Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Относительно недавно отечественные бизнесмены даже не задумывались над тем, что представляет собой ISO и зачем нужна эта система. Естественно, что никто при этом даже подумать не мог о том, что получение подобного сертификата так или иначе повлияет на успешность самой организации.

На самом же деле данная система стандартов была создана практически 70 лет назад, а Россия является одним из членов ее совета, и большинство успешных всемирных организаций в обязательном порядке задумывается над тем, как соответствовать установленным требованиям для ведения своего дела.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Именно поэтому любая компания, которая собирается действовать на международном уровне, и при этом хочет вести успешный бизнес, должна узнать о том, что представляет собой стандарт ISO и какие в нем предусмотрены требования.

Сущность и необходимость международной стандартизации

Главной задачей этой организации является формирование единых мировых стандартов в различных отраслях и обеспечение максимального контроля над их соблюдением, что должно положительно сказываться на общем состоянии мировой торговли. На данный момент комитеты ISO выпустили уже тысячи документов, которые устанавливают качественные параметры практически по любым отраслям и направлениям, и единственным исключением на сегодняшний день является сфера электроники, которую на данный момент пока еще не обременяют никакими ограничениями.

В процессе развития отечественных компаний и с попытками их выхода на международные рынки многие поняли, для чего нужен сертификат ИСО, так как его отсутствие существенно сокращает возможности взаимодействия с иностранными организациями или делает его в принципе невозможным.

Таким образом, для современного бизнеса соблюдение установленных международных стандартов представляет собой оптимальный инструмент сокращения затрат, включая минимизацию производственных отходов, кадровых или управленческих ошибок, а также ограничений в росте производительности труда.

Что такое The International Organization for Standardization?

The International Organization for Standardization – это международная организация по стандартизации, которая появилась в 1947 году.

На сегодняшний день членами данной организации являются 164 страны и более трех тысяч технических органов. Центральный секретариат ИСО находится в Швейцарии, а сама она представляет собой абсолютно независимую и неправительственную структуру, которой руководят только ее члены.

От России в данную организацию входит ФАТРИМ или Росстандарт.

При этом есть несколько видов членства ISO:

Разработкой стандартов данной организации занимаются высококвалифицированные группы экспертов, которые объединяются в специализированные технические комитеты, которых на сегодняшний день зарегистрировано более 250.

Разновидности стандартов ISO

Стандарт ISO представляет собой специализированный документ, в котором содержится информация о том, какие качественные характеристики должна иметь та или иная продукция, как должны вестись управленческие процессы в организации, что нужно учитывать в процессе производства, выполнения работ или услуг и так далее. Сами по себе они являются чрезвычайно разнообразными, так как в сумме охватывают практически любую экономическую деятельность.

Серия 9000

Можно выделить несколько основных видов ИСО серии 9000:

Стоит отметить тот факт, что стандарты из этой серии не относятся к стандартизации какой-либо продукции, и включают в себя только различные методические или методологические стандарты, с помощью которых компания сможет создать для себя наиболее оптимальную систему качественного управления, обеспечивая европейское качество своей работы и постоянное повышение конкурентоспособности на международном уровне.

Другие серии

Как уже говорилось, на сегодняшний день международных стандартов уже принято более 20 000, поэтому рассмотреть все их практически невозможно. В наши дни с помощью ИСО можно стандартизировать практически любые направления, начиная от стандартных файловых систем в виде CD, и заканчивая используемыми технологиями поддержки управления и принятия управленческих решений.

Таким образом, к примеру, стандарт 12800 позволяет регулировать процедуру производства ядерного топлива, в то время как ISO 14000 включает в себя серию стандартов, по которым должна работать система экоменеджмента.

Система менеджмента качества 9001

Стандарт ISO 9001 включает в себя несколько важных принципов:

Особенности новой версии 2020 года

На протяжении длительного времени бизнесмены со всего мира регулярно обращались в ISO, вопрошая о разработке стандарта на интегрированные системы менеджмента. В связи с этим в 2020 году было принято решение пересмотреть директивы ISO, которые устанавливали основные правила, по которым разрабатывались, принимались и пересматривались стандарты. Таким образом, появилось отдельное приложение SL к директивам, в котором проставлялись достаточно жесткие требования к структуре, требованию и основной части текста стандартов, связанных с системами менеджмента.

Таким образом, 9001, 14001 и другие стандарты получают определенное сходство, и в дальнейшем будут различаться между собой только по названию и определенным дополнениям. Таким образом, новое приложение SL стало полноценным шаблоном для работы создателей стандартов, которые теперь смогут полностью сконцентрировать свои усилия на том, чтобы предъявлять требования к определенным дисциплинам, отражая их специфику в основном только в главе 8 всех стандартов.

Компании же теперь смогут гораздо проще подобрать стандарты в соответствии со своей спецификой, не слишком задумываясь о том, как их лучше интегрировать в единую систему.

Помимо этого, проще будет работать и аудиторам, которые теперь смогут только увеличивать свою компетентность в определенных секторах экономики, а также применяемых законодательных требованиях.

Как получить сертификат соответствия 9001?

Наличие сертификата говорит о том, что компания работает в соответствии с системой менеджмента качества, основывая ее на процессном подходе к ведению хозяйственной деятельности.

Наличие данного сертификата открывает двери в область государственных закупок, обеспечивая доступ к различным отраслевым тендерам, а также обеспечивая дополнительные преимущества в случае вступления в саморегулируемые организации.

Но самое главное в данном случае – это то, что управленческая система, соответствующая международным требованиям, относится к разряду высокоадаптивным, благодаря чему существенно увеличивается устойчивость компании к каким-либо негативным воздействиям со стороны экономической среды, а также добиться выживаемости в кризисных условиях и достижении конкурентных позиций на рынке.

Для того, чтобы получить данный сертификат, нужно будет обратиться в любые органы, прошедшие соответствующую аккредитацию, и пройти несколько этапов:

1. Подать заявку на сертификацию вместе с пакетом всех необходимых документов.
2. Провести предварительную оценку СМК.
3. Пройти процедуру обучения специалистами и менеджерами, которые непосредственно относятся к СМК компании.
4. Провести аудит СМК.
5. Если деятельность организации соответствует ИСО 9001, получить сертификат.

Пакет документов, которые сопровождают заявку, может также включать в себя состав целый ряд учредительных документов, всевозможные допуски и лицензии, ранее полученные награды, перечень сданных объектов и еще множество других бумаг.

Требования к качеству безопасности

На сегодняшний день оценка защищенности информационных систем представляет собой достаточно сложную процедуру, но, как известно, это возможно, и для этого разработан целый ряд качественных методов оценки уровня защищенности, с помощью которых можно получить на выходе не количественную, а качественную оценку, то есть определить соответствие системы защиты определенному классу или уровню. Количественные методы оценки на практике так и не начали применяться.

Использование качественных методов оценки на данный момент можно назвать единственным способом того, как можно получить представление о том, какой реальный уровень защищенности имеют информационные ресурсы компании.

Международный стандарт безопасности информационных систем называется BS 7799 и устанавливает правила, в соответствии с которыми должен проводиться процесс управления полностью всей информационной безопасностью компании вне зависимости от того, в какой сфере она работает.

Служба безопасности и руководство организации работают в соответствии с общим регламентом, и здесь нет никакой разницы в том, обеспечивается защита бумажного документа или электронной информации.

Описаны требования системы качества ISO 9000 к должностным инструкциям.

Управление качеством и качество управления

Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом. (Может, они до сих пор находятся под воздействием загадочной фразы "Социализм - есть учет"!). Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000.

Помогая прорубить дорогу российским поставщикам на западный рынок, а заодно потеснить конкурентов у себя дома, этот стандарт, кроме того, дает мощный импульс к совершенствованию системы управления предприятия в целом. Тем более, что в настоящее время готовится новая редакция этих стандартов, основанная на концепции системы всеобщего управления качеством -TQM (Total Quality Management), которая охватывает практически все стороны деятельности предприятия.

В процессе сертификации предприятие вряд ли сможет миновать стадию формализации бизнес-процессов - описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000. Однако, на российских предприятиях, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться "кто и что делает" или, выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса , которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

При построении систем качества первостепенное значение имеет документирование всех процессов , имеющих отношение к производству продукции . Но логично предположить, что и вообще в процессах управления компаниями, как целенаправленными экономическими системами, "документированность" является необходимым условием!

Качественное управление - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. При этом цели также должны быть четко обозначены и задокументированы для обоснованного сравнения желаемого результата с действительным (типичным примером будет форма бюджета, содержащая плановые и фактические показатели за определенный период).

Поскольку зачастую "простое" установление цели и сроков ее выполнения лишь гарантирует "что цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может быть, и не достигнута" (см. "Энциклопедический словарь по управлению персоналом"), то логично для пущей уверенности сделать следующий шаг и описать механизм реализации. Последнее подразумевает в общем случае документирование типовых действий, правильное выполнение которых приведет к решению поставленных задач. Соответственно, контроль можно осуществлять не только по факту - достигнута цель / не достигнута, но и на протяжении всего процесса , что обеспечит более высокую оперативность " управления по отклонениям".

Не совсем забытое старое или типовая структура должностной инструкции

Оптимальность "функционала" Компании в стратегическом плане определяется ее способностью реализовать свою миссию, т.е. выполнить свое основное предназначение, обуславливающее ее существование в этом "лучшем из миров". В менее отдаленной перспективе компания постоянно решает оперативные задачи ближайшего периода. Спускаясь на самый нижний уровень организационной пирамиды - конкретного сотрудника, мы должны быть уверены, что его правильное "производственное поведение" может способствовать достижению целей, а не наоборот. Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware. Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования наших требований; т.е. создания регламентов, которые с одной стороны обозначать в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой будут служить основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных ("как есть") и идеальных процессов ("как надо").

Такими документами должны являться либо " Описания бизнес-процессов ", т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые "Должностные инструкции" (ДИ). Преодолев естественное отвращение к данному словосочетанию, и сломав устойчивую ассоциацию с кипами пожелтевших бумах, пылящихся в архивах, "где их никто не брал и не берет" (разве что при судебном разбирательстве), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) - "как драгоценным винам, настанет свой черед". Должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся на предприятиях организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности. Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления , среди которых и "должностная" превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период "развитого социализма" или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры ДИ (рис. 1), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль. В 40-50-ые гг. была предложна концепция С. Фарма, обозначившая среди прочего 3 "первоосновы", с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности - вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнес -реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий.

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие

3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации Например: Функция - Управление качеством .

Обязанности:

* Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества ;

* Определение ответственных за выполнение работ;

* Анализ результатов по внедрению системы качества ;

* Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;

* Методическое руководство созданием системы качества ; И т.д.

4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура".

5. Права - которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений

6. Ответственность - устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий

7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит "должностная инструкция" и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе включаемых в Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов , а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие "Положений о подразделениях" делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандартам управления , включаются в специальные внутренние документы типа " Описание должности" (или " Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в ДИ могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Но, хотя каноническая форма ДИ не стандартизована, в ее составе можно выделить два основных блока - "Положение о функциональных обязанностях" (восходящее к Тейлору и которым мы займемся далее) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).

Три неправильных и три правильных подхода к формированию функциональных обязанностей

Итак, основной вопрос создания ДИ - это "как сформировать и поддерживать в актуальном состоянии его ядро - Положение о функциональных обязанностях"?

С самого начала для этого нужны особые программные продукты класса orgware - фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. Именно "бумажные" методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у "немцев", говорят такие документы поддерживались, но что "немцу" и т.п.). "Старые" программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются. Существует три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части ДИ, если такой вопрос был поставлен руководством компании:

1. Умозрительная корректировка старых документов

2. Составление ДИ по результатам опроса сотрудников на рабочих местах

3. Использование тарифно-квалификационных справочников

После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе , а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно.

Правильных путей, как вы уже догадались, тоже три. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и "от процессов ".

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде "черного ящика", структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес -функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы" - методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура "черного ящика" раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный ("нулевой") вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом "разуспешном" предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками ("структурная схема"), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, "запыленные" должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или, по-русски, "Структуризатор") в качестве первичных таблиц - "классификаторов". В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы ("какие функции, по их мнению, выполняют подразделения"), а также сотрудников этих подразделений ("что, они делают на самом деле"). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".

Устранив, неизбежные противоречия между "тремя моделями", можно перейти к следующему этапу - классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам . Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы - "функции менеджмента" (и, отдельно, " бизнес -функции").

Цель этой работы - выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. (Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались "в наследство" от нерыночных способов управления , не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности и лишние затраты).

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

1. На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

2. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление , Финансово-экономическое управление , Организация учета, Обеспечение и управление качеством , Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

3. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления выделить функции "Обеспечение документооборота на предприятии", "Юридическое обеспечение" и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня - это создает единство описания предприятия.

4. Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

5. Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы "функций" и "бизнесов" проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и "Положения об организационной структуре", которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой "пирамиды организационного программирования" и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания ДИ, идущий от описания бизнес-процессов . Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес -операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов , требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания . Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг - предварительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы "владельцев" процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, вообще, всегда целесообразно, трактовать как свернутый процесс , подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес -операции импортируются (по -принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

В заключении два замечания.

1. Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности в виде системы процессов . Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны "ключевые" процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности.

2. С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба способа документирования деятельности предприятия - "процессный" позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, "системно-целевой", как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников.

• Кадровое делопроизводство

Ключевые слова:

1 -1

Система менеджмента качества ИСО 9001 является одним из пунктов серии ИСО 9000. Последняя – это международная система, регулирующая управление качеством на предприятии. В ее составе множество частей, каждая из которых несет свою задачу. Например, сам ISO 9000 можно охарактеризовать, как сборник определений менеджмента. А ISO 9001 содержит в себе советы для практического применения.

Для чего нужна система менеджмента качества ИСО 9001?

Любой факт должен быть подтвержден официально, и в наше время принято на все иметь «бумажку». Так вот предприятия, которые прошли специальный тест, получают сертификат о соответствии ИСО 9001.

Для чего это нужно? По правде говоря, этот документ мало что даст ИП Васечкину, занимающемуся продажей одежды на рынке. Этот сертификат необходим лишь в том случае, если ваши заказчики или поставщики заинтересованы в нем. В некоторых сферах бизнеса сертификация по стандарту ИСО является обязательной. Это касается экономических и государственных сфер.

! Интересен тот факт, что для большого числа потребителей запись на упаковке «соответствие стандарту ИСО 9001» повышает уровень доверия к фирме. Многие считают, что этот сертификат является гарантом качества продукта. Хотя это неверно – стандарт лишь гарантирует наличие работ над качеством на предприятии, и не более того.

Многие фирмы в сегодняшнее время используют сертификаты ИСО как средство конкурентной борьбы. Некоторым это позволяет добиться наилучших условий сотрудничества с партнерами, другие используют его как инструмент PR.

О чем гласит стандарт ИСО 9001?

ISO 9001 2008 года (последняя версия) не является обязательным. Но все же, для того, чтобы получить документ о подтверждении соответствия этим регламентам, предприятию потребуется хорошо поработать.

Например, базовый принцип менеджмента и стандарта ИСО заключается в простой истине: планирование, внедрение, контроль, анализ (PDCA). Это значит, что все действия вашего предприятия должны быть четко спланированы и реализованы. Реализация должна проходить под чутким контролем, по итогам которого проводится анализ проделанной работы. Если что-то не вышло или в процессе контроля появились более совершенные идеи, тогда необходимо внести изменения в план и снова тот же круг: внедрение, контроль, анализ.

Все бы ничего, но как комиссия узнает, что у вас действует подобная схема? Конечно же, снова бумажки. Поэтому, каждый шаг и каждый пункт этого золотого правила должен быть отображен в графиках, таблицах и прочих внутренних документах вашей фирмы.

Кроме того, в системе менеджмента качества ИСО 9001 есть положение о том, что в фирме обязательны пакеты документов, которые отображают политику, цели и управление достижением качества продукции.

Так же, в компании обязателен отдел контроля качества и, само собой, руководители этого подразделения. Конечно же, для работы над качеством продукта, не обойтись и без работы с потребительским мнением. Поэтому должна быть непрерывная обратная связь: опросы потребителей, анализ поведенческих факторов, сбор информации.

Кстати, одной бумаги о каждом процессе будет маловато. Все это должно проводиться на предприятии постоянно и непрерывно.

Заключение

Надеемся, что мы смогли прояснить ситуацию. Получать ли сертификат о соответствии нормам ISO или нет – решать вам. Но как показывает практика, любая подготовка к сертификации оказывает благоприятное воздействие на рабочую среду компании. В эти моменты уделяется максимальное количество внимание каждому процессу, что позволяет увидеть упущенное ранее и улучшить продуктивность фирмы.

Стандарты ISO серии 9000, описывающие модель системы менеджмента качества, разработаны для того, чтобы помочь организациям стабильно предоставлять клиентам и другим заинтересованным сторонам продукцию или услуги, способные удовлетворять их требования и ожидания. Данная серия стандартов была создана комитетом Международной Организации по Стандартизации - ISO; на основе этих стандартов национальные организации по стандартизации могут разработать национальные аналоги, в частности, в России это стандарты ГОСТ Р ИСО серии 9000.

Стандарт ISO 9000 определяет основные положения и принципы менеджмента качества, создающие основу для разработки и поддержания в действии системы менеджмента качества, конкретные требования к которой сформулированы в стандарте ISO 9001.

Организации, которые стремятся к признанию своей системы менеджмента качества, могут использовать данный стандарт для независимой оценки, также они могут использоваться для демонстрации выполнения контрактных требований.

Получить независимую внешнюю оценку организации могут от третьей стороны – органа по сертификации, пройдя соответствующую аудиторскую проверку. Более миллиона организаций по всему миру имеют сертифицированные системы менеджмента качества, подтвердив эффективность стандарта ISO 9001 как одного из наиболее распространенных инструментов построения системы управления.

Серия IS0 9000 включает в себя:

Стандарт ISO 9000 – Основные положения и словарь. Cтандарт предназначен для установления единого понимания терминов и понятий, используемых в стандартах ISO серии 9000.

Стандарт ISO 9001 – Требования. Стандарт определяет требования, которым системы менеджмента качества организаций должны соответствовать. Будучи общим и универсальным, стандарт ISO 9001 может быть применим к любому бизнесу, подходит для всех организаций вне зависимости от сферы деятельности, размера, формы собственности, географического расположения.

Стандарт ISO 9004 – Рекомендации по улучшению деятельности. Стандарт содержит базирующиеся на восьми принципов менеджмента качества рекомендации, которые были разработаны для менеджеров, для улучшения деятельности организации и удовлетворения требований всех заинтересованных сторон.

Стандарты ISO структурированы таким образом, чтобы с легкостью быть интегрированными в существующую в организации систему менеджмента с целью удовлетворения и предвосхищения требований и ожиданий потребителей. Благодаря тому, что последняя версия стандарта, вступившая в действие в 2015 г., была разработана с учетом так называемой структуры высокого уровня, лежащей в основе всех наиболее часто применяемых стандартов, определяющих требования к различным системам менеджмента организаций, ISO 9001 стал гораздо легче совместим с такими, например, стандартами как ISO 14001 (требования к системам экологического менеджмента), ISO 45001 (требования к системам менеджмента охраны здоровья и безопасности труда), ISO 39001 (требования к системам менеджмента безопасности дорожного движения), ISO 27001 (требования к системам менеджмента информационной безопасности) , ISO 20000 (требования к системе менеджмента ИТ-сервисов) и другие

Выгоды от внедрения и сертификации

• повышение удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований;
• повышение эффективности внутренних процессов организации;
• постоянное совершенствование процессов организации за счет выявления и устранения потерь при осуществлении деятельности;
• улучшение внутренних коммуникаций, механизма планирования и распределения материальных ресурсов;
• повышение мотивации персонала за счёт прозрачности и четкости выполняемых функциональных обязанностей;
• обогащение знаний персонала в области качества;
• сокращение затрат за счет повышения производительности, повышения качества производимой продукции, оказываемых услуг и снижения уровня дефектности;
• непрерывное совершенствование деятельности организации с помощью применения современных инструментов менеджмента качества;
• повышение конкурентоспособности организации на российском и мировом рынке

ГОСТ Р ИСО 10007-2007

Группа Т59

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент организации

РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФИГУРАЦИЕЙ

Organization management.
Guidelines for configuration management

Дата введения 2008-06-01

Предисловие

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ "О техническом регулировании" , а правила применения национальных стандартов Российской Федерации - ГОСТ Р 1.0-2004 "Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения"

Сведения о стандарте

1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (ОАО "НИЦ КД") и Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 "Перспективные производственные технологии, менеджмент и оценка рисков" на основе собственного аутентичного перевода стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Управлением развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 14 ноября 2007 г. N 302-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 10007:2003 "Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению конфигурацией" (ISO 10007:2003 "Quality management systems - Guidelines for configuration management").

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5-2004 (подраздел 3.5).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении В

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ


Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе "Национальные стандарты", а текст изменений и поправок - в ежемесячно издаваемых информационных указателях "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет

Введение

Целью настоящего стандарта является улучшение понимания процесса управления конфигурацией.

Управление конфигурацией - деятельность, направленная на применение технического и административного управления процессом жизненного цикла продукции, элементами конфигурации продукции и данными, связанными с конфигурацией продукции.

Конфигурация продукции должна быть документально оформлена, что обеспечивает идентификацию и прослеживаемость статуса выполнения физических и функциональных требований к продукции и доступ к точным данным на всех стадиях жизненного цикла.

Управление конфигурацией зависит от размера организации, а также от характера и сложности продукции.

Управление конфигурацией может использоваться для выполнения требований идентификации и прослеживаемости продукции, указанных в ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования".

1 Область применения

1 Область применения

Настоящий стандарт является руководством по применению управления конфигурацией. Стандарт предназначен для использования на всех стадиях жизненного цикла продукции от концепции до утилизации.

До описания процессов управления конфигурацией, которые включают в себя планирование управления конфигурацией, идентификацию конфигурации, управление изменениями, учет статуса конфигурации и аудит конфигурации, должны быть распределены ответственность и полномочия.

Стандарт не предназначен для целей сертификации и использования в контрактах.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт:

ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины и определения по ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 управление изменениями (change control): Действия по управлению продукцией после формального одобрения данных о конфигурации продукции (см. 3.9).

3.2 разрешение на отклонение (concession): Разрешение на использование или выпуск продукции, которая не соответствует установленным требованиям.

Примечания

1 Разрешение на отклонение обычно распространяется на поставку продукции с несоответствующими характеристиками и с установленными согласованными ограничениями по времени или количеству данной продукции

[см. определение 3.6.11 ИСО 9000:2005].

2 Разрешение на отклонение не затрагивает базовой конфигурации (см. 3.4) и включает в себя разрешение на производство продукции, не соответствующей установленным требованиям.

3 Некоторые организации используют термины "отказ от требований" или "отклонения" вместо "разрешение на отклонение".

3.3 конфигурация (configuration): Взаимосвязанные функциональные и физические характеристики продукции, установленные в данных о конфигурации продукции (см. 3.9).

3.4 базовая конфигурация (baseline configuration): Утвержденные данные о конфигурации продукции (3.9), в которых установлены взаимосвязанные функциональные и физические характеристики продукции, относящиеся к указанному моменту времени, и используемые в качестве эталона на всех стадиях жизненного цикла продукции.

3.5 элемент конфигурации (configuration item): Объект конфигурации (см. 3.3), выполняющий законченную функцию.

3.6 управление конфигурацией (configuration management): Скоординированные действия, направленные на формирование и контроль конфигурации.

Примечание - Управление конфигурацией обычно включает в себя поддержку технической и административной деятельности, связанной с управлением продукцией и требованиями к ее конфигурации на всех стадиях жизненного цикла продукции.

3.7 отчетность о статусе конфигурации (configuration status accounting): Записи и отчеты в установленной форме данных о конфигурации продукции (см. 3.9), о статусе предложенных изменений и состоянии выполнения одобренных изменений.

3.8 ответственный исполнитель (dispositioning authority): Лицо или группа лиц, обладающих необходимыми полномочиями, на которых возложена ответственность о принятии решения о конфигурации (см. 3.3).

Примечания

1 Ответственных исполнителей также называют "комиссией по управлению конфигурацией".

2 Соответствующие заинтересованные стороны внутри и вне организации должны быть представлены в качестве ответственных исполнителей.

3.9 данные о конфигурации продукции* (product configuration information): Требования к проектированию, производству, верификации, эксплуатации и обслуживанию продукции.
________________
* Данные приводят в документации о конфигурации продукции.

4 Ответственность по управлению конфигурацией

4.1 Ответственность и полномочия

Организация должна идентифицировать и описать ответственность и полномочия, связанные с выполнением и верификацией процесса управления конфигурацией. Необходимо учитывать следующее:

- сложность и характер продукции;

- требования к продукции на различных стадиях жизненного цикла;

- границы между различными видами деятельности, непосредственно включенными в процесс управления конфигурацией;

- другие заинтересованные стороны внутри и вне организации;

- идентификацию ответственных исполнителей по верификации действий по внедрению процесса управления конфигурацией;

- идентификацию ответственных исполнителей.

4.2 Ответственный исполнитель

До одобрения изменений ответственный исполнитель в рамках своих полномочий должен верифицировать следующее:

- необходимость предложенного изменения и приемлемость его последствий;

- выполнение должным образом документирования и классификации изменения;

- достаточность запланированных действий по введению изменения в документы, аппаратные средства и/или программное обеспечение.

5 Процесс управления конфигурацией

5.1 Общие положения

Для увеличения эффективности процесса важно, чтобы действия по управлению конфигурацией были скоординированы.

Процесс управления конфигурацией должен быть ориентирован на требования потребителя к продукции и должен учитывать конкретные условия производства. Процесс управления конфигурацией должен быть детально указан в плане управления конфигурацией. В плане управления конфигурацией следует указывать все процедуры, определенные в проекте, и степень их применения на всех стадиях жизненного цикла продукции.

5.2 Планирование управления конфигурацией

Планирование управления конфигурацией является основой процесса управления конфигурацией. Эффективное планирование позволяет координировать деятельность по управлению конфигурацией в конкретных ситуациях на всех стадиях жизненного цикла продукции. Выходом процесса планирования управления конфигурацией продукции является план управления конфигурацией.

План управления конфигурацией для конкретной продукции должен:

- быть документально оформленным и утвержденным;

- быть управляемым;

- идентифицировать используемые процедуры управления конфигурацией;

- включать в себя ссылки на соответствующие применяемые процессы в организации (при необходимости);

- содержать актуализированное описание ответственности и полномочий ответственных лиц для поддержания в рабочем состоянии процесса управления конфигурацией на всех стадиях жизненного цикла продукции.

План управления конфигурацией может быть отдельным документом или частью другого документа, или состоять из нескольких документов.

В некоторых ситуациях организации необходимо, чтобы поставщик предоставил свой план управления конфигурацией. Организация может сохранять такие планы как отдельные документы или включать их в собственный план управления конфигурацией.

В приложении А представлены примеры структуры и содержания плана управления конфигурацией.

5.3 Идентификация конфигурации

5.3.1 Структура продукции и выбор элементов конфигурации

Выбранные элементы конфигурации и их взаимосвязи должны описывать структуру продукции.

Элементы конфигурации должны быть идентифицированы с использованием установленных критериев. Элементы конфигурации должны быть выбраны таким образом, чтобы функциональными и физическими характеристиками можно было управлять автономно для достижения полного выполнения конечной функции элемента.

При выборе критерия необходимо учитывать:



- критичность элементов конфигурации по отношению к риску и безопасности;

- применение новых или модифицированных технологий, проектирования или разработки;

- взаимосвязи с другими элементами конфигурации;

- условия приобретения элементов конфигурации;

- сопровождение и обслуживание продукции.

Число выбранных элементов конфигурации должно быть оптимальным для управления продукцией. Выбор элементов конфигурации должен быть начат на возможно более ранних стадиях жизненного цикла продукции. Элементы конфигурации необходимо анализировать для совершенствования и модернизации продукции.

5.3.2 Данные о конфигурации продукции

Данные о конфигурации продукции включают в себя описание продукции и ее эксплуатационные характеристики. Обычно данные о конфигурации продукции включают в себя требования, технические условия, проектную документацию, перечень составных частей, документацию на программное обеспечение, модели, требования к испытаниям, руководство по техническому обслуживанию и эксплуатации.

Данные о конфигурации продукции должны быть уместными и прослеживаемыми. Данным о конфигурации продукции должен быть присвоен уникальный идентификатор (например числовой код). Идентификация должна быть четкой и однозначной, а также должна обеспечивать надлежащее управление элементами конфигурации, основываться на существующей в организации идентификации при управлении данными и предусматривать статус пересмотра документов и данных.

5.3.3 Базовая конфигурация

Базовая конфигурация состоит из одобренных данных о конфигурации продукции, которые представляют собой данные по определению требований к продукции. Базовая конфигурация и одобренные изменения к ней представляют собой текущую одобренную конфигурацию.

Базовую конфигурацию необходимо устанавливать всякий раз, когда это необходимо в процессе жизненного цикла продукции при определении рекомендаций к дальнейшей деятельности.

Уровень детализации, с которой продукция определена в базовой конфигурации, зависит от требуемой степени управления.

5.4 Управление изменениями

5.4.1 Общие положения

После первоначального установления данных о конфигурации продукции необходимо управлять всеми изменениями конфигурации продукции. Потенциальное воздействие изменений, требований потребителя и базовой конфигурации влияют на степень управления, необходимую для введения предложенного изменения или применения разрешения на отклонение.

Процесс управления изменением должен быть документально оформлен и должен включать в себя:

- описание процесса, оправдательные документы и записи об изменении;

- классификацию изменения с точки зрения его сложности, необходимых ресурсов и планирования для выполнения;

- оценку последствий изменения;

- подробное описание того, как изменение должно быть подготовлено;

- подробное описание того, как изменение должно быть выполнено и верифицировано.

5.4.2 Инициирование, идентификация и документы, необходимые для изменений

Изменение может быть внесено организацией, потребителем или поставщиком. До представления изменения полномочному ответственному исполнителю для оценки (см. 4.2) все предложения по изменению должны быть идентифицированы и документально оформлены. Предложенные изменения должны включать в себя следующее:

- элемент(ы) конфигурации и связанную с ним(и) информацию, которую необходимо изменить, включая подробное описание их наименования и текущего статуса пересмотра;

- описание предложенного изменения;

- подробное описание других элементов конфигурации или информации, на которые изменение может повлиять;

- заинтересованную сторону, представившую предложение и дату его подготовки;

- причину изменения;

- категорию изменения.

Статус процедуры изменения, связанные с ним решения должны быть документально оформлены. Типичным методом документально оформленного изменения является использование стандартной формы, которой присваивают уникальный идентификационный номер для простоты идентификации и прослеживаемости.

5.4.3 Оценка изменения

5.4.3.1 Предложенное изменение должно быть оценено и документально оформлено. Оценка должна основываться на сложности продукции, категории изменения и должна включать в себя:

- технические преимущества предложенного изменения;

- риски, связанные с изменением;

- потенциальное воздействие на контракт, график работ и затраты.

5.4.3.2 При определении воздействия изменения необходимо также рассматривать следующие факторы:

- установленные законодательные и обязательные требования;

- взаимозаменяемость элементов конфигурации и потребность в их повторной идентификации;

- взаимосвязь между элементами конфигурации;

- методы испытаний, контроля и изготовления;

- инвентарь и закупки;

- деятельность, связанную с поставками;

- требования по обслуживанию потребителей.

5.4.4 Распределение обязанностей

Должен быть установлен процесс распределения обязанностей по представлению и внедрению изменения, который включает в себя назначение ответственного исполнителя (см. 4.2) для каждого предложенного изменения. При этом следует учитывать категорию предложенного изменения.

После оценки предложенного изменения ответственный исполнитель должен провести анализ оценки и принять решение о распределении обязанностей по представлению и внедрению.

Распределение обязанностей должно быть зарегистрировано. Уведомление о распределении обязанностей должно быть распространено между заинтересованными сторонами внутри и вне организации.

5.4.5 Выполнение и верификация изменения

Выполнение одобренного изменения обычно включает в себя:

- изменение требований к конфигурации продукции, приведенное в интересах заинтересованных сторон;

- действия, предпринимаемые уместными заинтересованными сторонами (внутри и вне организации), связанные с изменением.

После выполнения необходимых действий их соответствие одобренному изменению должно быть верифицировано. Эта верификация должна быть зарегистрирована для обеспечения прослеживаемости.

5.5 Учет статуса конфигурации

5.5.1 Общие положения

Результатом деятельности по учету статуса конфигурации являются записи и отчеты, касающиеся требований к продукции и данных о конфигурации продукции.

Организация должна осуществлять деятельность по учету статуса конфигурации по всем стадиям жизненного цикла продукции для поддержания и обеспечения эффективного процесса управления конфигурацией.

5.5.2 Записи

5.5.2.1 Записи по учету статуса конфигурации должны вестись в процессе деятельности по идентификации конфигурации и управлению изменениями. Эти записи необходимы для обеспечения наглядности, прослеживаемости и эффективности управления улучшениями конфигурации. Обычно они включают в себя следующее:

- подробные данные о конфигурации продукции (идентификационный номер, наименование, дата вступления в силу, статус пересмотра, история изменений и их включения в базовую конфигурацию и др.);

- конфигурацию продукции (номер частей, статус проекта продукции или конструкции);

- статус принятия новых данных о конфигурации продукции;

- процедуры внесения изменений.

5.5.2.2 Установленные данные о конфигурации продукции должны быть зарегистрированы способом, допускающим идентификацию при перекрестных ссылках и взаимосвязях, необходимых для выполнения установленной отчетности (см. 5.5.3).

5.5.2.3 Для обеспечения целостности данных о конфигурации продукции и основы для управления изменениями рекомендуется, чтобы элементы конфигурации и связанные с ними данные были приведены в соответствие с внешними воздействующими факторами, в том числе:

- соответствовали требуемым условиям (к аппаратным средствам, программному обеспечению, данным, документам, рисункам);

- обеспечивали защиту от повреждений или неправомочных изменений;

- обеспечивали средства аварийного восстановления;

- допускали ремонт.

5.5.3 Отчеты

Для целей управления конфигурацией следует составлять отчеты о типах изменений. Такие отчеты могут охватывать как отдельные элементы конфигурации, так и всю продукцию целиком.

Обычно отчеты включают в себя:

- перечень данных о конфигурации продукции, включенные в базовую конфигурацию;

- перечень элементов конфигурации и их базовой конфигурации;

- подробное описание текущего статуса пересмотра и истории изменений;

- статус отчетов об изменениях и разрешениях на отклонение;

- подробное описание статуса поставленной и отремонтированной продукции (или ее элементов) с идентификаторами, обеспечивающими прослеживаемость и статус их пересмотра.

5.6 Аудит конфигурации

Аудит конфигурации должен быть выполнен в соответствии с зарегистрированными процедурами для определения соответствия продукции установленным требованиям и данным о конфигурации продукции.

Обычно выделяют два типа аудита конфигурации:

- функциональный аудит конфигурации (формальная экспертиза для проверки того, что элемент конфигурации достиг функциональных и рабочих характеристик, указанных для него в данных о конфигурации продукции);

- физический аудит конфигурации (формальная экспертиза для проверки того, что элемент конфигурации достиг физических характеристик, указанных для него в данных о конфигурации продукции).

Аудит конфигурации может потребоваться до формального принятия элемента конфигурации. Аудит конфигурации не заменяет других форм проверки, анализа, испытаний или контроля, но может учитывать результаты этой деятельности.

Приложение А (справочное). Структура и содержание плана управления конфигурацией

Приложение А
(справочное)

А.1 Общие положения

Структура плана управления конфигурацией должна включать в себя отдельные разделы, рассмотренные в А.2-А.7 настоящего приложения. В А.2-А.7 также даны рекомендации по содержанию разделов.

А.2 Введение

План управления конфигурацией должен включать в себя раздел "введение", содержащий общую информацию. Во введении обычно описывают:

- цель и область применения плана управления конфигурацией;

- описание конфигурации продукции и ее элемента(ов), к которому(ым) применяется план;

- план-график со сроками исполнения основных видов деятельности по управлению конфигурацией;

- описание инструментов управления конфигурацией (например информационные технологии);

- документы, используемые совместно с планом (например план управления конфигурацией поставщиков);

- список необходимых документов и их взаимосвязь.

А.3 Политика

План управления конфигурацией должен содержать подробное описание политики в области управления конфигурацией, которая должна быть согласована с потребителем или поставщиками. Политика является основой для основных видов деятельности по управлению конфигурацией в рамках контракта, таких как:

- разработка и доведение до сведения персонала политики по управлению конфигурацией и управлению сопутствующей деятельностью;

- организация работы, распределение ответственности и полномочий заинтересованных сторон;

- обеспечение необходимой квалификации и обучения персонала;

- установление критериев выбора элементов конфигурации;

- периодичность выпуска, рассылка и управление отчетами внутри организации и у потребителя;

- установление терминологии.

А.4 Идентификация конфигурации

План управления конфигурацией должен содержать с подробным описанием деталей:

- генеалогическое древо элементов конфигурации, спецификаций и других документов;

- пронумерованные условные обозначения, адаптированные для спецификаций, рисунков, разрешений на отклонение и изменений;

- метод идентификации статуса пересмотра;

- базовую конфигурацию, которая должна быть установлена, план-график и тип требований к конфигурации продукции;

- метод использования и распределения серийных номеров или другие методы идентификации и прослеживаемости;

- реализации процедур разработки требований к конфигурации продукции.

А.5 Управление изменениями



- отношения ответственных исполнителей (см. 4.2) организации с другими заинтересованными сторонами;

- процедуры управления изменениями до установления базовой конфигурации в контракте;

- методы, используемые в процедурах изменения (включая процедуры для изменения, инициированного потребителем или поставщиком) и при работе с разрешением на отклонения.

А.6 Учет статуса конфигурации

План управления конфигурацией должен содержать:

- методы сбора, регистрации, обработки и поддержания в рабочем состоянии данных, необходимых для ведения и учета записей по статусу конфигурации;

- определение содержания и форм(ы) для полного учета отчетности по статусу конфигурации.

А.7 Аудит конфигурации

План управления конфигурацией должен содержать:

- список проводимых аудитов, частоту их проведения в соответствии с планом-графиком проекта;

- используемые процедуры аудита конфигурации;

- полномочия уместных заинтересованных сторон (внутри и вне организации);

- определение формы отчетов об аудитах.

Приложение В (справочное). Сведения о соответствии национальных стандартов Российской Федерации ссылочным международным стандартам

Приложение В
(справочное)

Таблица В.1

Электронный текст документа
подготовлен АО "Кодекс" и сверен по:
официальное издание
М.: Стандартинформ, 2008