Контроллинг как оперативная система управления предприятием. Курсовая работа: Контроллинг

Контроллинг как оперативная система управления предприятием. Курсовая работа: Контроллинг - система управления предприятием

Наталья ПЕТРУСЕВИЧ Международный институт бизнеса, г. Киев
Из материалов журнала "Финансовый директор" (Киев), http://www.kareta.com.ua

Контроллинг, основанный на достоверной информации о финансовых результатах деятельности предприятия, а также обоснованные аналитические расчеты, подкрепленные его широкой инструментальной базой, дают возможность отразить реальную картину будущего компании.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Иными словами, контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля. Его главная цель -достижение на всех уровнях иерархии предприятия допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления бизнес-процессами (рис.1).

Рис. 1 Уровни управления предприятием и основные функции менеджмента

На этапе завершения реформирования системы бухгалтерского учета, когда субъекты хозяйствования практически приблизились к международным стандартам финансовой отчетности, достаточно важным и неотложным является поиск новых подходов к применению современных методов управления. Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов.

Рассматривая контроллинг как комплексную систему управления развитием предприятия, целесообразно представить взаимосвязи между ним и учетом, как отдельным элементом этой системы (рис. 2).

Рис. 2. Управленческий учет как информационная основа контроллинга

Управленческий (внутрихозяйственный) и финансовый учет представляют собой две составляющие бухгалтерского учета. Главная их задача - своевременное обеспечение менеджмента достоверной информацией, которая с помощью соответствующих инструментов контроллинга трансформируется и становится базой для формирования проектов управленческих решений. При этом учету свойственна определенная особенность: информация из его источников формируется по результатам свершившихся в прошлом событий. Специалисту по контроллингу такая информация необходима, прежде всего, для проведения анализа отклонений фактических данных от запланированных. Полученные результаты являются исходным пунктом для каждого последующего этапа планирования.

Правильным будет утверждение, что контроллинг является всего лишь инструментом в руках менеджмента, который без соответствующего опыта и высокой квалификации управленческого персонала не может гарантировать успех предприятия. Не вдаваясь в рассмотрение всевозможных вариантов организационных структур предприятий, в которых специалист по контроллингу может иметь самую разнообразную подчиненность (как финансовому директору, так и непосредственно наивысшему руководству), сравним функциональные обязанности двух специалистов - главного специалиста по контроллингу (модель Германии) и украинского главного бухгалтера (см. таблицу).

Таблица.
Функциональные обязанности специалистов финансово-учетного направления

ГЛ. СПЕЦИАЛИСТ ПО КОНТРОЛЛИНГУ		ГЛ. БУХГАЛТЕР
Место в организационной структуре
Управление	Функциональная сфера	Учет, контроль и анализ
Руководитель отдела / направления	Ранг	Руководитель отдела
	Подчинение	Высшему руководству / финансовому директору
Достижение заданной стратегической цели развития компании. Ответственность за обеспечение функций планирования, постановки задач, управления и контроля в компании.	Цели деятельности	Регистрация, сбор, обобщение, хранение и передача информации о деятельности предприятия внешними внутреннимпользователям.
Основные функции
Создание концепции управления компанией в долгосрочной перспективе.Построение информативной системы отчетности на всех уровнях принятия решений. Формулирование основных принципов деятельности в сфере планирования, отчетности и контроля.Разработка разветвленной системы показателей, используемых для анализа.	Выяснение и документирование	Отражение в реестрах учета информации о проведенных хозяйственных операциях.Составление форм финансовой отчетности,для определенных категорий пользователей.Соблюдение основных принципов учетной политики предприятия.Использование системы показателей для анализа фактических данных.
Консультационное содействие при постановке стратегических и оперативных целей деятельности компании.Составление общего плана развития компании в соответствии с заданными целевыми параметрами.Координирование и управление ходом процесса планирования в компании.	Планирование	Обеспечение информацией при постановке целей предприятия.Обеспечение информацией на каждом из этапов реализации общего плана развития.Обеспечение процесса управления необходимой информацией.
Отслеживание, корректировка и оценка степени достижения целей.Постоянный контроль за достижением поставленных целей.Выявление отклонений и проведение мероприятий по их устранению.	Управление	Своевременная подача учетной информации о реализованных управленческих решениях.Источник информации для проведения анализа отклонений.
Обсуждение результатов анализа отклонений с ответственными должностными лицами.Разработка альтернатив при не достижении поставленных целей.Разработка внутренней методологической документации.	Контроль	Постоянное проведение контроля затрат, обобщение результатов.

Как правило, в иностранных компаниях функциональные обязанности специалиста по контроллингу и бухгалтера разделены. На предприятиях существуют обособленные отделы контроллинга, отчетности, управленческого и финансового учета. В то же время, на малых предприятиях считается нерациональным внедрение должности специалиста по контроллингу, поскольку его основные функции может исполнять сам руководитель, а аналитическую работу проводить бухгалтер.

На средних и крупных предприятиях на бухгалтерию уже возлагается более значительный объем задач (в Украине учитывается дополнительное ведение налогового учета), что приводит к необходимости создания дополнительных органов проведения аналитической работы. Но, на сегодняшний день в Украине такие отделы только в исключительных случаях заслуживают право называться службой контроллинга. Причина не столько в недостаточно закрепившемся в украинской практике хозяйствования понятии контроллинга, сколько в несоответствии методов работы наших и западных специалистов.

Одно из наиболее существенных отличий контроллинга от учета как такового заключается в направленности его информационного потока. Контроллинг - это, прежде всего, система, ориентированная на перспективное (долгосрочное) развитие предприятия. Учет же, каким бы налаженным он ни был, призван выполнять одну задачу: обеспечивать систему управления оперативной информацией. Но даже не смотря на то, что это информация о свершившихся в прошлом хозяйственных событиях, она является достаточно важной, поскольку непосредственно связана с будущим развитием предприятия. Иными словами, информация бухгалтерского учета относительно уже произошедших фактов хозяйственной деятельности формирует многочисленные альтернативы возможного будущего развития компании.

Сама процедура подготовки и принятия управленческих решений требует двустороннего движения информации (рис. 3). С одной стороны, проводится детальный анализ "исходных" данных учета, согласование их с плановыми в свете многочисленных аспектов хозяйствования. С другой стороны, принятое и направленное на исполнение решение требует фактического проведения хозяйственной операции, что приводит к движению финансов, материальных ценностей, т. е. соответствующим проводкам в бухгалтерском учете.

Рис. 3. Подготовка и принятие управленческих решений

При таком подходе в условиях безупречно функционирующей обратной связи управленческий аппарат в состоянии принимать решения, которые на каждый момент времени будут гарантировать соответствующее продвижение предприятия к реализации поставленных целей. Двухсторонняя связь с учетом служит не только контролю над исполнением поставленных задач - она создает реальную основу для ожидаемого развития предприятия в будущем. При отклонении от принятого курса специалист по контроллингу должен проводить исследования и вести переговоры прежде, чем начнутся встречные мероприятия по устранению последствий этих отклонений. Посредством постоянного проведения анализа отклонений менеджмент предприятия может достичь значительных успехов в повышении эффективности деятельности своего предприятия.

Таким образом, определив первоочередные задачи информационного обеспечения, на предприятии формируются реальные условия для дальнейшего внедрения элементов контроллинга, а со временем и системы в целом. Такой подход не является иллюзией или чем-то невероятным. Контроллинг, основываясь на информации, подготовленной должным образом и подкрепленный широкой инструментальной базой, действительно дает возможность отразить реальную картину будущего компании.

Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.

Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

Итак, система контроллинга включает в себя:

– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей

– составление необходимых отчетов для руководства компании;

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.

К основным функциям контроллинга можно отнести:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечение рациональности управленческого процесса.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .

Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.

Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.

Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .

Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Уровень управления	Стратегический
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

– количество показателей должно быть ограничено;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.

Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)

ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).

Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

– фаза развития (фаза жизненного цикла);

– размеры рынка;

– покупательная способность (платежеспособный спрос);

– существующие барьеры входа;

– привычки покупателей;

– состав конкурентов;

– вид и интенсивность конкуренции;

– основные каналы сбыта;

– государственное регулирование;

– показатели развития внешнего окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру

Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

– существующие конкуренты в отрасли;

– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Сила воздействия покупателей;

Воздействие поставщиков.

Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;

– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

– возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

– потребность в крупных первоначальных инвестициях;

– издержки переориентации у новых конкурентов;

– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Кривая жизненного цикла продукта

Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла

При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.

Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)

Разработка сценариев

Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.

Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:

– сбытовой потенциал;

– производственный потенциал;

– снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.

Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .

Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика операционного анализа

Признаки	Оперативный контроллинг
Ориентация	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Тактический и оперативный
Главные задачи	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.

Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управления предприятием, следует отметить, что система управления представляет собой формирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регулирование разных его элементов.

Сущность системы управления предприятием состоит вопределении его политики на продолжительную перспективу, в координации подразделений и служб, в стратегической политике персонала, в решении основных задач ведения бизнеса. При этом отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и создают комплекс управленческого цикла, для которого характерны прямая и обратная связь.

Отдельными функциями управления предприятием являются планирование и контроль, структурирование организации и управление персоналом. С этими функциями пересекается информационное обеспечение.

Таким образом, система управления состоит из системы планирования и контроля, организационной системы, системы управления персоналом и информационной системы.

Специфическая функция контроллинга, определяющего цели предприятия, принципы управления и методы их реализации, состоит в объединении и координации названных систем.

Служба контроллинга имеет важное значение для достижения намеченных задач и целей на предприятии, хотя на большинстве украинских предприятий не выделенна в качестве самостоятельного подразделения.

Занимая особое место в системе управления, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия управленческих решений с целью оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также, для избежания кризисных ситуаций и банкротства.

Контроллинг является принципиально новой концепцией в управлении предприятием, которая способна обеспечить поддержку внутреннего баланса экономики предприятия и эффективного его развития, путем формирования объективной информации о расходах и доходах, которая дает возможность принимать оптимальные управленческие решения. Он обеспечивает прогнозный результат деятельности и эффективную обратную связь, переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя и направляя деятельность разных служб и подразделений предприятия на достижение наиболее важных целей.

Место и роль контроллинга в системе управления предприятием представлены на

рисунке1.4.

Система производства

Система снабжения

Рис.1. 4.Контролинг в системе уnpавления предприятием

Контроллинг предоставляет менеджерам предприятия целый арсенал инструментов анализа и оценки проектов. По обыкновению его экономическая сущность определяется как система управления прибылью предприятия; как автоматизированная система управления отклонениями, которая содействует реализации финансово-хозяйственной деятельности согласно запланированным показателям; как функционально отделенное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической информационной функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений

В системе контроллинга заинтересованы все участники производственного процесса - от владельцев предприятий до простых исполнителей, поэтому следствием его реализации является достижение максимальной эффективности деятельности предприятия.

Вопрос управления на современном этапе приобретает особую актуальность . Усовершенствование управления и повышение эффективности производства - это генеральная стратегическая линия, которую необходимо вырабатывать всем руководителям предприятия на долгосрочную перспективу. Важность и актуальность вопросов качества управления определяются сегодня не только ростом масштабов и качества сдвигов в экономике нашей страны. Качество управления оказывает непосредственное влияние на эффективность производства, приобретает самое важное социальное значение. Когда качество рассматривается как основная стратегия деловой активности, система качества должна содействовать неуклонному развитию экономической деятельности предприятия, а также его успешной конкуренции с другими предприятиями с целью получения устойчивой прибыли. В этом смысле контроллинг является важным фактором такой системы.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение котроллинга, расскройте его экономическую сущность.

2. В чем заключается основная цель контроллинга?

3. Дайте определение понятию «управление».

4. В чем отличие американской и немецкой концепций контроллинга?

4. Дайте характеристику основным концепциям контроллинга.

6. Что является предметом конроллинга, назовите его объекты.

7. Какие функции присущи контроллингу?

8. Что собой представляет информационно-аналитическая функция?

9. Дайте определения сервисной (аналитической) функции.

10. Функция планирования и управления - это?

11. В чем назначение учетно-контрольной функции?

12. Какие цели организации (предприятия) вы знаете?

13. Какие задачи выполняет контроллинг?

14. Какие основные этапы развития контроллинга?

15. Какая разница между стратегическим и оперативным контроллингом?

16. Назовите основные задания стратегического контролинга.

17. Назовите основные задания оперативного контролинга.

18. Охарактеризуйте контроллинг в системе управления предприятием.

19. Как вы считаете, может ли современный бизнес обойтись без контроллинга?

20. Можно ли поставить знак равенства между тпонятиями «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяфйственный учет»?

21. Дайте определение (понятие) централизованной службы контроллинга.

22. Назовите особенности децентрализованной службы контроллинга.

23. Какие особенности развития контроллинга в Западной Европе и странах американского континента?

24. Почему контроллинг считают одним из способов, инструментов и одновременно составляющей частью управления?

25. Какие необходимы предпосылки для внедрения контроллинга в деятельность отечественных предприятий и организаций?

Практические задания

Задание 1. Дайте определение таким понятиям:

Контроллинг;

Оперативный контроллинг,

Стратегический контроллинг;

Финансовый учет;

Поставщики информации.

Пользователи информации;

Задание 2. Ситуации и мысли.

1) Какую работу должен выполнять отдел контроллинга на предприятии?

2) Как вы думаете, какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий?

3) Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату: руководителю финансовой или управленческой бухгалтерии (отдел контроллинга)? Ответ аргументировать.

4. В разных странах контроллинг называют по-разному. По вашему мнению, какое название вы считаете правильным и почему?

5. Составьте перечень основных своих доходов и расходов и на его основе оцените уровень своего благосостояния в прошлом и текущем году. Попытайтесь их сравнить. Какие проблемы возникли у вас при этой оценке? Как вы их решили. Считаете ли вы, что оценка сделана правильно? Если нет, то почему?

6. Как сотрудник отдела кадров разработайте анкету, которая должна быть заполнена претендентами на вакантную должность специалиста:

По финансовому учету;

По управленческому учету;

По контроллингу.

Тесты

1. Контроллинг - это:

а) внутрихозяйственный учет;

б) анализ хозяйственной деятельности;

в) контроль;

г) планирование;

д) синтез элементов учета; анализа, контроля, планирования.

2. Котроллинг возник в:

а) Англии;

б) Франции;

в) Германии;

3. Контроллинг – это система:

а) управления предприятием;

б) управление будущим;

в) управления прибылью;

г) эффективного управления предприятием, его будущим для обеспечения длительного существования.

4. Контроллинг ориентируется на:

а) будущее;

б) соввременное;

в) прошлое и современное;

г) настоящее и будущее.

5. Для котроллинга является характерным:

а) системное, комплексное решение проблем;

б) узкое, ортодоксальное мышление управленцев;

в) обеспечение максимальной прибыли;

г) решение заданий, направленных на «выживание предприятия.

6. Наибольшая отдача контроллеров обеспечивается:

а) вхождением их в менеджмент;

б) выполнению роли стратегов фирмы;

в) подчинению директору или члену совета директоров фирмы;

г) наличием специального отдела «Контроллинг».

7. Основная цель контроллинга:

а) обеспечение ликвидности предприятия;

б) обеспечение конкурентоспособности предприятия;

в) обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

г) обеспечение прибыльности предприятия.

3. Контроллинг ориентирован прежде всего на:

а) планирование деятельности предприятия;

б) принятия управленческих решений;

в) информационную поддержку процессов принятия управленческих решений;

г) прогнозирование деятельности предприятия.

8. К функциям контроллинга относятся:

б) контроль и регулирование;

в) аналитическая;

г) управление;

д) планирование;

е) анализ;

ж) координация.

9. К основным причинам появления и развития контроллинга относятся:

а) переход Украины к рыночным отношениям;

б) нестабильность внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия;

в) необходимость изучения спроса на товары (работы, услуги);

г) увеличение объема информации, необходимой для управления;

д) осложнения предметного содержания информации, необходимой для управления;

е) функционирования предприятий на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

10. К задачам оперативного контроллинга относятся:

а) определение финансового результата;

б) сравнение плановых и фактических результатов;

в) изучение спроса на товары (работы, услуги);

г) мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;

д) разработка альтернативных стратегий;

е) анализ экономической эффективности инвестиций.

11. К задачам стратегического контроллинга относятся:

а) руководство при планировании и разработке бюджетов;

б) участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

в) анализ экономической эффективности инвестиций;

г) определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

д) определение "узких" и поиск слабых мест.

12. Основная цель оперативного контроллинга:

а) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия;

б) обеспечение финансовой независимости предприятия;

в) обеспечение прибыльности;

г) обеспечение доходности и ликвидности.

13. Основная цель стратегического контроллинга:

а) обеспечение выживания предприятия;

б) проведение антикризисной политики недопущения банкротства;

в) обеспечение доходности и ликвидности;

г) обеспечение прибыльности;

д) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.

14. Образование ведущих контроллеров базируется на широких академических знаниях:

а) по маркетингу, менеджменту и обработке данных;

б) основ счетоводства и управлпения производственными процессами;

в) основных философских дисциплин.

15. Контроллинг можно использовать в Украине вначале как систему:

а) сравнения фактических данных с плановыми;

б) оперативного управления финансовыми результатами деятельности;

в) контроля за производственными затратами;

г) сопоставления (соотношения) выторга с затратами.

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД(конструкторской документации), соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту..

Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллельный инжиниринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

Тема 2: КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Любой вид бизнеса нуждается в управлении финансовыми и людскими ресурсами, а контрол-линг обеспечивает для этого необходимый меха-низм. Его роль проявляется в том, что он пред-ставляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Следовательно, контрол-линг - это ни что иное, как система информаци-онной поддержки управления.

^ Учебные цели:

Изучив материал главы вы должны знать:

Стадии управленческого цикла;

Место и роль контроллинга в управлении предприятием;

Взаимосвязь контроллинга с функциями управления;

^ Изучив материал главы вы должны уметь:

Формировать контроллинговую информацию;

Координировать и ориентировать задачи контроллинга на типы управленческих решений .

^ 2.1. Стадии управленческого цикла

В условиях становления рыночных отношений любое пред-приятие, вне зависимости от формы собственности становится эко-номически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия - как субъекта рыночных отношений, предопределяет объективный процесс не только возрастания роли и значения таких функций управления как учет, контроль, анализ, планирование, но и принципиального переосмысления их задач.

Каждая из функций наполняется новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение проблем выяснения степени соотношения и тесноты взаимосвязи основных функций управления как в системе финансового менеджмента, так и в об-служивающей ее системе контроллинга.

Успешное преодоление поставленных проблем возможно при условии четкого представления всей информационной системы управления предприятием и роли контроллинга в этой системе.

Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управ-ления предприятием, обозначим, что последняя представляет фор-мирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регу-лирование различных ее элементов. Сущность системы управления фирмой состоит в определении ее политики на длительную пер-спективу, координации подразделений и служб, стратегической по-литике персонала, решение основных задач ведения бизнеса. При этом, отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и образуют комплекс постоянно повто-ряющегося управленческого цикла, для которого характерна пря-мая и обратная связь. Представленная на рис. 1.5. последователь-ность стадий управленческого процесса описывает его классиче-скую схему и показывает, что отдельные стадии протекают цикли-чески.

^ 2.2. Место и роль контроллинга в управлении предприятием

Из всего многообразия имеющихся точек зрения в отношении понятия "информационная система управления", интерес представ-ляет подход, основанный на одной из пяти американских теорий управления - "Школе управленческого принятия общей теории систем". Ее основой является - "иерархия систем и классификация Боулдинга".

Особенностью данного подхода является то, что подсистема управления, кроме традиционного его понимания, должна воспри-ниматься еще и как процесс принятия решений. Тогда информаци-онная система управления, одним из блоков которой является кон-троллинг, служит подсистемой, обслуживающей процесс принятия управленческих решений.

На это же обращает внимание Анташов В.А., отводя изначаль-ную функцию контроллинга информационному обеспечению руководства предприятия. При этом он рассматривает контроллинг как концепцию руководства предприятием, ориентированную на ее долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях .

Рис. 1.5. Модель стадий управленческого цикла

Следовательно, будучи подсистемой в управлении предпри-ятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. А отсюда, он вместе с руководством составляет ос-нову управления на предприятии и, таким образом, интегрируется в общую систему управления предприятием (рис. 1.6).

Рис.1.6. Система управления предприятием (фрагмент)

На прикладном уровне целесообразно создавать целостные информационно-аналитические системы, обслуживающие процесс принятия решений по целевому принципу под решение определен-ной комплексной задачи.

Итак, вышеприведенные аргументы позволяют представить систему управления посредством рассмотрения отдельных подсис-тем, среди которых наиболее интересна подсистема, обслуживаю-щая управленческий процесс. Речь идет об информационно-аналитической подсистеме управления предприятием (рис.1.7), в которой формируются данные для принятия решений, связанных с оптимизацией алгоритма "затраты - прибыль".

Рис.1.7. Место контроллинга в системе управления предприятием

^ 2.3. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления

При этом, формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы бы-ли задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим, первоочередной зада-чей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевант-ной (полезной) информации, необходимой для принятия управлен-ческих решений.

Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей. По исторически-бухгалтерской ориентации контроллинг "делает" информацию бух-галтерского учета полезной для принятия решений. Повышающие-ся требования к руководству предприятия относительно совершен-ствования методов управления, привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Осно-вываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике инфор-мации, служба контроллинга изучает явления и процессы на пред-приятии, выявляет "слабые" места, проводит сравнение фактиче-ских показателей с запланированными и анализирует причины от-клонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления, контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по плани-рованию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельно-сти преобладают элементы планирования на основе знаний процес-сов на предприятии и внешней среды (экономической, технологи-ческой, политико-правовой), а также информационных технологий.

Следовательно, находясь на пересечении функций учета, кон-троля, анализа и планирования контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприяти-ем. Он синтезирует, связывает воедино все вышеуказанные функ-ции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень.

^ 2.4. Формирование контроллинговой информации

Роль и значение контроллинга в системе управления предпри-ятием должно определяться степенью востребованности информации формируемой данной системой. В связи с этим, наиболее ло-гичным, будет представление системы контроллинга в виде этапов формирования контроллинговой информации, получаемой в ре-зультате трансформации отдельных элементов функций управле-ния. Наиболее общая структура этапов формирования контроллин-говой информации представлена на рис. 1.8.

На рисунке 1.8. определена последовательность проведения работ по формированию контроллинговой информации, то есть ос-нова для выработки альтернативных вариантов для принятия управленческих решений. Кроме того, каждый этап функциониро-вания системы контроллинга, характеризуется степенью использо-вания отдельных элементов функций управления (учета, контроля, анализа, планирования) в процессе подготовки контроллинговой информации. Именно степенью использования отдельных элемен-тов функций управления и определяются функции, присущие сис-теме контроллинга. А отсюда, роль системы контроллинга в управ-лении предприятием определяется реализацией функций данной системы.

^ 2.5. Ориентация контроллинга на типы управленческих решений

Исходя из того, что руководитель должен постоянно прини-мать решения, реализация которых позволит поддерживать пред-приятие в состоянии деловой активности, следующий этап изуче-ния роли контроллинга в системе управления предприятием будет строиться на том факте, что осуществление финансово-хозяйственной деятельности сопровождается принятием решений.

Изменения внутренней среды предприятия, связанные с про-цессом социально-экономической трансформации (то есть измене-ния параметров хозяйствования, таких как цены, спроса, объемов производства), поставило руководство предприятия перед необхо-димостью принимать решения. При этом, "решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходи-мый для выполнения любой управленческой функции".

^ Рис. 1.8. Этапы формирования контроллинговой информации в системе управления предприятием

Оптимальный выход из создавшейся ситуации обеспечивается при помощи выработки определенных рекомендаций для принятия управленческих решений, чем отчасти занимается система кон-троллинга. Чтобы сформировать существенные рекомендации по принятию решений, необходимо прежде -всего проанализировать сам процесс принятия решений- из каких этапов он складывается, когда и какая информация требуется руководителю, каковы наибо-лее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. По-пытаемся решить эти вопросы путем классификации подходов принятия управленческих решений в контроллинге.

Авторы работы "Основы менеджмента" Мескон М.Х. и др. группируют решения на запрограммированные и незапрограмми-рованные. Определение факторов, влияющих на процесс принятия решений производится ими в зависимости от среды принятия ре-шений, которая традиционно подразделяется на условия опреде-ленности, риска и неопределенности .

Воспользуемся этими данными как классификационными при-знаками принятия управленческих решений и рассмотрим роль контроллинга при его ориентации на те или иные управленческие решения (рис. 1.9).

Представленная на рисунке информация, свидетельствует о сложности и разнообразии процесса принятия решений. Соответст-венно и контроллинг, функционирующий как система поддержки принятия управленческих решений, должен ориентироваться на выработку определенных критериев принятия конкретных решений в зависимости от выбранного направления.

Эти критерии в различной степени являются контролируемы-ми и служат результатом управленческих решений, касающихся корректировки целей и планов предприятия, а также определения круга лиц и объема работ по формированию необходимой инфор-мации.

Оперативный контроллинг определяет насколько принимае-мые управленческие решения, относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии будут способствовать повы-шению результативности, эффективности и производительности работ. В зависимости от определенного руководством направления (типа) принятия управленческих решений, в сферу задач контрол-линга входит оптимизация внутренних возможностей предприятия, выбор элементов инструментария и разработка методик их реали-зации для выполнения поставленной цели.

Рис. 1.9. Роль контроллинга в принятии управленческих решений

Практическое занятие на тему: «Контроллинг в системе управления

предприятием».

Перечислите и охарактеризуйте стадии управленческого цикла.
Определить место и роль контроллинга в системе управления предприятием.
Почему контроллинг (не)возможно определить как учетно-аналитическую подсистему в системе управления предприяти-ем?
Определите степень взаимосвязи контроллинга с функциями управления.
Определите степень использования информации финансового и нефинансового характера в рамках контроллинга.
Перечислите основные этапы формирования контроллинговой информации в разрезе основных функций управления.
Назовите и охарактеризуйте этапы цикла принятия управленческих решений.
Какова роль контроллинга в принятии управленческих решений?
Перечислить основные типы управленческих решений, принимаемых при помощи контроллинговой информации.

Упражнение 2.1

К каким понятиям, указанным в таблице, Вы бы отнесли сле-дующие поступления и расходы:

Произведена оплата за купленный во время аукционной рас-продажи магазин;
Поступила арендная оплата за использование этого магазина арендатором;
Во время паводка пришла в негодность часть материалов, на-ходящихся на складе предприятия;
Страховое общество возместило ущерб, причиненный павод-ком;
Начислена амортизация основных средств предприятия;
Получен и оплачен материал от поставщиков;
Поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.

Ответы систематизировать в таблице.

Упражнение 2.2

Укажите, к постоянным или переменным относятся следующие за-траты предприятия:

Сырье и материалы;
Амортизация машин и оборудования;
Заработная плата производственного персонала;
Плата за аренду складских помещений;
Отопление и освещение цехов и заводоуправления;
Затраты на гарантийное обслуживание и ремонт;
Амортизация зданий цехов и заводоуправления;
Топливо и энергия на технологические цели;
Расходы на рекламу;
3атраты на упаковку продукции.

Тема 3: ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ

МИКРОЭКОНОМИКОЙ

Изучение методологических аспектов опера-тивного контроллинга в управлении микроэконо-микой должно осуществляться путем логическо-го анализа и формализации проблем, которые мо-гут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.

^ Учебные цели:

Изучив материал главы, вы должны знать:

Методологические аспекты оперативного контроллинга;
Социально-психологические факторы, имеющие место при организации контроллинга;
Систему нормативного регулирования контроллинга;
Основы организации оперативного контроллинга на пред-
приятиях с различным масштабом деятельности;
Место контроллинг в системе международных норм и стандартов.

Изучив материал главы, вы должны уметь:

Формализовать проблемы и предпосылки организации опе-ративного контроллинга;
Обосновать возможности использования контроллингом метода «директ-кост»;
Определять масштабы организации контроллинга в зависимости от целей и возможностей предприятия.

^ 3.1. Методологические аспекты оперативного контроллинга

Формирование рыночных отношений, появление предприятий различных форм собственности как в производственной, так и не-производственной сферах, вносит существенные изменения в сис-тему управления микроэкономикой. Рыночная экономика ставит перед менеджерами предприятий различных форм собственности ряд вопросов, относительно организационных и методологических подходов к созданию новых методов руководства, возможность применения которых, наиболее эффективно бы влияло на результа-тивность управления.

Решение возникающих проблем по оптимизации процессов управления на предприятии, должна обеспечить, прежде всего, сис-тема контроллинга, поскольку интерес к ее исследованию возник не только с позиций изучения нового явления, достаточно известного в экономически развитых странах на Западе, но и с точки зрения поиска направлений определенной адаптации опыта функциониро-вания самой системы в экономике нашего государства.

Основная идея концепции контроллинга заключается в повы-шении эффективности оперативного и стратегического управления предприятием посредством создания учетно-аналитической системы, представляющей собой синтез элементов учета, анализа, кон-троля, планирования. Оперативный контроллинг, при этом, обеспе-чивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реа-лизации и затрат.

Вышеизложенное определяет приоритеты в исследовании ме-тодологических аспектов оперативного контроллинга. Достижение поставленной цели возможно путем логического анализа и форма-лизации проблем, которые могут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.

Формализация проблем организации оперативного контрол-линга представлена на рис. 1.10.

Рис 1.10. Формализация проблем и предпосылок организации контроллинга

^ 3.2. Проблемы организации оперативного контроллинга

Результаты выполнения работ по изучению факторов, фор-мирующих представленные на рисунке 1 10 проблемы, приведены в таблице 1.4.

Проблемами реализации самой идеи контроллинга на пред-приятиях Украины и в том числе Донецкого региона, являются: не-завершенность исследования проблем адаптации зарубежного опыта функционирования контроллинга к отечественной экономике и социально- психологический барьер между известным и новым в этой области.

^ Таблица 1.4. – Формализация факторов, определяющих проблемы организации оперативного контроллинга

№п/п	Определяющие факторы	Проблемы исследования
-1-	-2-	-3-
1.	создание учетно-аналитической системы как основы для планирования, контроля и анализа; исследование информационных потоков на предприятии. Организация сбора учетно-аналитической информации; формирование основного инструментария функционирования оперативного контроллинга	Отсутствие механизмов внедрения
2.	подчиненность бух. учета налоговым нуждам необходимость разработки внутренней информационной системы на предприятии. Разработка внутренней отчетности выбор классификации затрат совершенствование применяемых методов обработки информации	Особенности развития отечественного учета
3.	сопротивление нововведениям, страх перед неизвестностью необходимость дополнительного обучения персонала разработка специфических, более сложных методик	Социально-психологический фактор

В отношении первой проблемы необходимо отметить, что ее возникновение вполне закономерно. Контроллинг - новое явление, возникшее на Западе, интерес к которому постоянно возрастает. Однако, кроме изучения новых теоретических зарубежных концеп-ций, нужны научно-обоснованные и практически опробованные механизмы внедрения и адаптации их к отечественным условиям. Факторы, определяющие данную проблему подразделяются на:

организационные, которые заключается в формировании органи-зационной структуры службы контроллинга и органичном ее включении в структуру предприятия;
информационные, которые заключаются в изучение движения
информационных потоков между подразделениями предприятия
и от подчиненных к менеджерам с целью сбора необходимой для управления аналитической информации;
методические, которые заключаются в разработке основного инструментария функционирования оперативного контроллинга.

Между тем, говоря об адаптации зарубежной системы кон-троллинга на отечественных предприятиях, нельзя забывать об учетной системе сложившейся в Украине и довольно успешно функционировавшей в недавнем прошлом. Исходя из этого, воз-можно утверждать следующее: контроллинг - новый необычный термин, как это может показаться на первый взгляд. Однако, иссле-довав его сущность, обнаруживается множество элементов систе-мы, которые имеют место в теории и практике отечественного уче-та. Например, учет по видам затрат (в различных группировках), центрам затрат и центрам ответственности, объемам калькулирова-ния, нормативный учет, система внутреннего хозяйственного рас-чета, системы анализа, планирования и контроля.

Неправомерно было бы считать контроллинг чем-то совер-шенно неведомым для украинских предприятий. Другое дело - эф-фективность совокупного функционирования элементов системы как единого целого в достижении поставленной цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объек-тивная интеграция методов управления в единую систему контрол-линга.

Особенности развития отечественного учета ставят свои спе-цифические проблемы, которые тормозят и даже препятствуют ор-ганизации контроллинга. Наиболее важным фактором, формирую-щим эту проблему является то, что бухгалтерский учет в Украине почти полностью подчинен налоговым нуждам. А это в свою оче-редь привело к тому, что бухгалтерский баланс стал неинтересным руководителям предприятий, т.к. они не могут почерпнуть из него полезную для управления информацию. Решение этой проблемы заключается в необходимости формирования внутренней информа-ционной системы на предприятии, полностью отвечающей запро-сам руководства. Одним из элементов этой системы является раз-работка внутренней отчетности, что, к сожалению, отсутствует или находится не на должном уровне на отечественных предприятиях.

Методическим фактором данной проблемы является то, что метод калькулирования прямых затрат, несущий более объектив-ную информацию, чем метод полного распределения не находит широкого применения в практической деятельности. Основная причина объясняется трудностями, возникающими у работников учетно-финансовых служб в отношении классификации затрат. Разрыв между теорией и практикой здесь очевиден. Кроме того, используемые на практике методы обработки учетно-экономической информации, не отвечают запросам руководства. Указанные факторы свидетельствуют о необходимости разрешения этих вопросов путем выбора классификации затрат и совершенст-вования методов обработки информации.

^ 3.3. Социально-психологический фактор

Наряду с перечисленными проблемами, перед руководством и работниками предприятия встает еще одна, не менее важная про-блема преодоления социально-психологического барьера. Внесение изменений в сложившуюся и отлаженную" работу предприятия мо-жет вызвать определенные сопротивления, характеризующиеся различными источниками.

Изучению проблем влияния социально-психологических фак-торов на организацию контроллинга уделяется особое внимание в работах Данилочкиной Н. Г., Мескона М.Х., Рэй Вайдер Вила и Палия В. и др. .

Сопротивление новым методам обработки учетно-экономической информации может быть индивидуальным и груп-повым . Обобщив данные источники сопротивления, представим их в виде схемы (рис. 1.11).

Преодолеть проблемы, возникающие при распространении нововведения, возможно используя определенную группу работни-ков - «новаторов», ориентирующихся на внешние источники ин-формации. «Группа, объединенная некоторой идеей, всегда облада-ет большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных работников» ,

Понятно, что сопротивление нововведениям и страх перед не-известностью возникает в связи с недостаточной осведомленно-стью персонала предприятия о системе контроллинга. Кроме того, реализация основной идеи концепции контроллинга потребовала бы разработки и использования более сложных (по сравнению с традиционными) методик сбора и обработки данных. А это, в свою очередь, предполагает необходимость дополнительного обучения работников предприятия.

Однако на предприятии может возникнуть ряд ситуаций, пря-мо противоположных: например, когда руководитель, переоцени-вая возможности свои и коллектива, стремится за очень короткий срок организовать систему контроллинга, представляя ее достаточ-но простой и не предъявляющей особых к себе требований. Руко-водитель предприятия должен четко знать негативные ситуации, которые могут возникнуть при организации контроллинга, а также уметь их избежать или преодолеть, в случае если они имеют место, таблице 1.5. представлены наиболее общие проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии, а также предлагаются варианты выхода из них.

Рис. 1.11. Состав и структура основных источников сопротивления

^ Таблица 1.5 – Проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии.

Ситуация

Предложения

1.Организация за слишком короткое время

2.Отказ от передачи полномочий

3.Отсутствие гармоничного сочетания задач

4.Перенос акцента на краткосрочные задачи

5.Отсутствие планов

6.Излишнее внимание методике

7.Отсутствие внимания к "обратной связи" в работе

8.Отсутствие периодического обучения

9.Привязка к исходной системе

Применение поэтапной организации контроллинга, которая даст хорошую отдачу.

Полная и всеобъемлющая передача задач отдела контроллинга по иерархической системе таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение поставленных перед ним задач

Уравновешенность и координация задач всех менеджеров, участвующих в бизнесе с целью обеспечения наилучшей (из возможных) взаимосвязи задач каждого менеджера с задачами всех остальных менеджеров

Необходимо сформировать долгосрочные (перспективные) задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач

Каждая задача должна быть подкреплена основными мероприятиями (графиком выполнения), которые менеджер должен выполнять, чтобы ее решить. План дает возможность проверить реалистичность задачи

Определения и технические подробности должны быть сведены до минимума. Основное внимание следует уделять анализу, а не методикам. "Простота и понятность" - основное качество контроллинга

Обратная связь - условие успеха контроллинга. Отсюда, каждая задача менеджера должна снабжаться каналом "обратной связи", помогающим контролировать и давать возможность корректировки в случае необходимости

Различные изменения и обновления системы требуют дополнительного обучения

Действующая система требует постоянного внесения изменений, приспосабливающих ее к нуждам и особенностям предприятия, поэтому ее следует рассматривать как динамическую

^ 3.4. Предпосылки организации оперативного контроллинга

Рассмотрев основные проблемы организации подсистемы опе-ративного контроллинга, следует заострить внимание на предпо-сылках появления контроллинга в отечественной теории и практи-ке. В современных условиях предприятия преследуют следующие цели: избежание зависимости от основных потребителей, постав-щиков, банков и др.; утверждение на внутреннем и внешнем рын-ках; взаимодействие с окружающей средой; достижение наилучших результатов и другие. С учетом вышеизложенного, представляется целесообразным создание такой учетно-аналитической системы, которая бы используя преимущества и опыт работы зарубежной системы в полной мере отвечала требованиям и запросам отечест-венных руководителей при решении вопросов оперативного управ-ления бизнесом предприятия в сложившихся экономических усло-виях Украины.

Перенос новых теоретических западных концепций на отече-ственную почву и адаптация их к нашим условиям является весьма важной но не единственной задачей. Законодательное закрепление возможности самостоятельной постановки внутреннего учета на предприятии также является задачей системы контроллинга. Про-анализируем условия, создающие возможность решения проблем организации оперативного контроллинга на предприятиях Украины с точки зрения законодательного и теоретического аспектов.

Создание системы контроллинга в Украине следует рассмат-ривать через призму функционирования в стране учетной системы, прежде всего, бухгалтерской, так как именно в этой системе созда-ется основная информация, используемая контроллингом - инфор-мация о затратах и результатах.

Формализация основных факторов (условий), способствую-щих решению вопросов организации оперативного контроллинга на отечественных предприятиях, представлены в табл.1.6. и отра-жают особенности организационного, информационного и методи-ческого характера.

Трансформация бухгалтерского учета является одной из задач, от решения которой зависит эффективность и упорядоченность в работе не только отдельных предприятий, но и экономике страны в целом.

Пархоменко Н.В. обращает внимание на то, что нынешняя трансформация бухгалтерского учета позволяет говорить о необя-зательности его подчинения фискальным потребностям, о переходе к учету затрат и доходов, а значит и финансовых результатов по общепринятой в мировой методологии их исчисления, то есть по дате возникновения, независимо от времени оплаты.

Следовательно, значительные изменения в организации и ме-тодологии бухгалтерского учета, вошедшие в силу в связи с введе-нием в действие новых законов, постановлений, инструкций, сви-детельствуют о создании позитивных предпосылок организации системы контроллинга на отечественных предприятиях.

^ Таблица 1.6. - Формализация факторов, определяющих предпосылки организации оперативного контроллинга.

№п/п	Определяющие факторы	Проблемы/предпосылки исследования
-1-	-2-	-3-
1.	изменения в организации и методологии учета в связи с изменением законодательства; особенности накопления учетно-экономической информации для целей управления создание новых методов калькулирования себестоимости;	Трансформация отечественных учетно-аналитической и экономической школ
2.	организация внутреннего учета на предприятии; возможность организации учета по системе «директ-кост» изучение особенностей функционирования информационных систем. Стандарты и нормы. Рабочий план счетов бух. учета	Адаптация зарубежного опыта к отечественной теории и практике

^ 3.5. Система нормативного регулирования контроллинга

Следствием трансформации бухгалтерского учета должно быть пополнение отечественных методов калькулирования себе-стоимости продукции новыми, зародившимися в условиях рыноч-ной экономики, дать им законодательное закрепление и решить во-просы взаимодействия с налоговым законодательством.

В настоящее время в Украине формируется трехступенчатая система нормативного регулирования.

1 ступень - Закон о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, Положение об организации бухгалтерском учете и отчетно-сти, План счетов бухгалтерского учета.

2 ступень - различного рода методические указания, напри-мер, учитывающие отраслевую специфику, Положения (Стандарты)бухгалтерского учета.

3 ступень - внутренние рабочие документы предприятия.

Разработка документов третей ступени входит в компетенцию руководства предприятия и предполагает необходимость разработ-ки состава, структуры и содержания второго уровня внутренней от-четности предприятия, который позволил бы, кроме общих резуль-татов по предприятию в целом дать информацию о результатах производственной деятельности отдельных групп, видов, покупате-лей, по центрам возникновения затрат и формирования дохода (центрам ответственности).

Помимо этого, в состав документов, формирующихся внутри предприятия должна входить информация о сбыте продукции, ори-ентированном на потребителя. Эта информация необходима для оптимизации производственных процессов на предприятии с целью наиболее полного удовлетворения спроса на выпускаемую продук-цию, с одной стороны и максимизации скорости товародвижения и повышения доходности, с другой. Вышеизложенное определяет взаимосвязь контроллинга с другими подразделениями и службами предприятия, в частности со службой маркетинга .

Исходя из того, что система контроллинга, функционирующая на Западе, ориентируется в основном на внутренний учет, который регламентируется внутренними по отношению к предприятию нормативными документами, необходимо отметить, что у отечест-венных предприятий также есть все возможности для создания та-кой системы. Особым условием является то, чтобы внутренние ра-бочие документы предприятия не противоречили бы нормативным и законодательным актам более высшего порядка.

Кроме того, в Законе Украины «О бухгалтерском учете и фи-нансовой отчетности» в статье 8 говорится: «Предприятие само-стоятельно: избирает форму бухгалтерского учета как определен-ную систему регистров учета, порядка и способов регистрации и обобщения информации в них с соблюдением единых принци-пов..., и с учетом особенностей своей деятельности и технологии обработки учетных данных; разрабатывает систему и форму внут-рихозяйственного (управленческого) учета, отчетности и контроля хозяйственных операций...». Эта статья Закона фактически открывает дорогу возможности самостоятельной организации уче-та, а следовательно и организации контроллинга на предприятии.

^ 3.6. Возможность использовании метода «директ-кост»

В дополнение к отмеченному, укажем, что отечественным предприятиям предоставляется принципиальная возможность использования элементов системы «директ-кост», признанной в ми-ровой практике. Ее суть заключается в разделении учета прямых ("переменных, производственных) и периодических (постоянных) затрат и калькулирования неполной (ограниченной) себестоимости. Функционирование системы контроллинга также предполага-ет использование метода «директ-кост» при возможном сочетании с методом «стандарт-кост». Это сочетание при сложившейся в на-стоящее время учетно-экономической ситуации на отечественных предприятиях является оптимальным. Взаимосвязь контроллинга с вышеупомянутыми методами можно представить схематично (рис. 1.12).

Рис. 1.2. Взаимосвязь системы контроллинга с методами «директ-кост»

и «стандарт-кост»

Применение вышеотмеченных методов учета затрат с воз-можными их сочетаниями в отечественной практике должно быть ориентировано на конкретные цели предприятия и типы управлен-ческих решений.

^ 3.7. Организация оперативного контроллинга на предприятиях с различным масштабом деятельности

Самостоятельной постановки и решения нуждается вопрос о том, на каких по размерам предприятиях более целесообразно организовывать оперативный контроллинг.

Принимая во внимание то, что его организация на предпри-ятиях Украины - явление достаточно новое и практически не опро-бованное в работе, можно определить границы применения элемен-тов этой системы.

На наш взгляд, создание самостоятельной системы кон-троллинга необходимо ориентировать на средние и крупные пред-приятия, со сложной внутренней организационной структурой. При этом контроллинг наилучшим образом определяет конъюнктуру и степень выгодности, а также позволяет учесть результаты анализа в управлении предприятием. На небольших же предприятиях имеет место функционирование контроллинга при помощи интегриро-ванной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не предусматривается, а его функции может выпол-нять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотруд-ник предприятия.

^ 3.8. Контроллинг, ориентированный на цели и возможности предприятия

Адаптация зарубежного опыта функционирования системы контроллинга к экономике нашего государства должна решаться, на наш взгляд, постепенно. Это связано с необходимостью учета раз-личного рода особенностей хозяйствования на каждом этапе разви-тия экономики Украины в условиях рынка.

На начальном этапе у большинства предприятий важное место занимают вопросы выживания, необходимость сохранения квали-фицированных специалистов, обеспечения им приемлемой зарплаты. В этих условиях должен функционировать так называемый уп-рощенный вариант контроллинга, основанный на принципе макси-мальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. Сбор и обработка при этом, контроллинговой информации может осуще-ствляться одним работником (контроллером - аналитиком). При этом, рамки использования методов обработки учетно-экономической информации могут быть неограниченными: начиная от традиционных и заканчивая разработкой собственных специфи-ческих методик, формирующих состав и структуру информации, удобный и необходимый для использования конкретными пользо-вателями.

^ 3.9. Контроллинг в системе международных норм и стандартов

Изучение международного опыта стран со сложившейся рыночной экономикой и функционирующих по международным стан-дартам и нормам, приводит к мысли, о степени отражения контроллинга в системе международных норм и стандартов, как одной из предпосылок создания такой системы управления на предприятиях Украины. Основой ее организации является использование в учете а положений, характерных для регулируемой рыночной экономики и создающих возможность получения учетной информации, на основе которой принимаются тактические и стратегические управленческие решения.

Особенность изучения состоит в том, что международными нормативами не определяется такой термин, как «контроллинг». В них идет речь об управленческом учете, как о «...процессе уста-новления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и сообщения информации (одновременно финансовой и операцион-ной), используемой руководством для того, чтобы планировать, оценивать и контролировать в рамках организации и удостоверить-ся в использовании и учете их ресурсов» .

Исходя из вышеотмеченного, мы вправе рассматривать меж-дународные стандарты и нормы управленческого учета как элемен-ты системы контроллинга.

Целью разработки международных стандартов и норм учета, является повышение качества управленческого учета в глобальном масштабе. В связи с этим представляется необходимым формиро-вание указаний по применению управленческого учета в виде прак-тических и теоретических методик.

Конкретизировав цель, путем постановки задач, стоящих при разработке указаний по международному управленческому учету, выделим основное:

превратить последовательные разработки в действующие прин-ципы и процедуры для практического применения;
определить относящуюся к делу информацию, включая операционные процедуры для решения возникающих проблем, которая может помочь при принятии соответствующих решений в данных обстоятельствах;
определить момент востребования процедур для исполнения требований учетного стандарта, который был разработан для целей высшей отчетности .

Взаимосвязь между элементами организации управленческого учета и функциями управления, представлена в приложении А.

^ Практическое занятие на тему: « Оперативный контроллинг в управлении микроэко-номикой».

Перечислить проблемы организации контроллинга на отечест-венных предприятиях.
Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие пробле-мы организации контроллинга.
В чем заключается сущность социально-психологического фактора, который может иметь место при организации кон-троллинга?
Назвать возможные источники сопротивления при организа-ции контроллинга группового и индивидуального характера.
Каковы предпосылки организации контроллинга на отечест-венных предприятиях?
Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие предпо-сылки организации контроллинга.
Систематизировать типичные проблемные ситуации при орга-низации контроллинга и выработать предложения по их уст-ранению.
Выразить собственную точку зрения относительно (не)возможности «переноса» зарубежного опыта функциони-рования контроллинга на отечественные предприятия.
Охарактеризовать систему нормативного регулирования кон-троллинга в Украине.
Охарактеризовать ступень нормативного регулирования кон-троллинга - «внутренние рабочие документы предприятия».
Каковы особенности организации контроллинга на предпри-ятиях различных по масштабам деятельности?
В чем преимущества и недостатки поэтапной организации контроллинга на предприятии?
Какова цель разработки международных стандартов и норм учета?
Как определяется контроллинг в системе международных стандартов и норм?

Упражнение 3.1

В приведенной ниже таблице определить неизвестные показатели.

№ п/п	Показатели	^ Варианты (грн.)
№ п/п	Показатели	1	2	3	4
1	Валовой доход	180000	12000 0	220000	?
2	Начальный запас готовой продукции	24000	14000	?	54000
5 3	Начальный запас незавершенного производства	18000	10000	30000	28000
4	Прямые материальные затраты	44000	32000	38000	26000
5	Прямые затраты на оплату труда	?	42000	36000	58000
6	Отчисления на соцстрах	?	?	?	?
7	Распределенные общепроизводствен-ные расходы	34000	38000	?	36000
8	Конечный запас незавершенного про-изводства	36000	18000	18000	?
9	Себестоимость производственной продукции	114000	?	130000	134000
10	Конечный запас готовой продукции	34000	?	22000	42000
11	Себестоимость реализованной про-дукции	?	78000	168000	146000
12	Валовой доход	?	?	?	48000
13	Операционные расходы	?	46000	?	?
14	Прибыль (убыток) от операционной деятельности	18000	?	12000	14000

УПРАЖНЕНИЕ 3.2

Определить вид затрат указанных в таблице статей.

^ Таблица 3.1. Группировка видов затрат по статьям в соответствии с указанными факторами

№ п/п	Наименование статей	Чисто произво-дственные (переменные затраты)	Прямые посто-янные затраты	Косвенные по-стоянные затраты
1	Сырье и материалы
2	Расходы на оплату труда
3	Расходы на содержание производст- венных помещений и на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд
4	Расходы на аренду
5	Транспортные расходы
6	Расходы на рекламу и командировки
7	Расходы на содержание основных средств и на текущий ремонт
8	Налоговые и страховые взносы
9	Расходы на отпуск товаров и поручи- тельство
10	Проценты по долговым обязательствам
11	Прочие производственные расходы