Структуры управления линейная функциональная линейно функциональная дивизиональная. Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке 6.4 :


Рис. 6.4.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

  1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
  2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
  3. Хорошие условия для роста менеджеров.
  4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
  5. Более тесная связь производителя с потребителями.
  6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

  1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
  2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.
  3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.
  4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
  5. Дублирование функций на различных уровнях управления.
  6. В отделениях сохраняется линейная структура управления.
  7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно- функциональная структура , дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке 6.5 :

Преимуществами матричной структуры являются:

  1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
  2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
  3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
  4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.
  5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
  6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
  7. Достижение большей гибкости и координации работ.
  8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

  1. Сложность матричной структуры для практической реализации.
  2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
  3. Она является трудной формой организации;
  4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.
  5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.
  6. Для этой структуры характерна борьба за власть.
  7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
  8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  9. Наблюдается частичное дублирование функций;
  10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

Понятие функциональной структуры управления

В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и , функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали , то там мы классифицировали структуры по вертикальному и горизонтальному принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Пример линейно-функциональной структуры

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во , при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – и . Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

Эти структуры основаны на функциональном разделении труда. Линейная организационная структура предельно проста и имеег два уровня вертикальной иерархии - руководители и исполнители. Информация поступает снизу вверх - от исполнителей к руководителям, а решения передаются исключительно сверху вниз, четко регламентируя все действия исполнителей. Главным недостатком линейной структуры являются длинные информационные цепочки, искажающие информацию в обоих направлениях и снижающие оперативность. Свойственная централизованной плановой системе, линейная структура эффективна в условиях чрезвычайных ситуаций (военное время, мобилизационная экономика) при условии высокой компетентности и воли руководителя. В современных организациях линейная структура встречается только в низовых производственных звеньях (бригадах, рабочих группах) или на начальном этапе становления малых предприятий.

Функциональная организационная структура получила широчайшее распространение, поскольку направлена на стимулирование качества труда и раскрытие творческого потенциала работников. Логика функциональной организационной структуры заключается в централизованно координируемой функциональной специализации: каждое подразделение направлено на решение поставленной задачи и четкое выполнение обязанностей при общем соответствии направлению деятельности организации. Создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы - производство, НИОКР, маркетинг, финансы, при этом выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений. К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

  • - рассогласование деятельности подразделений во времени, поскольку разные функции реализуются в отношении времени по-разному;
  • - каждое функциональное подразделение ставит во главу угла собственные цели и задачи в ущерб другим;
  • - появляются двойные команды, нарушающие принцип единоначалия;
  • - усложняется процедура принятия решений: необходимо согласование между разными функциональными подразделениями.

Линейная и функциональная организационные структуры в чистом виде практически не используются, а лежат в основе более распространенных смешанных структур, частично сглаживающих их недостатки. Одна из таких структур - линейно-функциональная, где линейное управление между основными производственными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб, создавая определенную децентрализацию управления. На верхнем управленческом уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами всех подчиненных структур компании (например, финансовая служба компании руководит деятельностью финансовых служб всех ее подразделений), а подразделения, осуществляющие технологический процесс, связаны линейно. При этом главы линейных служб (вице-президенты) имеют, как правило, большие полномочия, чем главы функциональных. Достоинством линейно-функциональной структуры можно считать возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности при руководстве из единого центра, но решение оперативных проблем поднимается на уровень высшего руководства и осуществляется в ущерб стратегическому управлению, а обеспечить понимание отдельными службами общих целей организации и полную согласованность их деятельности не удается. Линейно-функциональная структура характерна для отраслей, где значительная экономия на масштабе сочетается с большой номенклатурой товаров, а рынок относительно однороден. На ранней стадии развития крупные компании использовали именно линейно-функциональную структуру управления (например, «Форд»), а по мере укрупнения применяют ее в филиалах.

Дивизиональная структура (division англ. - отделение) появилась как реакция на недостатки линейно-функциональной структуры и является более совершенной структурой иерархического типа. Дивизиональная структура появилась в конце

1920-х годов на предприятиях компании «Дженерал Моторз», а к середине 1980-х годов к ней перешли 95% крупнейших компаний в США, 45% - в Японии, чему способствовали резкое увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности. Основой дивизиональной структуры является выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений), управляемых самостоятельно, несущих ответственность за получение прибыли и имеющих необходимые функциональные подразделения. При этом централизованное решение стратегических задач на высшем уровне сочетается с децентрализованным оперативным управлением деятельностью отделений. По мнению А. Слоана, эту структуру можно охарактеризовать как «скоординированную децентрализацию». Логика дивизиональной структуры - сочетание автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Структуризация компании по отделениям производится по продукту (в соответствии с номенклатурой выпускаемой продукции) или по региону (в соответствии с территориями, где работает компания) (табл. 2).

Дивизиональная структура по продукту решает задачу координации сбыта и производства и характерна для компаний с широкой номенклатурой продукции, имеющей производственные и маркетинговые различия. По каждому виду продукции (производству и сбыту) полномочия получает один ответственный руководитель, контролирующий затраты на все виды деятельности по этому продукту и вклад каждого работника в развитие предприятия и получение прибыли, а также деятельность функциональных служб. Дивизиональную структуру по региону используют компании, имеющие предприятия с аналогичным производством в разных регионах, требующих применения различных стратегий - региональные различия выражены больше, чем различия в выпускаемой продукции. Здесь отделения создаются по территориальному признаку: деятельность компании в каждом регионе подчиняется одному руководителю, несущему за нее ответственность. Такая структура снижает кросс-культурную напряженность, позволяет лучше адаптировать продукт и снизить издержки за счет выбора региона с более низким уровнем затрат, а локальные

Таблица 2

Сравнение дивизиональной

и линейно-функциональной организационной структуры

Критерий

Структура

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Внешняя среда

Стабильная

Нестабильная

Производство

Стандартизация товаров и услуг

Диверсификация по продуктам и регионам

Управленческие

преимущества

Экономия на управленческих расходах

Оперативное принятие решений

Приоритеты

Специализация функций, компетентность

Междисциплинарный подход

Конкуренция

Нсцсновая

Сфера деятельности

Действующие технологии, сложившийся рынок

Новые технологии, новые рынки

Уровень решения проблем

Функциональный

Междисциплинарный

Организационное

развитие

Вертикальная интеграция, превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений

Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Составлено по: Мовсесян А. Г. Транснационализация в мировой экономике. - М., 2001.

звенья получают возможность принимать участие в принятии решений. Смешанная дивизиональная структура позволяет при широкой номенклатуре продукции вести деятельность в нескольких регионах, или в разных регионах производить широкую номенклатуру продукции.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести противопоставление целей отделений общим целям развития компании, снижение эффективности использования ресурсов и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата. Достоинства дивизиональной структуры:

  • - отделение оперативного управления от стратегического;
  • - поощрение участия локальных звеньев в управлении;
  • - тренировка начинающих руководителей в региональных отделениях;
  • - улучшение коммуникаций и рост результативности;
  • - экономия средств за счет локализации коммерческих операций компании.

Для усиления контроля за деятельностью отдельных служб дивизиональная структура часто объединяется с линейно-функциональной, образуя синтетическую функционально-дивизиональную структуру. В составе компании организуются группы различного направления - производственные (центры прибыли), сбытовые (центры реализации), финансовые (центры инвестиций), причем функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении у функционального управления материнской и руководителя дочерней компании. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегии в той или иной области хозяйствования. Такую структуру использовала компания «Дженерал Электрик», разделившая 190 сфер деятельности на 43 стратегические группы.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· региональная;

· матричная;

· продуктовая

· ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.


Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

  • механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
  • органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
  • формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Единство и четкость распорядительства.
  • Согласованность действий исполнителей.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность.
  • Оперативность в принятии решений.
  • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
  • Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями.
  • Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.
  • Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма).
  • Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
  • Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления.
  • Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
  • Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  • Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
  • Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
  • Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
  • Появление тенденций чрезмерной централизации.
  • Длительность процедур принятия решений.
  • Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  • Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

  1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
  2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
  3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
  4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
  5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
  6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации
Достоинства Недостатки
  • Конкурентоспособность на мировом уровне.
  • Гибкое использование рабочей силы.
  • Высокая адаптивность к требованиям рынка.
  • Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
  • Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.
  • Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство).
  • Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

  • функциональному (финансы, производство, маркетинг);
  • продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
  • рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

  • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
  • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации
Достоинства Недостатки
  • Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
  • Снижение бюрократии и упрощение системы управления.
  • Ориентация на цели, а не на средства.
  • Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
  • Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.
  • Тенденция к анархии.
  • Борьба за ресурсы внутри организации.
  • Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями.
  • Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

  • организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
  • предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
  • партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
  • адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  • исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
  • обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.