптации. Спросите человека, кем он видит себя через пять лет. Обычный работодатель заинтересован в человеке, который точно знает ответ на этот вопрос. Смеем вас заверить, что к стартапам это не относится. Если кандидат привык работать по инструкции и запрограммировал свой карьерный рост, он не сможет решать постоянно меняющиеся задачи, а это для стартапа практически норма.

А вот распространенная ошибка: лидер-харизматик стремится окружить себя такими же сильными личностями, как и он сам. К сожалению, многие руководители не могут иметь дела с носителями стиля, который отличается от их собственного. В результате баланс в команде нарушается. Для успешного развития коллектива и бизнеса лидеру необходимо научиться работать с людьми разного склада, прислушиваться к их мнению. Ведь именно альтернативные точки зрения рождают инновационный продукт.

Вот пример того, как борьба точек зрения привела к переосмыслению бизнес-модели. Основатели проекта Fitting Reality (виртуальная примерочная одежды) сначала планировали выпускать киоски, работающие в формате 3D, и устанавливать их в обычных магазинах. Любой желающий мог перед покупкой виртуально примерить одежду. Но технология требовала серьезных затрат на установку и обслуживание оборудования. После продолжительных дискуссий и споров было решено упростить сервис. Виртуальную примерочную переформатировали так, чтобы ее можно было размещать на сайтах интернет-магазинов. Компания в короткие сроки запустила пилотные проекты с несколькими интернет-магазинами в России и готовится к запуску сервиса в США и Великобритании.

Персонал по потребности

На этапе разработки продукта, когда команда невелика и нет системы соподчинения, четкое распределение ролей отсутствует и один сотрудник может совмещать в себе несколько функций. Решения принимаются коллективно, равное право голоса имеет каждый член команды. Тем не менее очень важно, чтобы уже на этом этапе у компании был лидер, способный мыслить стратегически и вести за собой коллектив.

Выстраивать внутреннюю структуру компании обычно приходится при запуске проекта, когда между работниками нужно распределить дополнительные функции: маркетинг, продажи, финансы, логистику и решение кадровых вопросов. Здесь нужно помнить важную вещь — набор сотрудников должен идти от потребностей бизнеса, а не наоборот. На рынке полно примеров, когда продукт еще не протестирован, клиентов нет, а компания уже наняла сотрудников для продвижения и продаж. В результате расходы на персонал растут быстрее, чем доходы, что оборачивается большими финансовыми проблемами.

Важно помнить, что организационная схема компании должна быть продумана задолго до предполагаемого расширения штата. Это позволит не только рассчитать бюджет, но и получить запас времени для поиска компетентного сотрудника.

Еще одна проблема — неспособность участников стартапа существовать в формальной среде, ограничивать себя рамками. Именно поэтому и появилось понятие «серийный предприниматель». Людям нравится создавать бизнес, но, когда он достигает уровня стабильности, дело сводится к управлению с персоналом, а предпринимателю это часто бывает неинтересно. Человек продолжает участвовать в руководстве компанией, но операционную деятельность передают в руки «профессионального управленца».

Вопрос, как справиться с «болезнью роста» в команде стартапа, во многом остается открытым. Такие компании, как Google, Facebook, Mail.ru или «Яндекс» прошли путь от стартапа до крупных корпораций со всеми присущими этому процессу организационными изменениями. Тем не менее их корпоративной культуре присущ дух открытости, а отношения между коллегами менее формальны, чем в командах, исторически развивавшихся в корпоративной среде. Возможно, в этом и кроется секрет создания инновационной компании, которую ведут к успеху люди, способные мыслить и действовать нестандартно.