Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Описание : Эта ставшая уже классической книга по менеджменту создавалась и тестировалась в течение более тридцати лет. Это результат преподавания автором науки управления в университетах и в рамках специализированных программ и семинаров для менеджеров, а также итог его тесного и плодотворного сотрудничества с менеджерами-практиками: за годы своей деятельности он был консультантом целого ряда бизнес-компаний, правительственных организаций, больниц и школ. Друкер описывает в своей книге инструменты и методы эффективного менеджмента, доказавшие свою эффективность, и делает это понятным и доступным языком.

В данной книге автор попытался описать все, что мы успели узнать о менеджменте на данный момент, но ее цель намного шире. В ней представлены и те области, которые мы познать не успели, но которые являются жизненно важными для нас. Целью книги также является разработка подходов к решению задач, ответы на которые мы еще не нашли; она исследует политику, принципы и практические методики, которые помогут менеджерам решать конкретные управленческие задачи. Эта книга - попытка вооружить современного менеджера пониманием, способом мышления, знаниями и навыками, необходимыми для работы в организации сегодня и завтра.

Данная книга сфокусирована на менеджере как личности; на том, как действуют люди и чего они достигают. Но в ней постоянно делается попытка связать задания с людьми, которые их выполняют.

Задания по природе своей объективны и безличны. Задания выполняют менеджеры, т.е. именно они занимаются постановкой целей и работают над их достижением. Менеджмент как работа предусматривает наличие и использование специфических навыков, инструментов и методов. О многих из них говорится в этой книге, и о некоторых довольно подробно.

Переработанное издание «Менеджмента» представляет собой квинтэссенцию и синтез работ Питера Ф.Друкера по вопросам менеджмента и общества, при этом акцент делается на его опубликованные и неопубликованные труды за период с 1973 года, когда вышло первое издание книги «Менеджмент: задачи, обязанности, практика (МЗОП)», вплоть до его смерти 11 ноября 2005 года За это время у него вышло больше публикаций, чем за 1954-1973 гг., т.е. от выхода в свет книги «Практика менеджмента» (1954) и «МЗОП».

Наследие Питера Друкера

Введение в переработанное издание книги Менеджмент

Глава 1. Введение: понятие менеджмента и менеджеров

Глава 2. Менеджмент как социальная функция и либеральное искусство

Глава 3. Критерии менеджмента

Часть I. Новые реалии менеджмента

Глава 4. Знание - это все

Глава 5. Демографические изменения

Глава 6. Будущее корпорации

Глава 7. Новая парадигма менеджмента

Часть II. Эффективность бизнеса

Глава 8. Теория бизнеса

Глава 9. Цель и задачи бизнеса

Глава 10. Будущее начинается сегодня

Глава 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык

Часть III. Эффективность института обслуживания

Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций

Глава 13. Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций

Глава 14. Ответственность школы

Глава 15. Новое понимание перепроектирования правительства

Глава 16. Предпринимательство в институтах общественного обслуживания

Часть IV. Продуктивный труд и работник, ориентированный на достижения

Глава 17. Как сделать труд продуктивным и ориентировать работника на достижения

Глава 18. Управление работой и работником физического труда

Глава 19. Управление работой и работником умственного труда

Часть V. Социальные воздействия и социальная ответственность

Глава 20. Социальное воздействие и социальные проблемы

Глава 21. Новый плюрализм: как сбалансировать особую цель института с общим благом

Часть VI. Труд и рабочие задания менеджера

Глава 22. Почему менеджеры?

Глава 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий

Глава 24. Развитие менеджмента и менеджеров

Глава 25. Целевое управление и самоконтроль

Глава 26. От менеджмента среднего звена к организациям, основанным на информации

Глава 27. Дух свершений

Часть VII. Управленческие навыки

Глава 28. Элементы эффективного принятия решений

Глава 29. Как принимать кадровые решения

Глава 30. Управленческие коммуникации

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

Глава 32.Менеджер и бюджет

Глава 33. Информационные инструменты и понятия

Часть VIII. Инновации и предпринимательство

Глава 34. Предпринимательский бизнес

Глава 35. Новое предприятие

Глава 36. Предпринимательские стратегии

Глава 37. Систематические инновации с помощью окон возможности

Часть IX. Управленческая организация

Глава 38. Стратегии и структуры

Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче

Глава 40. Три вида команд

Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения

Глава 42. Альянсы

Глава 43. Исполнительный директор нового тысячелетия

Глава 44. Влияние пенсионных фондов на корпоративное управление

Часть X. Новые требования к человеку

Глава 45. Управление собой

Глава 46. Управление боссом

Глава 47. Перестройка самого себя: семь случаев из личного опыта

Глава 48. Образованный человек

Основные работы Питера Друкера

Основные работы Питера Друкера на русском языке

Заключение. Менеджер завтрашнего дня

Библиография

Предметный указатель

Размер архива 39,1 МВ

Друкер П.Ф. - крупнейший современный исследователь менеджмента, один из основателей эмпирической школы. Родился в Вене, юридическое образование получил в Германии, доктор юридических наук.

Его отец, Адольф Друкер, был ведущим венским адвокатом и известным австрийским либералом, одним из учредителей Зальцбургского музыкального фестиваля.

В 1937 г. семья эмигрировала из Германии в США.

Он верил, что неспособность европейского капитализма придать отдельному человеку “статус и функцию” проложила дорогу фашизму. Эта идея повлияла на любовь Друкера к крупным корпорациям, которые он видел как “представительные организации” для построения гражданства в обществе США.

Были профессором общественных наук в Беннингтонском колледже, затем профессором Высшей Калифорнийской школы бизнеса. Преподавательскую деятельность активно сочетал с консультационной деятельностью, являлся постоянным советником ряда корпораций США.

С 1940-х гг. он пишет книги по менеджменту, многие из которых сделали настоящую революцию в управлении бизнесом.

Его перу принадлежит тридцать одна книга:

тринадцать из них посвящены проблемам общества, экономики и политики,

пятнадцать -- менеджмента,

две - художественные,

одна - автобиографическая;

В 1943 году, когда большинство американцев было занято Второй мировой войной, Друкер получил доступ в General Motors и провёл полный анализ её структуры и управления.

В течение шести десятилетий Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров, среди которых были Уолтер Ристон из Citicorp, Давид Рокфеллер из Chase Manhattan Corp., Генри Льюс из Time Inc. и Марк Уиллес из Times Mirror Co. Он изобрёл термин “управление посредством целей” и помог разработать объективные меры зарплаты и продвижения. Он определил важность “работника знаний” -- элиты белых воротничков -- раньше, чем кто бы то ни было ещё.

Больше двадцати лет, с 1950 по 1971 г., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета.

С 1971 г. Друкер - профессор социальных наук и менеджмента в университете Клермонт, в 1984 году его именем была названа Высшая школа менеджмента этого университета.

Статьи Питера Ф. Друкера часто публиковались в Harvard Business Review и не только.

21 июня 2002 года президент США Дж. Буш-младший вручил Питеру Друкеру Президентскую Медаль Свободы.

Друкер имеет почетного доктора многих университетов мира. Кроме того, он занимает должность почетного председателя основанного им Leader to Leader Institute.

Ф. Друкер поменял множество мест работы с тех пор, как 70 лет назад начал свою трудовую деятельность. Преподавательскую деятельность активно сочетал с консультационной деятельностью, был постоянным советником ряда корпораций США

В центре его внимания - предпринимательская деятельность, инновации, роль менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования организационных структур. Является одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур. По его мнению, специфике культуры соответствует особая формула успеха в бизнесе. Известен также как критик ряда положений школы человеческих отношений, называющий их концепции "психологическим деспотизмом", и исследователь наследия классической школы.

В своей автобиографии, выпущенной в 1979 г. под названием Adventures of Bystander (“Приключения очевидца”) П. Друкер живо рассказывает о своем венском детстве, пришедшемся на годы Первой мировой войны, а также о семейных и культурных традициях, оказавших влияние на формирование его мышления. Также перу Питера Друкера принадлежит 31 книга, посвященная различным вопросам менеджмента. Последние годы основными вопросами, которым Питер Друкер отдает свое время, является информационная революция, новые требования, предъявляемые деловой средой для руководителей, планирования изменений.

С точки зрения П. Друкера, единство теории и бизнеса - это главная определяющая особенность эмпирической школы. Друкер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда. На уровне предприятий это проявляется, прежде всего, в оплате труда и достижении каждым работником удовлетворенности трудом. Друкер сформулировал основы ситуационного подхода к управлению: необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений. Он рассматривает ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, считая необходимым превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления. Основные работы П. Друкера: «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы», «Новые реальности в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении». Согласно его концепции, общество - это глобальная организация, причем нынешняя стадия его развития обусловлена доминированием торговых отношений и определяется как "глобальный торговый центр". Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции «управления по целям» -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Введение

1. Питер Друкер классик международного менеджмент

1.1 Биография Питера Друкера

2 Теория бизнеса

2. Вклад и роль Питера Друкера в современную теорию менеджмента

1 Труды Питер Друкера

2 «Практика менеджмента»

2.3 Роль Питера Друкера в современном менеджменте

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что главная роль в международном менеджменте принадлежит Питеру Друкеру, именно он кардинально изменил смысл термина «корпоративный менеджмент», и ввел понятия «Менеджмента» как науки.

Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру.

Уинстон Черчилль, Билл Гейтс и главы крупнейших корпораций Японии и другие деятели мировой практики пользовались советами Друкера в своей работе. Ученый был консультантом глав крупнейших корпораций - Генри Льюса из Time Inc., Уолтера Ристона из Citicorp, Давида Рокфеллера из Chase Manhattan, Марка Уиллеса из Times Mirror Co. За 66 лет научной деятельности Питер Друкер опубликовал 35 книг по экономике, теории менеджмента и философии. Труды ученого переведены на многие языки мира. Трудами и советами Питера Друкера до сих пор пользуется во многих странах мира в качестве практического пособия.

Питер Друкер величайший ученый в области управления. Его труд на сегодняшний день не заменим.

Объектом настоящего исследования является Питер Друкер как личность в системе менеджмента.

Предметом исследования являются труды и вклад Питера Друкера в международный менеджмент.

Цель работы состоит в определении роли и вклада Питера Друкера в международный менеджмент.

Цель позволила сформулировать задачи исследования:

Изучить биографию Питера Друкера;

Исследовать труды Питера Друкера;

Охарактеризовать основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером;

Проанализировать роль Питера Друкера в современный менеджмент.

Работа состоит из:

Введения;

Трех глав;

Заключения;

Списка литературы.

Теоретическая основа:

Основным материалом для разработки и создания данной курсовой работы явились книги и научные материалы:

Питера Ф. Друкера;

Джозефа А. Макьярелло;

Элизабет Хаас Эдерсхейм.

1. Питер Друкер классик международного менеджмента

1 Биография Питера Друкера

Друкер П. Ф. - крупнейший современный исследователь менеджмента, один из основателей эмпирической школы.

Питер Ф. Друкер родился в 1909 г. в Вене, Австрия.

Учился в университетах Австрии и Великобритании, получил докторскую степень в области публичного и международного права.

Работал газетным репортером во Франкфурте, Германия, и экономистом в одном из банков Лондона.

В 1937г. Друкер переехал в США и начал преподавать политику и философию в Беннингтонском колледже.

Более двадцати лет, с 1950 по 1971 гг., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета.

С 1971г. Друкер - профессор социальных наук и менеджмента в университете Клермонт, в 1984 году его именем была названа Высшая школа менеджмента этого университета.

Преподавательскую деятельность активно сочетал с консультационной деятельностью, являлся постоянным советником ряда корпораций США.

В центре его внимания были предпринимательская деятельность, инновации, роль менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования организационных структур.

Являлся одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур.

По его мнению, специфике культуры соответствует особая формула успеха в бизнесе.

Известен также как критик ряда положений школы человеческих отношений, называющий их концепции «психологическим деспотизмом», и исследователь наследия классической школы.

Питер Ф. Друкер - знаменитый писатель, консультант и теоретик в области менеджмента и стратегии для бизнеса и общественных организаций. Он работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики.

С 1940-х гг. он пишет книги по менеджменту, многие из которых произвели настоящую революцию в управлении бизнесом. Его перу принадлежит тридцать одна книга: тринадцать из них посвящены проблемам общества, экономики и политики, пятнадцать - менеджменту, две - художественные, одна - автобиографическая; кроме того, Друкер является соавтором книги по японской живописи. Друкер работал колумнистом в Wall Street Journal, его статьи также часто публиковались в Harvard Business Review и других изданиях.

июня 2002 года президент США Дж. Буш-младший вручил Питеру Друкеру Президентскую Медаль Свободы.

Друкер имел почетную докторскую степень многих университетов мира. Кроме того, он занимает должность почетного председателя основанного им Leader to Leader Institute.

Был женат, имел четверо детей и шесть внуков. Живет в Клермонте, штат Калифорния.

ноября 2005 года, в возрасте 95 лет скончался Питер Фердинанд Друкер - выдающийся экономист, один из основателей современной теории менеджмента, превративший менеджмент из непопулярной в 50-е годы специальности в научную дисциплину.

В научных и деловых кругах Америки Друкера называли самым влиятельным гуру бизнеса и идеологом транснациональных корпораций.

Многие сегодня утверждают, что ни одна личность не оказала такого всеобъемлющего влияния на развитие бизнеса в 20 века, какое оказал Питер Ф. Друкер.

Фактически он создал менеджмент как дисциплину в 50-е гг., превратив эту непопулярную и неуважаемую специальность в необходимое условие развития бизнеса, «отражающее дух нового времени».

Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга, посвященная различным вопросам менеджмента. Последние годы основными вопросами, которым Питер Друкер отдает свое время, являются информационная революция, новые требования, предъявляемые деловой средой к руководителям, планирование изменений.

Питер Друкер имеет 19 докторских степеней в различных университетах США, Бельгии, Великобритании, Испании, Японии и Швейцарии. Его именем назван ряд бизнес-школ и фондов.

Питера Друкера можно с уверенностью отнести к подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны в мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес - школах. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

2 Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером

В продолжении вышесказанному в качестве выводов, основанных на работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера.

Друкер также выделил три основополагающие функции менеджера: управление бизнесом; управление менеджерами; управление работниками.

Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее три понятия.

Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы.

Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд.

В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов.

При этом в «Практике менеджмента» обсуждается почти неизвестное в 50-е годы явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX века стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.

Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям».

Итак, рассмотрим суть концепций управления по Друкеру.

Управление по целям (management by objectives)

Центральная идея данной концепции - в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации.

Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.

Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.

Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят: совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду,

ответственности компании перед обществом.

2. Концепция предпринимательского общества.

В 1984 году Питер Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles»). В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. Они должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях, в экономике, в обществе.

От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой. Действительно, инновационная деятельность должна быть целенаправленной, а предпринимательская - управляемой. Но по своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными.

Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология - лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области.

Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера. Первый участок - политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве - пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения.

Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений.

Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества. В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. В США, например, налоговые инспекторы относят денежные суммы, полученные от продажи или ликвидации предприятия или подразделения, к доходам. В действительности эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предпринимательское общество нуждается в такой налоговой системе, которая бы мотивировала перемещение капитала из «дня вчерашнего в день завтрашний» и стимулировала капиталообразование. Существующая же система препятствует такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры.

Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.). Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной им непроизводительной работой - подготовкой отчетов о соответствии университетской, научной и преподавательской деятельности правительственным распоряжениям и постановлениям.

Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринимательского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь. Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значительных изменений лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Более того, специалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера - концепция «общества знаний».

3 Теория бизнеса

Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» - своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям.

Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса.

Первый элемент - представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология.

Второй - представление о специфической (особой) миссии организации.

Третий элемент - представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция (core competencies) - совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.

Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента.

Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес.

Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.

Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса - это прежде всего дисциплина.

Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении - общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.

Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность - это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные - достаточно простые - задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, рассмотренных автором в этой работе.

Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы.

Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Этот этап носит уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.

В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации.

В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе - функциональные показатели управляющего и организации.

В-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.

Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

2. Вклад и роль Питера Друкера в современную теорию менеджмента

1 Труды Питера Друкера

За 66 лет научной деятельности Питер Друкер опубликовал 35 книг по экономике, теории менеджмента и философии.

До второй мировой войны в американской теории менеджмента доминировали воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку. П. Друкер же, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент как своего рода новую философию.

Вместо того чтобы подробно анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило П. Друкеру разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление. Ключевой фигурой коммерческого предприятия является его руководитель, играющий основную роль в объединении различных ресурсов и создании товара.

Одной из самых важных по сей день, остается книга «Эффективное управление», впервые опубликованная в 1964 году и не потерявшая актуальности до сих пор, а также ряд других книг, как: «Энциклопедия менеджмента», «О профессиональном менеджменте», «Задачи менеджмента в XXI веке», «Практика менеджмента».

Во многом благодаря Питеру Друкеру, его книгам, выступлениям и влиятельной консалтинговой деятельности, мы сейчас имеем отдельную дисциплину науки, называемую менеджментом.

В концентрированном виде основные идеи П. Друкера представлены в приложении к книге Дж. Тарранта:

Основная часть процесса подготовки торгового персонала абсолютно бесполезна. В лучшем случае она поможет вывести некомпетентного продавца из состояния полного идиотизма.

Если у вас слишком много проблем, возможно, вам следует уйти из бизнеса. Не существует закона, гласящего, что компания должна существовать вечно.

Концепция управления в соответствии с целями будет работать в том случае, если вы знаете цели. Однако в течение 90% всего времени эти цели вам неизвестны.

Мы подчиняем экономику политике; но мы анализируем моральные и политические вопросы в экономических терминах.

Мы должны прекратить говорить о прибыли как о вознаграждении. Она является лишь разновидностью издержек. На самом деле не существует вознаграждений; есть вчерашние и завтрашние расходы.

Рассмотрим более подробно роль некоторых трудов.

«Энциклопедия менеджмента» сам Питер Друкер называет эту книгу путеводителем по своим работам; она появилась как ответ на вопросы, постоянно задаваемые ему читателями младшего поколения:

«С каких книг лучше всего начинать знакомиться с работами Друкера? Какие из его работ следует считать самыми важными?

Настоящее издание составлено по материалам десяти книг Питера Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности. По словам автора, это не только лучшее, на мой взгляд, введение в дело, которому я посвятил всю свою жизнь.

Это не просто антология, о которой любой автор может только мечтать. Я уверен, что это действительно уникальное, логически последовательное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента».

«Эффективное управление».

Книга «Эффективное управление», созданная «отцом менеджмента» Питером Друкером, по существу стала учебником по всем видам бизнеса любого масштаба.

В ней рассмотрены экономические задачи, которые приходится решать в каждом деле для обеспечения его эффективного функционирования и получения максимальных результатов.

Все изложенные в книге принципы проверены на практике и с успехом применяются в современном бизнесе.

«О профессиональном менеджменте».

Книга «О профессиональном менеджменте» представляет собой сборник интереснейших статей, классика науки управления Питера Друкера, в разные годы вышедших в издании Harvard Business Review.

В частности, в книге есть ответы на многие важнейшие вопросы, например, немало сказано о проблемах современного менеджмента; об обществе нового типа - обществе, основанном на знаниях; о направлениях развития менеджмента в дальнейшем, об эффективности управленческих решений и так далее.

«Задачи менеджмента в XXI веке».

Книга «Задачи менеджмента в XXI веке» посвящена, прежде всего, глобальным проблемам, с которыми столкнется мировая экономика и все человечество в XXI веке. Человечество ожидают серьезные перемены, и все мы должны быть к ним готовы.

Как видно из названия, это книга о будущем. Причём это не книга-пророчество, ведь в ней рассматриваются только те тенденции, которые уже обозначили себя в ряде стран.

Но начинает Питер Друкер с развенчания стереотипов, сложившихся в науке о менеджменте в течение двадцатого века. Таких, например, что существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, что существует - или должен существовать - только один правильный тип управления работниками.

Например, такие как:

«Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают»:

«В организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берёт на себя руководство в кризисной ситуации»:

«Объём власти должен быть соразмерен объёму ответственности»:

«Каждый работник должен иметь только одного «хозяина».

От себя скажу, что, как показывает практика, более половины управленческих проблем в современных организациях связаны с нарушением именно этих основных принципов.

В дальнейшем Питер обозначает наиболее важные «реалии» нового века.

Он относит к ним: 1. Резкое снижение рождаемости в развитых странах. 2. Изменения в распределении располагаемого дохода. 3. Изменение определения эффективности. 4. Глобализация конкуренции. 5. Растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью.

Друкер анализирует возможности, которые эти «реалии» открывают для бизнеса и, в частности, для управления бизнесом. Автор рассматривает также и много других проблем, встающих перед менеджерами нового века (проблему управления работниками умственного труда, например), включая даже их личные проблемы, связанные с самоопределением и «планированием жизни».

И хотя часть прогнозов и мнений Друкера уже сейчас кажутся наивными (например, его подход к информационной системе предприятия), плотность полезной информации и количество «цепляющих» идей в этой книге требует от любого бизнес-управления и обязательного внимания.

2 «Практика менеджмента»

С того момента как слово «менеджер» стало обычным для нашего рынка, оно приобрело некий загадочный смысл, вроде титула или звания, отличавшего его носителя от остальных тружеников этой же сферы.

В первые послеперестроечные годы это слово взял на вооружение практически каждый, желавший привлечь внимание к себе и своему бизнесу, вне зависимости от уместности его употребления. И хотя сегодня все обстоит иначе, широкое (и уместное) использование относительно новых для нашего рынка понятий «менеджер» и «менеджмент» все же остается для многих участников рынка своего рода признаком эволюции бизнеса и отношений людей в ним. Книга Питера Друкера «Практика менеджмента», впервые изданная в 1955 году, показывает, насколько давно продолжается эта самая эволюция.

Со слов Питера Друкера, предприятия и менеджмент в США 50 лет назад переживали период, схожий с тем, что имеет место на рынках России (а значит, и Украины тоже) в наши дни. А значит, понятия «менеджер» и «менеджмент» как раз находятся в процессе становления на нашем рынке. Владельцы и управляющие предприятиями еще только открывают для себя то множество возможностей, которое дает правильная организация работы предприятия, в том числе, и работы менеджеров.

Автор «Практики менеджмента» считает, что именно в менеджменте, как ни в какой другой сфере деятельности, разрыв между тем, что должно быть сделано, и тем, что действительно делается, особенно велик. А основной задачей книги Питер Друкер видит сужение этого разрыва и важность налаживания таких связей между руководством и другими сотрудниками компании, которые бы обеспечили как эффективную ее работу, так и преемственность лидеров на всех ее уровнях. Для этого в книге приводятся примеры из многолетнего практического опыта автора и истории развития известных компаний (IBM; Sears, Roebuck; General Electric и др.).

«Практика менеджмента» охватывает следующие аспекты организации деятельности бизнеса: друкер менеджмент бизнес. Природа менеджмента (функции и проблемы);. Управление бизнесом (каким должен быть бизнес, цели, решения и их результаты, принципы производства);. Управление менеджерами (постановка целей и самоконтроль, ответственность менеджера, дух организации, высшее руководство компании, подготовка менеджеров);. Структура менеджмента (анализ решений, связей и деятельности; создание структуры; малый, крупный и растущий бизнес);. Управление работником и работой (нельзя нанять только рабочие руки; потерпело ли крах управление персоналом; оптимизация человеческих ресурсов; мотивация; сопротивление прибыли; менеджер первой линии; профессиональный служащий);. Что значит быть менеджером (менеджер и его работа; принятие решений; менеджер будущего; ответственность менеджмента).

Несмотря та то, что в книге описываются конкретные методики, она является еще и практическим пособием, поскольку основывается на опыте автора и приведенных в качестве примеров компаний. Особенно ценно в «Практике менеджмента» то, что автор не просто рассказывает, каким должен быть идеал организации (в реальности в основном - недостижимый), а ориентирует руководителей и менеджеров на то, что должно и будет происходить с бизнесом на самом деле, в зависимости от принятых ими же решений.

Пускай читателей не вводит в заблуждение давность написания книги (1955 год) - во многих взглядах автор не менее современен, чем практики менеджмента сегодня. Ниже приведены несколько примеров взглядов и подходов из «Практики менеджмента», которые, среди прочих, описанных в книге, не потеряли своей актуальности на сегодняшний день. . Единственно надежный способ определить, относится ли сотрудник к высшему руководству, - это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на вопрос «каков наш бизнес?» и отвечает ли он за правильность ответа. Ответ на этот вопрос далеко не односложен и включает в себя ответы на следующие вопросы: - Кто наш потребитель - реальный или потенциальный? Где он? - Что потребитель покупает? Как обеспечить ему наилучший доступ к нашим продуктам? - Что потребитель считает ценностью? Что он ищет, покупая тот или иной продукт? - Каким будет наш бизнес (тенденции рынка, его структура, инновации, потребности целевых аудиторий)? - Каким должен быть наш бизнес (правильное ли направление выбрано или состоит переключиться на другое)? . Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: 1. Рыночное положение, 2. Инновации, 3. Производительность, 4. Материальные и финансовые ресурсы, 5. Прибыльность, 6. Работа и обучение менеджеров, 7. Работа рядового персонала и отношения с ним, 8. Ответственность перед обществом. . Прибыль - это не что-то, что обеспечивается работником и принимается компанией; она предлагается рынком, и в ней и компания, и работник нуждаются одинаково и работают сообща над ее получением. Прибыль имеет следующие функции: - Мерило эффективности работы предприятия. Нет прибыли - нет и бизнеса. - «Премия за риск», покрывающая расходы на то, чтобы остаться в бизнесе. Чтобы остаться в бизнесе, компании необходимо удержать специалистов, возместить основной капитал, поддерживать эффективную работу всех своих ресурсов, а также организаторов этой работы. Все перечисленное может быть оплачено в основном - только из прибыли. - Поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности. Компания, не зарабатывающая прибыли, не может рассчитывать ни на привлечение капитала извне, ни на собственные резервы для воплощения инноваций. . Высшее руководство - не самодостаточная система, а орган предприятия. Поэтому, к нему, так же как и к остальным его органам, обязательно предъявляются некоторые требования:

Управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Каждый менеджер должен иметь возможность контролировать свою работу и работу своих подчиненных, основываясь на стандарты и требования, а не обращаться к руководству за оценкой каждой своей операции.

Правильная организация работы каждого менеджера. Менеджеры компании - одна команда, которая должна слаженно работать в любых условиях, даже когда ее основатель уже не работает в компании. Эта команда формулирует взгляды и готовит преемников нынешним менеджерам.

Исполнительный директор (Chief Executive Officer) и совет директоров (Board of Directors). Компании необходим как руководитель, так и «правительство», для обеспечения контроля и баланса сил.

Воспитание следующего поколения менеджеров. Будущее каждой компании зависит от того, насколько хорошо в ней организованно развитие и «воспитание» следующих поколений менеджеров, которые придут на смену действующим.

Продуманная организационная структура. От этого зависит скорость передачи информации, эффективность налаживания связей и обеспечения контроля. . Работу руководителя нельзя надлежащим способом организовать, если она рассматривается как работа одного человека - это коллективная работа. Одному человеку физически не под силу быть постоянно в курсе всех дел компании. Поэтому, руководство компанией должно быть коллективным, чтобы распределить эту сложную работу среди нескольких человек. . Команда не может исполнять функции «старшего менеджера»; то есть, у команды менеджеров не может быть подчиненных. Однако, у каждого члена команды могут быть свои подчиненные. Поскольку иметь несколько ответственных за руководство компанией (или ее отделом) невозможно, при коллективном управлении все равно должен быть один ответственный за принятие ключевых решений человек. К тому же, с функциями обучения и наставничества лучше справляются отдельные личности. . В работе менеджера можно выделить пять базовых операций, обеспечивающих объединение ресурсов компании в работающий и развивающийся организм:

Постановка целей. Какими они должны быть, что делать, чтобы их достичь. Менеджер делает поставленные цели достижимыми, излагая их работникам, от которых зависит достижение этих целей.

Организаторская работа. Менеджер анализирует необходимые действия, решения и отношения; делит работу на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Менеджер также подбирает людей для исполнения работы и организовывает их в подразделения.

Мотивация работников и общение с ними. Задача менеджера - создать команду единомышленников для выполнения работы, и он делает это на основе постоянного общения с каждым членом этой команды.

Измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, которые отражает эффективность выполнения работы.

Развитие своих подчиненных. Менеджер - это тот человек, от которого во многом зависит уровень развития сотрудников, работающих под его началом, поскольку именно он организовывает их работу и способствует их профессиональному развитию или затрудняет его. . Не удовлетворенность сотрудников работой, а ответственность за нее является сильным мотивирующим фактором. Удовлетворенность - пассивное чувство. Человек, неудовлетворенный своей работой рано или поздно покинет компанию, а удовлетворенный не обязательно захочет работать еще лучше; ему может быть вполне достаточно оставаться на достигнутом уровне. Более того, желание работать больше и лучше не должно носить характер одолжения удовлетворенного работой сотрудника компании - стремление к постоянному совершенствованию и ответственности за свои решения должны быть требованиями компании ко всем без исключения сотрудникам. . Решения должны приниматься на как можно более низком уровне и как можно ближе к «месту» его реализации; а уровень этот должен обеспечить возможность просчитать возможное влияние этого решения на все сферы деятельности компании и на ее цели. Питер Друкер выделяет следующие характеристики, определяющие природу решений в бизнесе:

Влияние решения на будущую деятельность (на какой период в будущем компания будет подвержена влиянию решения и как быстро его можно будет отменить)

Влияние решения на другие подразделения компании, другие сферы и бизнес в целом (чем большее количество людей и структур в компании затрагивает решение, тем ответственнее следует подходить к его принятию).

Подверженность решения влиянию принятых в компании принципов руководства, этических норм, и т.д. (чем больше степень, в которой решение затрагивает перечисленные факторы, тем выше будет уровень его рассмотрения в иерархии компании).

Частота возникновения надобности принимать такое решение (чем чаще возникает необходимость принимать одни и те же решения, тем более эффективно будет передать полномочия по его принятию «ближе к месту» его реализации). . «Практика менеджмента» выделяет следующие симптомы плохой организационной структуры:

Увеличение числа уровней менеджмента. Чем больше уровней, которые должен пройти сотрудник для утверждения решений, тем медленнее, а значит - менее эффективно компания будет реагировать на условия рынка и запросы потребителей.

Слишком большое количество координаторов, помощников, ассистентов руководящим менеджерам, не имеющим конкретных обязанностей, а по идее, помогающим руководству компании исполнять свои обязанности. Наличие большого количества этих сотрудников фактически отнимает у менеджеров среднего звена и региональных менеджеров часть обязанностей и полномочий, поскольку им неизбежно делегируются определенные права и обязанности относительно важных вопросов, касающихся планирования работы компании.

Необходимость создавать специальные комиссии и комитеты, чтобы наладить коммуникацию между менеджерами. Не говоря о дополнительных затратах компании на все дополнительные совещания и встречи, стоит все же упомянуть о том, что если менеджеры никак не найдут общий язык - может, более сговорчивым менеджерам пора их сменить.

Практика «обращения с запросами» к специалисту, кроме которого никто в компании не имеет понятия о сути вопроса. Подобная практика ведет к тому, что такие специалисты начинают мыслить не категориями целей компании, а категориями целей своего подразделения как отдельной единицы, что, естественно, не идет компании на пользу.

Несбалансированная возрастная структура менеджмента компании. Опасен как слишком старый, так и слишком молодой менеджмент, поскольку в отличие от менеджера в возрасте, которому недолго осталось до пенсии, неправильно подобранный молодой руководитель проведет на своем посту не один год (или десяток лет), при этом принимая не самые лучшие для компании решения.

Важно отметить, что «Практика менеджмента» - не настольный справочник, в который периодически заглядывают, никогда не читая полностью, а книга, формирующая мышление и подход к организации бизнеса. Ее нельзя читать впопыхах, а взявшись за нее - следует дочитать до конца. Книга поможет по-новому взглянуть на изобилующие сегодня новомодные теории организации работы и оценить их с точки зрения «проверки временем», поскольку Питер Друкер в своей книге описал много решений и подходов, не утерявших ценности до сих пор.

Стиль написания книги - простой и понятный, что особенно приятно, учитывая то, что это, все-таки, помимо практического еще и методическое пособие.

А некоторые проблемы, ставшие достоянием широкой публики лишь в последние несколько лет, автор «Практики менеджмента» описал еще в 1955-м году. Например, пагубное влияние убеждения в том, что диплом определенного университета - это прямая дорога к высокой должности и зарплате, вне зависимости от накопленного опыта работы, на качество управленческого состава компаний.

Естественно, в наших реалиях дословно все рекомендации из книги применить в точности невозможно, да и пытаться, наверное, не стоит. На то нам и даны выдающиеся способности к анализу и синтезу, чтобы из ценного выбрать то, что применимо и адаптировать то, что - не совсем. Как сказал сам автор: «Все эти примеры не имеют срока давности - это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем».

3 Роль Питера Друкера в современном менеджменте

Питера Друкера, ушедшего из жизни 11 ноября, редко называют гуру. Чаще его называют arch-guru (выдающийся гуру), founding father (отец-основатель), а еще - апостолом, патриархом, пророком, великим и волшебным теоретиком менеджмента. И это не случайно.

Говоря о Друкере, сложно выделить его вклад в менеджмент: по всеобщему мнению, он сам и есть менеджмент, он его создал от начала до конца.

Все специалисты в области менеджмента, узнав о смерти Друкера, реагируют одинаково: сокрушенно и громко вздыхают, словно речь идет о кончине знакомого человека. Казалось, Друкер был и будет всегда. И не только ввиду почтенного возраста (он не дожил восьми дней до своего девяносто шестого дня рождения), но и потому, что он был в некотором смысле вездесущ - похоже, нет такой области науки об управлении, которая не базировалась бы на постулатах Друкера.

Друкер создал главное - язык, понятия, символы менеджмента.

Он создал поле, которое остальные гуру только возделывали по частям. Конечно, до него научный подход к управлению реализовал Фредерик Тейлор, но его концепция была сугубо механистической. Можно сказать, что, как Эйнштейн сделал физику Ньютона частным случаем физики, так и Друкер сделал теорию Тейлора частным случаем менеджмента.

Вот математики со времен античности бились над проблемой квадратуры круга, ища способы измерить длину окружности через вписанный в нее многоугольник. А потом появился великий человек Леонардо, который ввел число пи. И все стало просто, длина окружности - два пи эр. То же самое можно сказать про Питера Друкера в менеджменте.

В последнее время патриарха занимали вопросы будущего. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» он называет главные проблемы наступившего столетия: резкое снижение рождаемости в развитых странах (по его мнению, «развитый мир совершает коллективное самоубийство»), изменения в распределении располагаемого дохода, растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью, изменение определения эффективности, глобализация конкуренции.

По уровню сложности список вопросов сопоставим с теми, на которые отвечал сам Друкер в середине прошлого столетия. И отвечать на них пока, похоже, некому. Теперь наступает эпоха, когда нам нужно будет переваривать их мысли, уходить в детали, в специализацию».

«Друкер всегда видел проблемы управления иначе, чем другие гуру менеджмента, поскольку его интерпретации опирались на классическое университетское образование и глубокое знание истории современной цивилизации. Он умел точно предвидеть новые тенденции развития менеджмента, потому что как никто другой понимал логику его эволюции».

Впрочем, рецепт того, «как стать Питером Друкером», находим у него самого, опять-таки между строк. В свое время, в середине 30-х, успешный инвестиционный банкир Друкер ушел из банка в абсолютно новую сферу бизнеса - управленческое консультирование. Мотив - несоответствие прежней работы его жизненным ценностям: «Ценностью для меня были люди. Я не видел смысла в том, чтобы быть самым богатым человеком на кладбище». А вдруг кто-то еще сможет полюбить все человечество?

В итоге, Питер Ф. Друкер оказал революционное влияние на развитие бизнеса в двадцатом веке. Именно он превратил менеджмент - непопулярную и неуважаемую в 50-е годы специальность - в научную дисциплину.

Заключение

В заключение можно еще раз повторить, что главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку.

Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей.

Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.

Итак, что же представляет собой управление? По изучении работ Друкера можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы:

Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя.

Можно еще многое сказать об управлении и его роли в жизни общества.

Можно освоить самые совершенные средства и изучить наиболее прогрессивные методы управления, но во всех случаях управляющие должны помнить, что, в конечном счете, эффективность использования этих принципов будет зависеть от них самих.

Список использованной литературы

Друкер. Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Издательство: ООО «Софийская набережная», 2009. - 432с.

Элизабет Хаас Эдерсхейм. Лучшие идеи Питера Друкера: Издательство: «ПИТЕР», - 2008. - 353с.

Друкер, Питер. «О профессиональном менеджменте»(On the Profession of Management): Издательство: «Вильямс», 2009. - 320с.

Друкер Питер Ф. «Задачи менеджмента на XXI век»: Издательство: «Диалектика», 2008. - 272с.

Друкер Питер Фердинанд. Практика менеджмента: Издательство - М.: «Вильямс», 2009 . - 432с.

Друкер, Питер. О профессии менеджера: Издательство: «Вильямс», 2008. - 320с.

Питер Друкер, Джозеф Макьярелло: Издательство: Манн, Иванов и «Фербер», 2012. - 432с.

Питер Друкер. Эффективный руководитель: Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», 2012 . - 240с.

Питер Друкер. Эффективное управление предприятием: Издательство: «Вильямс», 2008. - 224с.

Питер Друкер. Классические работы по менеджменту: Издательство: «Юнайтед Пресс», 2008. - 224с.

Питер Ф. Друкер. Пять важнейших вопросов о вашей организации: Издательство: «Юрайт», 2009. - 128с.

Питер Ф. Друкер. Менеджмент. Задачи, обязанности, практика. Издательство: «Вильямс», 2008. - 992с.

Питер Друкер и Джозеф А. Макьярелло Менеджмент. Издательство: «Вильямс», 2011. - 704с.

Питер Друкер Практика менеджмента. Издательство: «Вильямс», 2009. - 400с.

Питер Друкер и Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент: Издательство: «Вильямс», 2010. - 704с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Энциклопедию менеджмента

В Энциклопедии менеджмента собраны мои лучшие работы по менеджменту, написанные за 60 лет, начиная с книги Future of Industrial Man (1939) и заканчивая (по крайней мере, пока) работой Management Challenges for the 21st Century , опубликованной в 1999 году.

Энциклопедия менеджмента преследует две цели. Во-первых, она представляет собой, как мне кажется, логически последовательное и вполне исчерпывающее введение в теорию управления. Во-вторых, в ней приведен обзор моих работ по управлению, и поэтому ее можно рассматривать как ответ на один часто задаваемый вопрос: с какой книги лучше начинать знакомство с Друкером? Какая из его работ самая важная?

Первым читателем Энциклопедии был Ацуо Уэда (Atsuo Ueda), мой давний японский друг. В Японии он признанный авторитет в сфере менеджмента. Когда ему исполнилось 60 лет, он заново начал свою карьеру, возглавив новый технический университет в Токио. На протяжении 30 лет Ацуо Уэда оказывал мне важную услугу; он переводил на японский язык и редактировал мои книги, издававшиеся в Японии. Поэтому можно утверждать, что он очень хорошо знаком с моим творчеством (иногда мне кажется, что Ацуо знает мои книги лучше меня). Ацуо Уэда часто проводил конференции и семинары по менеджменту для японских слушателей. Во время этих выступлений его нередко спрашивали: с какой именно книги лучше начинать знакомство с трудами Друкера? (Как правило, это интересовало молодую часть аудитории - студентов и начинающих руководителей.)

Этот вопрос подтолкнул Ацуо Уэда еще раз перечесть мои работы, выбрать из них самые важные и интересные, на его взгляд, главы, и упорядочить их таким образом, чтобы получилась новая книга - единый логически последовательный текст. Продуктом творческой переработки стал трехтомник, состоящий из 57 глав. Один том посвящен управлению организациями, второй - личности в организации, а третий - обществу в целом. Осенью 2000 года этот трехтомник был издан в Японии и разошелся огромным тиражом. Кроме того, его переиздали на Тайване, в Китае и Корее, а затем - в Аргентине, Мексике и Бразилии.

Для американского и британского изданий Энциклопедии менеджмента использовался текст, подготовленный Ацуо Уэда. Однако настоящая версия не только в два раза "тоньше", чем японская (однотомник, состоящий из 26 глав, вместо трехтомника), но и имеет несколько иную направленность. Касс Кэнфилд-мл. (Cass Canfield, Jr.), давний друг и неизменный редактор всех моих американских изданий, несколько лет назад также пришел к выводу, что хорошо бы издать антологию моих книг по управлению, опубликованных за 60 лет научной и педагогической деятельности. Однако он сразу же отметил, что круг американских и британских (точнее, западных) читателей будет одновременно шире и уже, чем круг читателей японского издания. С одной стороны, на Западе все больше людей, даже не руководителей, считают, что управление представляет интерес для всего общества; все больше студентов, которые не считают менеджмент основной специальностью, полагают, что изучение основ управления должно стать обязательной дисциплиной для высшего образования. Наконец, с каждым днем все больше менеджеров и специалистов посещают курсы повышения квалификации руководителей - как при университетах, так и на предприятиях. Все они составляют потенциальную аудиторию настоящего издания.

Вместе с тем круг западных читателей будет уже, поскольку им требуется не столько введение в работы Друкера (или краткий обзор этих работ), сколько сжатое, исчерпывающее и информативное "Введение в теорию управления" - и только в управление. Именно поэтому Касс Кэнфилд (при моей полной и, разумеется, горячей поддержке) целенаправленно отобрал и отредактировал материалы японского трехтомника.

Так у нас получилось исчерпывающее, логически последовательное и самодостаточное введение в теорию менеджмента, охватывающее вопросы управления предприятием и самоуправления для отдельной личности (будь то руководитель или специалист) - как в рамках отдельно взятого предприятия, так и в рамках всего нашего общества.

Я от своего имени, а также от имени всех своих читателей, от всего сердца благодарю Ацуо Узда и Касса Кэнфилда. Каждый из них вложил в подготовку Энциклопедии менеджмента титанические усилия и немалую частицу своей души. Конечный продукт - это не только лучшее, на мой взгляд, введение в дело, которому я посвятил всю свою жизнь. Это не просто антология, о которой любой автор может только мечтать. Я уверен, что это действительно уникальное, логически последовательное и самодостаточное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента.

Эта книга, как было сказано выше, также представляет обзор моих работ по управлению. Поэтому читателям, наверное, было бы интересно узнать, в какой из моих книг более подробно раскрыта та или иная тема.

Ниже перечислены источники, использовавшиеся при написании каждой из 26 глав Энциклопедии менеджмента .

Главы 1 и 26 написаны по книге New Realities (1988).

Главы 2, 3, 5 и 18 написаны по книге Management, Tasks, Responsibilities, Practices (1974).

Главы 4 и 19 заимствованы из книги Managing for the Future (1992), впервые были опубликованы в Harvard Business Review (1989) и Wall Street Journal (1988).

Материал для глав 6,15 и 21 взят из книги Management Challenges for the 21 Century (1999).

Главы 7 и 23 написаны по книге Management in а Time of Great Change (1995) и впервые были опубликованы в Harvard Business Review (1994) и в ежемесячнике Atlantic Monthly (1996).

Материал главы 8 взят из книги Practice of Management (1954).

Глава 9 заимствована из книги Frontiers of Management (1986) и впервые была опубликована в Harvard Business Review (1985).

Главы 10, И, 12, 20 и 24 составлены на основе книги Innovation and Entrepreneurship (1985).

Главы 13,14,16 и 17 взяты из книги Effective Executive (1966).

Материал для глав 22 и 25 заимствован из книги Post-Capitalist Society (1993).

Все эти книги издавались не только в Соединенных Штатах Америки, но и во многих других странах.

Настоящее однотомное издание Энциклопедии менеджмента не включает, однако, материалы из следующих пяти книг по управлению: Future of Industrial Man (1942); Concept of the Corporation (1946); Managing for Results (1964; это была первая книга, посвященная "стратегии" - понятию, которое 40 лет назад в экономической литературе еще не использовалось); Managing in Turbulent Times (1980); Managing the Non-Profit Organization (1990). Это очень важные книги, которые по-прежнему пользуются большой популярностью. Однако их тематика носит более узконаправленный - и в некоторых случаях более технический, узкоспециальный - характер. Именно поэтому мы решили не включать их в Энциклопедию менеджмента, которая представляется нам более общим изданием.

Питер Ф. Друкер

Клермонт, штат Калифорния

весна 2001 года

Часть I. Менеджмент

Менеджмент как социальная функция и как искусство

Более ста лет назад, когда Карл Маркс написал свой "Капитал" (Das Kapital), понятия менеджмент в природе не существовало. Просто были предприятия, работающие под руководством управляющих. Крупнейшая в мире производственная компания - ткацкая фабрика "Эрмен и Энгельс" (Манчестер, Великобритания) - насчитывала не более чем 300 рабочих и принадлежала Фридриху Энгельсу, другу и соратнику Маркса. На этом предприятии - одном из самых прибыльных в то время - вообще не было "менеджеров", лишь так называемые "бригадиры", которые поддерживали дисциплину среди группы своих подчиненных - "пролетариев".

Институт управления - или менеджмент - это феноменальное явление в истории человечества. Менее чем за 150 лет он сформировался и приобрел огромный вес и влияние, полностью преобразив социальную и экономическую структуру развитых стран мира. Именно по законам менеджмента была построена глобальная экономика и установлены новые правила игры для стран, которые на равных участвуют в ее развитии. По ходу этого процесса менеджмент и сам претерпел существенные изменения.

Лишь немногие руководители представляют себе истинный масштаб влияния менеджмента на наше обш; ество. Многие из них напоминают Журдена, персонажа знаменитой комедии Мольера "Мещанин во дворян стве", не подозревающего, что он "всю жизнь говорит прозой". Большинство руководителей едва ли отдают себе отчет в том, что занимаются (хорошо или плохо - другой вопрос) менеджментом. Поэтому они практически не готовы к решению чрезвычайно сложных задач, с которыми им придется столкнуться в ближайшем будущем. При этом самые сложные проблемы управления лежат вовсе не в сфере технологии или политики. Источники этих проблем - внутри предприятия. Эти проблемы порождаются успехами и достижениями менеджмента как такового.

Практика менеджмента

Питер Фердинанд Друкер

Эта книга о менеджменте уже давно стала классической, потому что в ней впервые представлено целостное понимание того, что такое менеджмент, а менеджера предложено считать отдельным важным звеном компании. Несмотря на то что первое издание книги вышло в свет более 60 лет назад, она актуальна до сих пор, ведь в ней описаны фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо знать и студентам, и профессионалам своего дела.

Питер Друкер

Практика менеджмента

Peter F. Drucker

The Preface of Management

Издано с разрешения Joan D. Winstein, Co-Trustee of the Drucker 1996 Literary Works Trust и литературного агентства Andrew Nurnberg

Научный редактор Нина Насикан

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Peter F. Drucker, 1954, 1986

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эту книгу хорошо дополняют:

Эффективный руководитель (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)

Питер Друкер

Менеджмент. Вызовы XXI века (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)

Питер Друкер

Друкер на каждый день (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)

Питер Друкер, Джозеф Макьярелло

Уроки выдающихся лидеров (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)

Билл Джордж и Питер Симс

Предисловие

До выхода в свет в 1954 году этой книги были написаны и опубликованы другие книги по менеджменту, хотя и сравнительно немного. В 1946 году я опубликовал свою первую книгу на эту тему Concept of the Corporation («Концепция корпорации»). Несколькими годами ранее, в 1938 году, появилась книга Честера Барнарда «Функции руководителя». Статьи о менеджменте, принадлежащие перу Мэри Фоллетт и написанные в 1920-х – начале 1930-х годов, в 1941 году были собраны воедино и опубликованы в сборнике под названием Dynamic Administration («Динамическое управление»). Уроженец Австралии Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, опубликовал две свои небольшие книги о работе и работнике: The Human Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») и The Social Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») – в 1933-м и 1945 годах соответственно. Перевод на английский язык работы французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля Industrial and General Administration («Общее и промышленное управление»), впервые вышедшей в Париже в 1916 году, появился в 1930 году; а книга Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» была опубликована даже раньше, в 1911 году, и с тех пор многократно переиздавалась.

Каждая из этих книг по-прежнему пользуется большой и вполне заслуженной популярностью. Каждая из них в свое время представляла собой крупное достижение и закладывала прочные и долговременные основы научного менеджмента. Более того, эти работы до сих пор остаются непревзойденными в соответствующей области знаний. До сих пор читателям не предложено лучших руководств по вопросам, которые мы сейчас называем организационной психологией и организационным развитием, чем труды Барнарда и Мэри Фоллетт. Когда мы говорим о «кружках качества» и «участии работников в управлении», то лишь повторяем написанное Элтоном Мэйо сорок и пятьдесят лет тому назад. Анри Файоль излагает материал несколько старомодным языком, но его представления о функционировании и организации менеджмента по-прежнему оригинальны и актуальны. За все эти годы о функциях и политике высших руководителей было сказано мало нового по сравнению с тем, что я написал в своей книге «Концепция корпорации». Чтобы уяснить особенности труда квалифицированных специалистов в сфере анализа и обработки информации, то есть специалистов в области знаний, и узнать, как повысить производительность такого труда, нам и сегодня приходится обращаться к наследию Тейлора.

Тем не менее «Практика менеджмента» была первой настоящей книгой о менеджменте. В ней эта наука впервые рассматривалась в целом и впервые была предпринята попытка представить менеджмент как самостоятельную функцию, управление – как особый вид работы, а исполнение менеджером своих функций – как особый род деятельности. Все предыдущие книги на эту тему были посвящены тому или иному аспекту управления, например коммуникациям (как книга Барнарда «Функции руководителя») или высшим руководителям, организационной структуре и корпоративной политике (как моя собственная книга «Концепция корпорации»). В «Практике менеджмента» рассказывается об управлении бизнесом (часть I), менеджерах-управленцах (часть II), управлении работником и работой (часть IV). В ней говорится также о структуре менеджмента (часть III) и принятии решений (часть V, глава 28). Речь идет и о природе менеджмента, его роли, задачах и проблемах; также говорится о менеджерах как о людях, выполняющих управленческую работу и занимающих управленческие должности: их квалификации, самосовершенствовании, служебных обязанностях, ценностях. В главе 13 под названием «Дух организации» читатель найдет все о том, что сейчас определяется (и описывается) как корпоративная культура. «Практика менеджмента» была первой книгой, в которой, обсуждая цели организации, мы сформулировали определение области ключевых результатов. В ней показано, как ставить цели и использовать их для выбора направления движения бизнеса и оценки его деятельности. По сути, термин «цели» впервые появился именно в этой книге – по крайней мере, мне не удалось обнаружить его в более ранней литературе. Наконец, в «Практике менеджмента» впервые обсуждалось как управление уже существующим бизнесом, так и внесение в него прогрессивных перемен, на основе которых возникает бизнес завтрашнего дня.

Возможно, самым важным – и, несомненно, более новаторским – оказался тот факт, что в этой книге коммерческое предприятие впервые рассматривалось в целом. Во всех предыдущих книгах на тему менеджмента, и даже в большинстве современных книг, рассматривается тот или иной аспект предприятия. Более того, в них обычно изучается лишь внутреннее измерение: организация, политика, отношения между людьми внутри организации, властные полномочия и другие аспекты жизнедеятельности компании. «Практика менеджмента» рассматривает организацию в трехмерном измерении: во-первых, как бизнес, представляющий собой учреждение, задача которого – получение определенных экономических результатов вне себя, на рынке или для клиентов; во-вторых, как человеческая и социальная организация, которая дает людям работу, призвана совершенствовать их, обязана платить им за труд, организовывать их для обеспечения продуктивной работы и которая, следовательно, требует управления, поскольку воплощает в себе определенные ценности и формирует отношения власти и ответственности; в-третьих, как некий социальный институт, встроенный в социум и местное сообщество и, соответственно, подверженный влиянию общественных интересов. Кроме того, обсуждаются социальные обязанности бизнеса – этот термин был практически неизвестен во время публикации этой книги.

Таким образом, примерно тридцать лет тому назад книга «Практика менеджмента» создала то, что в наши дни принято называть дисциплиной менеджмента. Это не было ни случайностью, ни удачей – такую цель поставил перед собой автор при написании книги.

Когда я писал «Практику менеджмента», у меня за плечами уже был десятилетний опыт успешной консалтинговой работы, хотя моей отправной точкой не был ни бизнес, ни менеджмент. Правда, много раньше мне пришлось поработать в банках – не более одного года в Германии и три года в Англии. Но я стал писателем и журналистом и, помимо этого, преподавал теорию государственного управления и политологию. Таким образом, к менеджменту я пришел почти случайно. В 1942 году я опубликовал книгу Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»), в которой утверждал, что очень многие социальные задачи, выполнявшиеся в более ранних обществах местной общиной и семьей, впоследствии взяли на себя организации и, в частности, коммерческие компании. Эта книга привлекла внимание одного из руководителей высшего звена крупнейшей производственной компании мира General Motors, и поздней осенью 1943 года он предложил мне провести углубленное исследование высшего управленческого персонала этой компании, ее структуры и базовых политик. Результатом этой работы стала книга «Концепция корпорации», которая была завершена в 1945 году и опубликована в 1946-м.

Эта работа вызывала во мне противоречивые чувства. С одной стороны, она приносила мне глубокое удовлетворение, с другой – разочарование. Неоткуда было ждать помощи. Та немногочисленная литература по менеджменту и коммерческим компаниям, которой я мог воспользоваться при написании книги, абсолютно не соответствовала реальности. В каждой из этих книг рассматривался один – и только один – аспект менеджмента, причем совершенно изолированно от всех остальных аспектов управления организацией. Они напоминали мне книгу по анатомии человека, целиком посвященную обсуждению какого-то одного сустава, например локтевого, и даже вскользь не упоминавшую о предплечье, не говоря уже о мышцах и скелете в целом. Хуже того, я не встретил ни одного исследования, посвященного изучению большинства вопросов менеджмента. Между тем, на мой взгляд, самым интересным, познавательным и ценным было бы представление менеджмента и работы менеджера именно как всеобъемлющего, цельного, «трехмерного» явления. Мне понадобилось совсем немного времени, чтобы понять, что управление всегда должно учитывать результаты деятельности, ради которой, собственно говоря, и существует каждый бизнес, внутреннюю организацию людей, участвующих в решении общей для всех задачи, и внешние «социальные характеристики» – параметры, определяемые влиянием на общество и ответственностью перед ним. Однако в имевшихся в моем распоряжении книгах невозможно было найти какую-либо информацию по большинству из этих вопросов, не говоря уж об их взаимосвязи. В то время было немало книг, в которых рассматривалось влияние государственной политики на бизнес. Более того, учебные курсы по государственному регулированию бизнеса были тогда – и по-прежнему остаются – чрезвычайно популярны. Ну а как же быть с влиянием бизнеса на общество в целом и местные сообщества в частности? В моих руках находилось немало материалов по корпоративным финансам, но практически ничего не было о политике бизнеса и других подобных вопросах.

После завершения своего исследования я какое-то время продолжал работать консультантом General Motors. Затем мне предложили консультировать ряд других крупных корпораций: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. И каждый раз я сталкивался с одной и той же ситуацией: практически полное отсутствие исследований, размышлений и знаний, касающихся работы, функций и проблем менеджмента, – лишь разрозненные фрагменты и специализированные монографии. Итак, я решил прежде всего набросать общие контуры этого «неизведанного континента», называемого менеджментом, а затем уяснить, чего именно на этой схеме недостает и что должно быть доработано, и наконец сложить из полученных результатов целостную картину, представив ее в виде хорошо систематизированной и организованной, но при этом достаточно компактной книги. Занимаясь консалтингом, я встречался со множеством способных молодых людей, управленцев среднего и высшего звена, в том числе и тех, кто лишь недавно и впервые в жизни занял ответственную должность либо как менеджер, либо как высококвалифицированный специалист в своей области. Все эти люди отдавали себе отчет в том, что они менеджеры (их предшественники, сделавшие карьеру еще до Второй мировой войны, зачастую даже не задумывались над этим). Эти молодые и целеустремленные люди понимали, что нуждаются в систематических знаниях – концепциях, принципах, инструментах, – чтобы успешно справляться с управленческой работой. Но таких знаний у них не было, и им неоткуда было почерпнуть их. Именно для них я написал свою книгу. Это поколение принесло быстрый успех моей работе, изменив представление о менеджере как носителе «звания», благодаря чему менеджеров стали воспринимать как людей, выполняющих определенную работу и функции, как людей, на которых возлагается немалая ответственность. Сразу же после публикации книга стала пользоваться большим успехом не только в Соединенных Штатах Америки, но и во всем мире: в Европе, в Латинской Америке и особенно в Японии. Японцы даже считают, что она заложила фундамент их экономического успеха и промышленного могущества.

Некоторые из моих последующих книг о менеджменте рассматривали углубленно ту или иную тему «Практики менеджмента». Например, книга «Эффективное управление предприятием» (вышедшая в 1964 году) стала первой книгой по стратегии бизнеса, а книга «Эффективный руководитель» рассматривает управленца как менеджера и должностное лицо в организации. Книга «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» была написана не только как систематизированный справочный материал для практикующих руководителей, но и как методическое пособие для студентов, изучающих менеджмент. При ее написании я поставил перед собой цель создать исчерпывающее и строго научное пособие, тогда как, согласно замыслу, «Практика менеджмента» должна была стать доступным и стимулирующим материалом. Книга Managing in Turbulent Times («Управление в беспокойные времена»), написанная в 1980 году, посвящена углубленному рассмотрению фундаментальных вопросов, поднятых в «Практике менеджмента» (Что представляет собой наш бизнес? Каким он мог бы быть? Каким он должен быть?); вместе с тем в ней рассматривается, каким образом бизнес внедряет нововведения и поддерживает непрерывность развития в периоды больших перемен, превращая таким образом эти перемены в благоприятные возможности.

«Практика менеджмента» остается той самой книгой, которую студенты, изучающие менеджмент, молодые люди, мечтающие стать менеджерами, а также опытные менеджеры по-прежнему

Страница 3 из 15

считают основным пособием по этой дисциплине. «Если вы хотите ограничиться какой-то одной книгой о менеджменте, – говорит своим подчиненным председатель одного из крупнейших банков в мире, – читайте “Практику менеджмента”». На мой взгляд, ее успех объясняется сбалансированностью: представленный материал исчерпывает все возможные темы и вместе с тем доступен и легок для чтения. Каждая глава достаточно компактна, тем не менее представляет основы менеджмента во всей их полноте. Разумеется, это следствие целей, поставленных мной при написании книги. Я хотел написать книгу, которая даст тем руководителям, с кем мне приходилось работать в компаниях, бывших моими клиентами, все, что может понадобиться для успешного выполнения работы и подготовки к эффективному исполнению обязанностей высших руководителей; вместе с тем материал книги должен быть понятным, удобочитаемым, чтобы занятые люди, которые могут потратить на чтение ограниченное время, легко воспринимали и понимали базовые идеи менеджмента. Соблюдение этого баланса, как мне кажется, обеспечивало книге хорошие продажи и большую популярность на протяжении тридцати лет, несмотря на появление огромного числа других книг о менеджменте, написанных и опубликованных за эти годы. Именно этот баланс, по-моему, сделал книгу предпочтительным учебным пособием для менеджеров-практиков и для тех, кто только собирается стать менеджером, как в государственных, так и в коммерческих организациях. Надеюсь, что в будущем она выполнит ту же функцию и принесет такую же пользу новым поколениям студентов, даруя знания и вдохновение как начинающим управленцам, так и опытным руководителям.

Питер Друкер

Введение

Природа менеджмента

Роль менеджмента

Руководитель – движущая сила, животворный элемент любого бизнеса. Без его лидерских способностей производственные ресурсы останутся лишь ресурсами и никогда не превратятся в производство. В условиях конкуренции жизнеспособность и успех компании зависят главным образом от качества и эффективности менеджмента. Единственным преимуществом любой организации можно считать квалификацию и эффективность ее руководителей.

В индустриальном обществе менеджмент представляет собой особый, ведущий класс руководителей. Мы больше не говорим о «капитале и труде», а говорим о «менеджменте и труде». Понятие «ответственность капитала» исчезло из нашего лексикона вместе с понятием «права капитала». Теперь мы слышим об «ответственности менеджмента», а также (неудачное словосочетание) об «исключительных правах менеджмента». Мы сейчас выстраиваем всеобъемлющую и особую систему образования для руководителей. В 1952 году, например, администрацию президента США Дуайта Эйзенхауэра целенаправленно формировали именно как администрацию управления.

Возникновение менеджмента как важнейшего, особого и передового института стало ключевым событием в истории современного общества. Редко в истории новый фундаментальный институт, новый ведущий класс возникал так быстро, как менеджмент. Прежде еще ни одному новому общественному образованию не удавалось так быстро доказать свою необходимость и даже незаменимость. И совсем уже редки случаи, когда в процессе становления новый институт сталкивался со столь незначительным сопротивлением, потрясениями и конфликтами.

Вероятно, менеджмент останется одним из основных и наиболее весомых общественных институтов до тех пор, пока существует западная цивилизация. Причина этого не только в том, что менеджмент основывается на природе современной индустриальной системы и потребностях современных компаний, которым эта система предоставляет свои производственные и человеческие ресурсы. Дело в том, что в нем находят выражение фундаментальные убеждения современного западного общества – вера в то, что постоянное управление экономическими ресурсами обеспечит человека средствами к существованию, и убежденность в том, что экономические преобразования способствуют благосостоянию людей и социальной справедливости. Как сказал об этом более 250 лет тому назад Джонатан Свифт: тот, кто вырастил две травинки там, где росла одна, заслуживает большего уважения, чем любой философ-созерцатель или создатель очередной метафизической системы.

Рассуждения о том, будто бы материальные ресурсы могут и должны быть использованы для возвышения человеческого духа, не следует рассматривать как вульгарный материализм. Более того, такое представление вообще несовместимо с привычным для нас пониманием этого направления философской мысли. Это некое новое, современное и явно западное представление. До появления западной цивилизации в ее нынешнем виде и вне ее пределов ограниченность материальных ресурсов всегда рассматривалась как преграда деятельности человека и его способности контролировать окружающую среду, а не как благоприятная возможность и инструмент, с помощью которого он может подчинить себе природу. Ресурсы всегда считались дарованными Богом и неизменными. Поэтому все общества, за исключением современного Запада, усматривали в экономических переменах потенциальную угрозу для отдельного индивида и социума в целом, а первейшей обязанностью правительства было препятствовать этим переменам.

Таким образом, менеджмент как сила, ответственная за производительность ресурсов и, соответственно, за экономический прогресс, отражает дух современной эпохи. Этот новый общественный институт необходим современному миру, поэтому он развивался столь стремительно, встречая на пути лишь незначительное сопротивление.

Важность менеджмента

Руководители, их квалификация, честность и эффективность играют решающую роль как для будущего Соединенных Штатов Америки, так и для всего мира. Спрос на них будет расти стремительно и неуклонно.

Холодная война, которой не видно конца, налагает на нашу экономику дополнительное бремя, вынести которое нам под силу лишь при непрерывном экономическом росте. Необходимо постоянное удовлетворение военных нужд страны при одновременном наращивании и расширении мирных отраслей экономики. По сути, от экономики требуются беспрецедентные усилия при переключении с мирного на военное производство и наоборот. От умения удовлетворять эту потребность общества зависит его выживание в современном мире, что главным образом и определяет спрос на высокую компетенцию руководителей, а особенно руководителей крупных корпораций.

Сегодня Соединенные Штаты Америки – лидер в экономическом и социальном развитии, что делает эффективность менеджмента решающим фактором, а достижение этой эффективности – гораздо более трудной задачей. Ведь с вершины есть только одна дорога – вниз. И чтобы удержаться наверху, приходится прикладывать в два раза больше усилий, чем для того, чтобы подняться вверх. Иными словами, вполне возможно, что через некоторое время США 1950-х станут напоминать Великобританию 1880-х, обреченную на деградацию из-за отсутствия дальновидности и воли к принятию решительных мер. Есть свидетельства того, что в этой стране укрепилась тенденция к отстаиванию существующего положения вещей вместо движения вперед. А

Страница 4 из 15

ведь капитальное оборудование во многих отраслях быстро устаревает. Производительность же растет достаточно быстрыми темпами лишь в отраслях, появившихся сравнительно недавно, тогда как во многих других рост замедляется и даже прекращается. Лишь высочайшая квалификация управленческого персонала и постоянное повышение эффективности его работы способны сохранить поступательное движение вперед, избавить нас от самодовольства, самоуспокоенности и лени.

За рубежом менеджмент играет даже более важную роль, чем в Соединенных Штатах Америки. Удастся ли Европе вернуться к былому экономическому процветанию, зависит прежде всего от эффективности ее менеджеров. Сумеют ли бывшие колониальные страны, игравшие роль сырьевых придатков держав-метрополий, добиться успехов в развитии своей экономики и превратиться в страны свободного мира, а не пополнять ряды коммунистического блока, в значительной мере определяется тем, сумеют ли они быстро вырастить собственных квалифицированных руководителей. Безусловно, от компетентности, умений и ответственности менеджмента сегодня зависит судьба всего свободного мира.

Задачи менеджмента

Несмотря на огромную важность, очевидность и повсеместное распространение менеджмента, пока он остается малоизученным и малопонятным институтом современного общества. Даже сотрудникам компаний не всегда понятно, чем занимается их руководство и каковы его функции, как менеджеры управляют компанией и почему они действуют каким-то конкретным образом, справляются они со своими задачами или нет. И в самом деле, типичная картина, возникающая при упоминании о руководстве в воображении нормальных, информированных и разумных людей (среди них, кстати, многие занимают управленческие должности и обладают высокой квалификацией в своей области деятельности), напоминает представления средневекового географа об Африке как заповедном крае, где обитают циклопы и двуглавые пигмеи, где летает бессмертная птица феникс и водится неуловимый единорог. Так что же такое менеджмент и каковы его функции?

На этот вопрос есть два широко известных ответа. Один из них определяет менеджмент как руководство. Иначе говоря, этот термин представляет собой синоним к слову «руководитель». Согласно второй точке зрения, менеджер – это сотрудник, управляющий работой других людей. Иными словами, «в его функции входит заставлять других людей выполнять свою работу».

Эти определения в лучшем случае лишь попытка назвать тех, кто принадлежит к менеджменту (но, как будет показано ниже, не сообщают нам даже этого). Не раскрывают они и сути того, что такое менеджмент и какие функции он выполняет. Ответ на эти вопросы можно получить, лишь проанализировав его функции. Ведь менеджмент – это орган, а понять назначение любого органа можно, только описав и уяснив его функции.

Менеджмент представляет собой особый орган предприятия. Когда мы говорим о компании или корпорации (например, о United States Steel или British Coal Board), которая решила построить новый завод, или уволить персонал, или честно вести себя по отношению к своим клиентам, мы рассуждаем об управленческих решениях, управленческих действиях, управленческом поведении. В действительности под этим подразумеваются решения, действия и поведение руководства компании – ведь сама по себе она не способна на поступки. Какова бы ни была организационная структура компании, она не может жить и функционировать без менеджмента. (В этом смысле и частные предприятия, и национализированные отрасли Великобритании, и традиционные государственные монополии, как, например, Почтовое управление, а также министерства и ведомства в Советском Союзе ничем не отличаются друг от друга.)

Итак, очевидно, что менеджмент представляет собой особый орган компании; этот факт воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Однако это выделяет его среди органов управления остальных общественных институтов. У правительства, армии или церкви, да и у любого другого учреждения, тоже должен быть орган, функции которого имеют много общего с менеджментом коммерческой структуры. Но менеджмент как таковой представляет собой управление коммерческим предприятием, которое существует для того, чтобы производить продукты и предоставлять услуги. Безусловно, выполняя свою основную функцию в соответствии с политическими и этическими социальными установками, коммерческое предприятие укрепляет экономическую мощь общества. Но политические и этические принципы (по определению логики) – побочные условия, ограничивающие, видоизменяющие, стимулирующие или замедляющие экономическую деятельность компании. А основной функцией, жизненным принципом, определяющим ее природу, служит экономическая эффективность.

Важнейшая функция менеджмента – обеспечение экономической эффективности

Каждое решение и действие менеджмента должны подчиняться в первую очередь задаче обеспечения экономической эффективности, достижения определенного экономического результата. Само существование менеджмента и власть, которой он обладает, оправданы только в том случае, если его деятельность дает необходимые экономические результаты. Впрочем, эти результаты бывают и неэкономического характера, например чувство удовлетворенности жизнью сотрудников компании, вклад в благосостояние и культуру местного сообщества и многое другое. Тем не менее следует отметить, что работа менеджмента считается неудовлетворительной, если компания не достигает требуемых экономических результатов, не производит необходимый покупателю продукт по цене, которую он готов за него заплатить; если не улучшается (или не поддерживается на прежнем уровне) имеющийся в ее распоряжении производственный потенциал.

Именно в умении достигать всех перечисленных целей состоит уникальность менеджмента. Скажем, Генеральный штаб может задать себе вполне обоснованный вопрос, соответствуют ли принимаемые им меры по укреплению оборонной способности страны ее экономической структуре и благосостоянию. Однако если бы военные решения основывались на экономических нуждах страны, то она подверглась бы опасности, так как экономические последствия этих решений представляют собой вторичный, ограничивающий фактор, а отнюдь не главную их причину. Как особый орган военной организации Генеральный штаб должен ставить во главу угла государственную безопасность. Действовать по-другому, значило бы пренебрегать своими непосредственными обязанностями и подвергать страну угрозе войны. Таким же образом менеджмент обязан всегда ставить на первое место экономическую эффективность компании (разумеется, не забывая о влиянии своих действий на общество – как внутри, так и вне компании).

Итак, согласно нашему первому определению, менеджмент представляет собой экономический орган, а точнее, экономический орган индустриального общества. Каждое его действие, решение, шаг измеряются экономическими показателями.

Важнейшая задача менеджмента – управление компанией

Это утверждение, казалось бы, совершенно очевидное, ведет к не столь очевидным и распространенным выводам, так как налагает на действия руководства жесткие

Страница 5 из 15

ограничения и требует применения творческого подхода. Во-первых, это означает, что квалификацию, компетенцию и опыт менеджмента нельзя в неизменном виде перенести и применить к организации и управлению другими институтами. В частности, успех того или иного руководителя в деле управления компанией еще не гарантирует того, что он столь же успешно будет работать, например, в правительстве. Карьеру в области руководства предприятием нельзя рассматривать как подготовку к успешной работе в сфере государственного управления, в армии, церкви или системе образования. Компетентность, квалификация и опыт в аналитической и административной работе универсальны и, следовательно, вполне применимы в разных компаниях. Однако эти очень важные качества могут оказаться второстепенными для достижения целей некоммерческих организаций. В Соединенных Штатах Америки до сих пор горячо обсуждается, был Франклин Рузвельт великим президентом или сущим наказанием для своей страны. Однако даже его злейшие враги не считают нужным говорить о том, что Рузвельт был никудышным администратором, подвергая критике лишь его важнейшие политические решения. Никому в голову не приходит заявлять, будто эти решения могут определяться поставкой необходимых покупателю продуктов по цене, которую он готов за них заплатить, или поддержанием на должном уровне и даже совершенствованием ресурсов, используемых для производства материальных благ. Для политика важнейшая задача менеджера – лишь один из множества факторов, которые нужно принять во внимание.

Во-вторых, менеджмент как искусство управления никогда не станет точной наукой. Разумеется, эту работу можно систематически анализировать и классифицировать. Действительно, существуют профессиональные особенности и научный аспект менеджмента. Неверно было бы утверждать, что управление компанией основано на интуиции и природных способностях конкретного человека. Требования к менеджменту и его элементы поддаются анализу и систематической организации, и их вполне способен освоить человек с самыми обычными способностями. Надо признать, эта книга основана на том, что идея об «интуитивных» менеджерах скоро канет в Лету, поскольку любой руководитель способен повысить свою эффективность во всех сферах менеджмента, в том числе в управлении компанией, систематически изучая принципы, приобретая организованные знания и постоянно анализируя собственный опыт работы во всех компаниях, на всех управленческих должностях. Ничто другое не принесет больше пользы для повышения его квалификации, качества и эффективности работы. Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, влияние менеджера на современное общество столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стандартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам.

Впрочем, главной проверкой менеджмента следует считать экономические результаты его компании. Конкретные достижения, а не знания служат доказательством профессиональной пригодности руководителя и одновременно его целью. Иными словами, менеджмент – это практика, а не наука, хотя он включает элементы и того, и другого. Ничто не нанесет большего ущерба экономике и обществу, чем попытка сделать менеджмент профессиональным, например, выпуская дипломированных специалистов-менеджеров или ограничивая доступ в эту сферу деятельности людям, не обладающим соответствующей ученой степенью.

Тем не менее способность предоставить эффективному работнику все условия для успешного выполнения своей работы служит неплохой проверкой качества менеджмента. Любая же серьезная попытка сделать менеджмент научным или превратить его в профессию неизбежно вызовет желание избавиться от всех этих «мелких неприятностей» и непредсказуемости деловой жизни, связанных с нею рисков, взлетов и падений, разорительной конкуренции, иррациональных решений покупателя, что в конечном счете может лишить экономику ее свободы и способности к развитию. Неслучайно первопроходцы научного менеджмента закончили требованием полной картелизации экономики; самым ярким примером такого подхода могут служить работы Генри Ганта, соратника Фредерика Тейлора. Немецкое движение «Рационализация», возникшее в 1920-х годах, прямо следуя за американским научным менеджментом, тоже пыталось сделать мир как можно более безопасным для профессионального менеджмента путем картелизации экономики. В нашей же собственной стране сторонники научного менеджмента сыграли важную роль в движении технократов, пытаясь создать общенациональный суперкартель с помощью Закона о восстановлении национальной промышленности (в 1933 году) в первый год реализации «Нового курса» президента Рузвельта.

Власть и ответственность менеджмента строго ограничены. Разумеется, для успешного выполнения своих обязанностей в деле управления компанией руководству предоставляются немалые социальные и управленческие полномочия, что дает право пользоваться определенной властью над сотрудниками. Без сомнения, огромная значимость предприятий в индустриальном обществе неизбежно делает менеджмент одной из ведущих групп в нем. Однако, поскольку главная задача руководителя – достижение компанией определенных экономических результатов, власть управленцев ограничивается лишь выполнением их прямых обязанностей. Таким образом, любые попытки воспользоваться своим особым положением с целью оказать влияние на людей, выходящие за круг обязанностей, связанных с необходимостью получить определенные экономические результаты, можно оценивать как узурпацию власти. Кроме того, менеджмент лишь одна из нескольких ведущих групп в обществе; и в его же собственных интересах никогда не быть и не становиться единственной ведущей группой. Социальная ответственность менеджмента носит частичный, а не всеобъемлющий характер, соответственно, и его властные полномочия распространяются лишь на ограниченную сферу деятельности. Если же он объявит себя единственной ведущей группой (или хотя бы самой могущественной среди них), то либо немедленно получит отпор и лишится даже той власти, на которую имеет право, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и положение не только у него самого, но и у всех остальных групп свободного общества.

Роль менеджмента как органа предприятия ограничивает сферу его действий и потенциал, но при этом налагает обязанность творчески относиться к своей работе, поскольку его главная задача – управлять. А управление не может быть пассивным, наоборот, оно требует активных действий, нацеленных на достижение результата.

Раньше экономисты рассматривали предпринимательство как пассивный вид деятельности: по их мнению, успех в бизнесе обеспечивался быстрым и разумным приспособлением к экономическим

Страница 6 из 15

Конечно, в любом случае важно быстро приспосабливаться к экономическим переменам, принимая для этого взвешенные и разумные решения. Но управление не сводится только к пассивному реагированию и приспособлению. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать экономическую среду, за планирование, инициирование и осуществление перемен в ней, за постоянное стремление преодолеть ограничения, налагаемые экономическими обстоятельствами на свободу действий предпринимателя. Таким образом, круг возможного – или «экономические условия», о которых говорят экономисты, – это только один полюс в управлении компанией. А круг желаемого для данной компании представляет собой другой полюс. И несмотря на то что, по-видимому, человеку никогда не удастся полностью подчинить себе среду, в которой он действует, и он всегда будет ограничен рамками реальных возможностей, особая задача менеджмента в том и заключается, чтобы сначала сделать желаемое возможным, а затем превратить это возможное в реальное. Менеджмент нельзя считать простым порождением экономики, так как он сам ее творец. Об управлении же можно будет говорить лишь в том случае, если менеджмент научится контролировать и изменять экономические обстоятельства в результате сознательных целенаправленных действий. Таким образом, управление компанией означает управление на основе поставленных целей. Это важнейшее положение легло в основу данной книги.

Управление менеджерами

Для осуществления экономической деятельности требуется предприятие. Таким образом, создание продуктивного предприятия на основе человеческих и материальных ресурсов представляет собой вторую функцию менеджмента. Точнее говоря, это функция управления менеджерами.

Предприятие по определению обязано производить больше или лучше, чем все вложенные в него и используемые при этом ресурсы. Предприятие представляет собой единое целое и нечто большее, чем просто сумма его составных частей. Причем качество и количество произведенного продукта должно превосходить механическую сумму вложенных в производство ресурсов.

Чтобы из набора ресурсов создать полноценное предприятие, недостаточно просто объединить их в определенной логической последовательности, а затем добавить немного капитала и деньги потекут рекой. Хотя многие экономисты XIX столетия думали именно так (а некоторые их последователи думают так и по сей день). Чтобы компания выполняла поставленную перед ней задачу, ресурсы нужно преобразовывать. А это не может происходить само собой из такого неживого ресурса, как капитал. Тут требуется менеджмент.

Ясно также, что расти и развиваться способен лишь человеческий капитал. Все остальные ресурсы подчиняются законам механики. Их, разумеется, можно использовать более или менее рационально, но сами по себе они не обеспечивают большего результата, чем сумма всех составляющих. При этом при сложении неодушевленных ресурсов всегда следует сводить к минимуму неизбежную «усушку» и «утруску», возникающие на «выходе». Из всех ресурсов, имеющихся в нашем распоряжении, только человеческий растет и развивается. Лишь intencio populi (выражение великого политического мыслителя средневековья и государственного деятеля сэра Джона Фортескью) – целенаправленные, сфокусированные и объединенные усилия свободных людей – способны произвести подлинное целое. Действительно, общество, способное создавать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона называется образцовым.

Под ростом и развитием мы подразумеваем способность человека самостоятельно определять свой вклад в общее дело. Тем не менее мы до сих пор определяем рядового работника (в отличие от менеджера) как человека, выполняющего приказы и распоряжения и не несущего никакой ответственности за решения, касающиеся его работы или работы его коллег. С этой точки зрения рядовой работник (или исполнитель) ничем не отличается от остальных материальных ресурсов, а его вклад в работу компании подчиняется действию законов механики. Между тем это серьезное заблуждение, которое заключается не в неверном определении работы исполнителя, а в нашей неспособности понять, что многие задачи рядового сотрудника, по сути, управленческие и стали бы гораздо более продуктивными, если бы рассматривались именно так. Таким образом, это никак не отменяет того положения, что именно управление менеджерами обеспечивает работу компании.

Этот факт отражается в терминологии, которую мы используем для описания разных видов деятельности, с помощью которых можно создать нормально функционирующее, продуктивное предприятие. Мы говорим об «организации» – формальной структуре предприятия, но подразумеваем под этим организацию менеджеров и их функций; ни кирпичу, ни раствору, ни простому рабочему нет места в организационной структуре. Мы говорим о «лидерстве» и «духе» компании. Но лидерство задается руководителями и проявляется главным образом в менеджменте, в среде которого рождается и дух компании. Мы говорим о «целях» и результатах деятельности компании. Но это цели ее руководства, а эффективность деятельности определяется результатами работы менеджмента. И если компания работает неудовлетворительно, то нанимают нового управляющего, а не новый персонал.

Менеджеры, кстати, самый дорогостоящий ресурс компании. Мы постоянно слышим о том, что хороший инженер или бухгалтер с 10–12 летним опытом работы равноценен прямым инвестициям в 50 тысяч долларов сверх вклада, уже сделанного им в успех компании. Конечно же, эта цифра условна, хотя величина погрешности в данном случае может оказаться не большей, чем при тщательном подсчете рентабельности инвестиций в оборудование предприятия. Но даже если бы она оказалась намного меньшей, то все равно была бы достаточно велика, чтобы убедить нас в том, что инвестиции в менеджеров (которые, кстати, никогда не учитываются в бухгалтерской отчетности) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс. Следовательно, к управлению любым бизнесом предъявляется основное требование – использовать инвестиции с максимальной

Страница 7 из 15

эффективностью.

Управление менеджерами повышает производительность ресурсов компании. А поскольку менеджмент представляет собой сложное и многоаспектное явление (даже на самых мелких предприятиях), управление менеджерами неизбежно становится не только жизненно важным, но и очень сложным делом.

Управление работником и работой

Последняя функция менеджмента – управление работником и работой. Работа должна быть выполнена, а ресурс, с помощью которого это делается, – это весь персонал, от сотрудников с низкой квалификацией до настоящих профессионалов, от простых грузчиков до исполнительных директоров. Работу следует организовать таким образом, чтобы сотрудники выполняли соответствующие их способностям и умениям задачи с максимальной производительностью и эффективностью. Для этого работника необходимо рассматривать как ресурс, обладающий особыми физическими качествами, талантами и недостатками и требующий к себе такого же отношения, как и любой материальный ресурс, например сырье, используемое в производстве продукта. Однако, в отличие от других ресурсов, люди обладают (что тоже нужно принимать во внимание) индивидуальностью, гражданской позицией, способностью контролировать качество и объем выполненной ими работы, а значит, нуждаются в мотивации, ощущении сопричастности к общему делу, чувстве удовлетворенности, стимулах и вознаграждении, лидерстве, занятии определенного положения в обществе. И именно менеджмент, и только он, способен удовлетворить эти потребности, поскольку сделать это нужно посредством работы в компании, где в действие все приводит менеджмент.

В любой управленческой работе есть еще один важный фактор, который вообще-то нельзя назвать функцией менеджмента – скорее следует считать его дополнительным измерением. Это фактор времени. Необходимо всегда учитывать как требования текущего момента, так и долгосрочную перспективу. Управленческие проблемы невозможно решить, если во имя получения сиюминутной выгоды в жертву приносятся долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Однако безответственно также рисковать получением прибыли в текущем году во имя грандиозных перспектив далекого будущего. Нередко случается, что руководство демонстрирует великолепные экономические результаты, пока управляет компанией, но после его ухода компания быстро идет ко дну, являя собой пример бездарного управления, обусловленного неспособностью сбалансировать потребности настоящего и будущего. Сиюминутные «экономические результаты», достигаемые за счет бездумного истощения капитала, – это, по сути, фикция. В каждом случае, когда не удается сбалансировать (а еще лучше – гармонизировать) потребности настоящего и будущего момента, капитал, то есть ресурсы, используемые для производства продукта, подвергается опасности и разрушению.

Поскольку менеджмент принимает решения относительно тех или иных действий, учитывать фактор времени ему крайне необходимо. Ведь любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого – действовать (а не просто знать), распоряжается будущим. В силу двух причин время имеет особое значение для менеджмента – и создает особую проблему. Во-первых, сущность экономического и технологического прогресса такова, что возможность пожать плоды управленческих решений и убедиться в их правильности или ошибочности с каждым годом отодвигается на все более отдаленное время. Пятьдесят лет тому назад Эдисону понадобилось примерно два года для того, чтобы пройти путь от поиска приемлемых конструкторских решений до выпуска первого тестового устройства. В наши дни его последователи потратили бы на реализацию своей идеи не менее пятнадцати лет. Пятьдесят лет тому назад, согласно расчетам, новое оборудование полностью окупалось за два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника примерно в десять раз превышают аналогичный показатель начала прошлого века, период самоокупаемости в той же отрасли составляет уже десять – двенадцать лет. А на создание и полную окупаемость организации, состоящей из людей (например, торговый персонал или группа руководителей), понадобится еще больше времени.

Во-вторых, пожалуй, только менеджменту всегда приходится жить одновременно и в настоящем, и в будущем; такова еще одна особенность временного измерения. Военачальнику тоже приходится оперировать и настоящим, и будущим. Но жить одновременно и в настоящем, и в будущем ему приходится лишь в исключительных случаях. В мирное время он думает только о будущем, поскольку настоящее для него представляет подготовку к возможной войне. В военный период он учитывает настоящее и, пожалуй, ближайшее будущее: его заботит лишь победа в идущей войне, а все остальное отходит на второй план. Но менеджменту приходится обеспечивать успех и прибыльность компании в настоящем, в противном случае будущего у нее может и не быть. В то же время менеджмент обязан обеспечивать грядущий рост и развитие (или хотя бы выживание) компании, иначе можно считать, что он не справился со своей обязанностью поддерживать производительность ее ресурсов и сохранять капитал. (Единственной параллелью этой проблемы временного измерения служит дилемма, часто встающая перед политиком, – дилемма между ответственностью перед обществом и потребностью быть переизбранным как необходимым условием для того, чтобы внести свой вклад в общественное благо. Однако циничный политик может оправдывать себя тем, что обещания, раздаваемые им избирателям, и реальные действия после избрания на ответственный пост необязательно должны соответствовать. Однако усилия менеджера, направленные на достижение результата сегодня, в настоящем, отразятся на будущем компании, а попытки обеспечить будущие результаты (например, делать инвестиции в научно-исследовательскую работу или оборудование) влияют на результаты текущие.)

Комплексная природа менеджмента

Три функции менеджмента – управление компанией, управление менеджерами и управление работником и работой – можно изучать, анализировать и оценивать по отдельности. На каждую из них влияет настоящее и будущее временное измерение. Однако в повседневной работе менеджмент не может разделять эти функции, как невозможно отделять решения относительно настоящего момента от решений, касающихся перспектив. Любое управленческое решение всегда влияет на все три функции менеджмента, и это следует учитывать. Самые важные решения, нацеленные на достижения в будущем, зачастую принимаются как решения по поводу настоящего, как, например, принятие текущего бюджета на выполнение исследовательских работ, разрешение конфликтных ситуаций, повышение по службе и увольнение сотрудников, контроль за соблюдением стандартов производства или обслуживания клиентов.

Нельзя сказать, что одна из этих функций важнее других или что для ее исполнения от менеджмента требуется больше мастерства и компетентности. В самом деле, экономическая эффективность стоит на первом плане, поскольку именно ради производства материальных благ компания существует. Однако если предприятие не

Страница 8 из 15

работает, оно не может быть экономически эффективным, каким бы прекрасным ни был менеджмент. То же самое относится и к неэффективному управлению работником и работой. Экономические результаты, полученные при неэффективном управлении компанией, по сути, иллюзорны: они приводят лишь к бессмысленной растрате капитала. Экономическая эффективность, достигнутая путем неправильного управления работником или работой, столь же обманчива, потому что приводит к росту издержек, снижающих конкурентоспособность компании, и сеет ненависть и вражду между различными группами работников. В конце концов все это делает работу компании невозможной в принципе.

Управление бизнесом имеет первостепенное значение, поскольку компания – это экономический институт; но управление менеджерами, работниками и работой тоже не менее важная функция менеджмента. Общество, которое не есть экономический институт, чрезвычайно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, так как в них реализуются основополагающие социальные установки и цели.

В этой книге мы будем рассматривать настоящее и будущее нераздельно, а каждую из трех основных функций менеджмента (управление компанией, менеджерами, работником и работой) по отдельности. Однако не стоит забывать о том, что на практике в каждом отдельно взятом действии менеджеры всегда объединяют эти три функции. Нельзя также забывать о том, что специфика менеджмента заключается в том, чтобы выполнять все три функции одновременно, используя при этом одних и тех же людей, для реализации одного и того же решения. Собственно говоря, ответить на вопрос «Что такое менеджмент и каковы его функции?» можно, лишь сказав, что менеджмент – это универсальный орган, управляющий компанией, менеджерами, а также работником и работой. Если хоть одну из функций мы упустим, то говорить о менеджменте уже не придется, так как в этом случае не будет ни компании, ни индустриального общества.

Проблема менеджмента

В условиях промышленной революции менеджмент стоит перед лицом серьезного испытания своей компетентности и самой сложной своей проблемы под названием «Автоматизация».

Об автоматизации написано очень много мрачной «научно-фантастической» литературы. В наименее фантастических из таких статей рассказывается о заводах, где любая операция выполняется путем нажатия соответствующей кнопки (правда, встречается в них немало откровенного вздора). Появление новых технологий заставляет нас вспомнить лозунги «плановиков» 30-х годов ХХ века. Авторы этих опусов старались запугать доверчивого читателя надвигающимся кошмаром технократического рая, в котором человек не принимает решений и, соответственно, не несет за них какой-либо ответственности; в таком мире нет надобности в управлении, поскольку решение о нажатии тех или иных «кнопок» (в результате которого производятся и распределяются неисчислимые материальные блага) принимаются «электронным мозгом».

Эти математические небылицы повествуют о том, что из-за колоссальных капиталовложений, необходимых для внедрения новых технологий, выжить смогут лишь гигантские компании. Нам говорят (особенно это касается Европы), что неизбежное устранение конкуренции приведет к возможной и даже необходимой национализации возникших таким образом монополий. Заводу будущего, управляемому с помощью кнопок, практически не понадобятся работники (правда, непонятно, кто же сможет покупать продукты, массово выпускаемые такими заводами, если большинство из нас окажутся безработными). Таким предприятиям понадобится лишь технический персонал: инженеры-электронщики, физики-теоретики, математики, даже вахтеры – но не менеджеры. У футурологов возникают разногласия по разным вопросам относительно будущего, но в одном они сходятся: менеджеры станут не нужны.

Правда, подобным образом рассуждают в основном сторонники управляемой экономики и централизованного планирования (особенно в Европе). Практически все предсказания логически вытекают из рекомендаций, которыми эти планировщики потчевали нас совсем недавно. Сейчас, когда свободный мир отказался от теории и практики плановой экономики, предпринимаются попытки заставить нас проглотить те же «лекарства» под предлогом того, что нам в любом случае неизбежно придется принимать их.

Что такое автоматизация

Все эти умозаключения и оценки, все эти страхи не имеют ничего общего с тем, что в действительности принесет нам появление новых технологий. Для того чтобы не быть голословными, а опираться на факты, можно привести достаточно много примеров (например, из нефтеперерабатывающей промышленности или из сферы производства синтетических материалов) того, что же такое автоматизация и к чему она приводит.

По своей природе автоматизация не техническое явление. Подобно любой технологии, автоматизация представляет собой прежде всего определенную систему концепций, а ее технические стороны скорее результаты, а не причины.

Первая концепция метафизическая. В изменчивости наблюдаемых явлений можно заметить некую стабильность и предсказуемость. Вторая концепция касается природы работы. Новые технологии, в отличие от индивидуального производства, не фокусируются на квалификации и мастерстве работника как объединяющем принципе работы, а также, в отличие от теории массового производства, выдвинутой Генри Фордом, и на продукте как организующем принципе. Главное в этой концепции – процесс как единое и гармоничное целое. Соответственно, целью становится оптимизация процесса как производства значительно большего разнообразия продуктов с максимальной стабильностью, наименьшими затратами и наименьшими усилиями. В самом деле, чем меньше в этом процессе изменчивости и колебаний, тем большим может быть разнообразие производимых продуктов.

Наконец, новая технология включает концепцию контроля, направленного на поддержание равновесия между целями и средствами, результатами и затраченными усилиями. Автоматизация требует, чтобы значимое и существенное были установлены заранее и использовались как стандартный и самозапускающийся регулятор процесса.

Механизм такого контроля может быть чрезвычайно простым.

В отделе приема исковых заявлений компании, занимающейся страхованием жизни, полисы, нуждающиеся в особой обработке – например, из-за отсутствия некоторых необходимых документов или сведений, неясности формулировок, – передают служащему, который занимается ими индивидуально. Сотрудника можно обучить выполнению своих функций в течение нескольких дней (более того, данную обработку можно выполнять машинным способом). Такой метод позволяет быстро и бесперебойно обрабатывать примерно 98 процентов правильно составленных страховых полисов, несмотря на наличие тысяч вариантов способа выплаты, распределения среди выгодоприобретателей и других нюансов. Простая выбраковка адекватно контролирует и позволяет успешно выполнять данный процесс.

Иногда для контроля требуется сложное оборудование. Он может осуществляться в виде «обратной связи», при этом в целях правильного исполнения и корректировки процесса в случае необходимости его результаты возвращают

Страница 9 из 15

на один из более ранних этапов.

Простейшим примером такого рода может служить «предохранительный клапан» в паровом котле, который поднимается под давлением пара, открывая отверстие для выхода избытка пара. При этом давление понижается, а предохранительный клапан возвращается в свое исходное положение и закрывает выпускное отверстие. По такому же принципу действует эндокринная система человека. Принцип обратной связи используется также и в электронной системе управления зенитным орудием.

И все же механизм контроля для автоматизации вторичен. Однако важно, что этот механизм встроен в процесс и поддерживает его, либо устраняя все, что не подлежит обработке, либо корректируя его, чтобы обеспечить нужный результат.

Лишь после того, как эти концепции будут тщательно продуманы, можно приступать к эффективному применению машин и механизмов.

После такого концептуального осмысления механизация повторяющихся операций становится и возможной, и экономически оправданной. Например, с помощью машины можно переместить материал с одного устройства на другое, изменить его положение в устройстве, передать его с одной машины на другую. Можно механизировать обработку материалов, отказавшись от труда, не требующего высокой квалификации (как правило, это выполнение работником повторяющихся операций в массовом производстве). Можно также механизировать настройку оборудования и принятие рутинных решений (например, не перегрелась ли машина, не затупился ли режущий инструмент).

Впрочем, такую механизацию еще нельзя считать автоматизацией. Это лишь результат автоматизации, и она не так уж необходима. Можно привести множество примеров эффективного массового производства без применения конвейера, например сортировка чеков в расчетной палате. Есть также немало примеров автоматизации без использования вообще каких-либо «автоматов», не говоря уж о пресловутых «кнопках».

Таким образом, методы, инструменты и оборудование, применяемые в автоматизации, как и в любой технологии, определяются выполняемой задачей и специфичны именно для нее. Не они представляют собой суть автоматизации, как и автоматизация не сводится к их применению. Автоматизация – это принцип организации работы. Следовательно, ее можно применять, например, в канцелярской работе в той же мере, как и в промышленном производстве.

Автоматизация и работник

Широко распространенное убеждение, что труд роботов заменит человеческий труд, – это заблуждение.

«Однажды меня назначили ответственным за работу компьютера, – рассказывает один из моих студентов. – Поэтому меня шокируют высказывания некоторых людей, будто компьютер контролирует мою работу».

На самом деле при внедрении новой технологии появляются новые рабочие места и повышается спрос на высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов (правда, возникает проблема переобучения и повышения квалификации).

Еще совсем недавно люди считали, что массовое производство – вчерашняя промышленная революция – лишит многих работы. Сегодня мы понимаем, что, напротив, она привела к быстрому росту числа рабочих мест в сфере производства. Но до сих пор бытует мнение, что при массовом производстве квалифицированный труд вытесняется неквалифицированным. Доказать ошибочность этого убеждения сегодня несложно. Например, в США, где чрезвычайно широко применяются методы массового производства, быстро растет количество образованного и хорошо подготовленного персонала. А вчерашний неквалифицированный работник, применявший прежде лишь физическую силу, сегодня повысил свою квалификацию, став машинным оператором, то есть человеком более подготовленным и образованным, производящим больше материальных благ и живущим по более высоким жизненным стандартам.

Сегодняшние технологические изменения способствуют развитию прогресса, но не вытесняют труд человека. Напротив, для их внедрения требуется огромное число высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов: менеджеров, обдумывающих и планирующих работу, высококвалифицированных технических специалистов и работников, которые будут проектировать и создавать новое оборудование, обслуживать его и управлять им. В действительности главным препятствием быстрого распространения перемен наверняка станет нехватка – почти в каждой стране – квалифицированных человеческих ресурсов.

Едва ли применение новой технологии потребует создания гигантских предприятий, не говоря уж о том, будто бы возникшие вследствие этого монополии вытеснят малые и независимые компании. В некоторых отраслях производства новая технология действительно может привести к увеличению размера отдельных экономических единиц. Однако во многих других (взять хоть производство необработанной стали) она сделает экономически возможным (и даже необходимым) появление более мелких предприятий.

Наконец, нельзя считать обоснованным утверждение, что применение новой технологии приведет к заметному росту потребности в капитале. Инвестиции на одного работника, занятого в производстве, конечно же, увеличатся. Однако объем инвестиций в расчете на одного служащего, возможно, вообще не вырастет, поскольку понадобится больше технических специалистов и менеджеров. Кроме того, наш опыт не подтверждает возможности роста инвестиций на единицу выпускаемой продукции.

Требования к менеджменту

Самое главное, новая технология не сделает лишними менеджеров и не заменит их просто техническими специалистами. Напротив, потребуется гораздо больше людей, умеющих управлять. Сфера менеджмента существенно расширится: многие рядовые работники будут вынуждены научиться выполнять управленческие функции; техническим специалистам придется понять сущность менеджмента и выработать управленческий тип мышления. На всех уровнях управления повысятся требования к ответственности и компетентности менеджера, его интеллекту и дальновидности; от него потребуется умение делать разумный выбор между альтернативными рисками, экономические познания и мастерство, а также способность управлять менеджерами, работниками и работой и компетентность в принятии решений.

Таким образом, не может быть и речи о неизбежности или хотя бы желательности централизованного планирования и монополии в форме национализированного или частного картеля. Напротив, новая технология потребует максимальной децентрализации, гибкости и автономии управления. В новую эпоху любое общество, которое попытается избавиться от свободного управления автономной компанией и захочет централизованного управления экономикой путем планирования, обречено на прозябание. Любая компания, которая пожелает усилить централизацию власти и ответственности и принимать решения на самом высшем уровне, потерпит неудачу. Она погибнет, как вымерли в доисторическую эпоху гигантские рептилии, поскольку невозможно управлять огромным телом с помощью крохотной централизованной нервной системы, которая не сумела приспособиться к быстрым переменам в окружающей среде.

В силу всего сказанного никакое описание природы менеджмента нельзя считать полным, если не принимать во внимание

Страница 10 из 15

фактор автоматизации. Я склонен полагать, что автоматизация не застанет нас врасплох, словно нежданное наводнение, а будет распространяться постепенно, хотя и неуклонно. Будущее, несомненно, за автоматизацией, и страна, которая первой уяснит важность этого явления и станет систематически внедрять и применять его, обеспечит себе положение лидера в производительности труда и благосостоянии во второй половине XX века. Таким примером могут служить Соединенные Штаты Америки, которые, осознав пользу массового производства и широко применив его, обеспечили себе мировое лидерство в первой половине XX столетия. И я не сомневаюсь в том, что лидирующая позиция будет принадлежать стране, менеджеры которой первыми освоят искусство управления и максимально полно реализуют его.

Управление бизнесом

История Sears

Столь важная тема, как управление бизнесом, должна была бы стать темой множества книг. Однако книг на эту тему почти нет.

Существуют сотни, если не тысячи книг по управлению различными функциями бизнеса, такими как производство и маркетинг, финансы и инженерные разработки, материально-техническое обеспечение, развитие человеческих ресурсов, организация связей с общественностью и другие. Однако до сих пор нам негде прочитать о том, что такое управление бизнесом и что для этого требуется, каковы цели, задачи и функции менеджмента.

И это неслучайно. Недостаток работ на эту тему отражает отсутствие сколь-нибудь логичной экономической теории предприятия. Вместо того чтобы излагать собственную теорию, изучим сначала, что происходит в реальной компании. На мой взгляд, трудно найти более подходящую иллюстрацию того, что такое бизнес и что значит управлять им, чем одна из самых успешных американских компаний – Sears, Roebuck and Company.

Sears была основана на рубеже XIX и XX столетий, когда стало ясно, что американские фермеры представляют собой отдельный и особый рынок. Отдельный – из-за того, что изолированность фермеров делает для них практически недоступными существующие каналы распределения; особый – из-за специфических потребностей, которые во многом отличаются от потребностей городского покупателя. В целом огромный покупательный потенциал фермеров почти не использовался, хотя каждый из них и имел низкую покупательную способность.

Итак, для фермера нужно было создать новый канал распределения и производить продукты, в которых он нуждался. Следовало наладить регулярную поставку большого количества необходимых продуктов по невысокой цене. Фермерам требовалась гарантия надежности и честности со стороны поставщика, поскольку физическая изолированность фермера не позволяла проверить качество продукта перед получением или взыскать компенсацию в случае поставки некачественного товара.

Таким образом, для создания компании Sears, Roebuck & Co понадобилось тщательно проанализировать клиента и рынок; особенно важно было выяснить, что именно представляет «ценность» для фермера. Кроме того, требовались инновации в пяти сферах.

Во-первых, нужно было внедрить систему мерчандайзинга, то есть находить и разрабатывать источники поставок конкретных продуктов, в которых нуждались фермеры, в необходимом количестве и требуемого качества, а также по приемлемой для них цене.

Во-вторых, нужен был каталог для заказов по почте, который заменил бы поездки за покупками в большой город, которые фермер далеко не всегда мог себе позволить. Такой каталог должен был публиковаться регулярно, а не от случая к случаю, как рекламные буклеты с предложением акций и распродаж. Следовало также отказаться от практики прямых продаж и перестать склонять фермера к покупкам, расхваливая то, в чем он, возможно, не очень-то нуждается, а вместо этого объективно описывать предлагаемые продукты. Целью компании было заполучить постоянного клиента, для этого его предстояло убедить в надежности каталога и торгующей по нему компании. Каталог должен был стать для фермера чем-то вроде «книги желаний».

В-третьих, привычное отношение «пусть покупатель будет осмотрителен» нужно было заменить новым: «пусть осмотрителен будет поставщик». Внедрение новой концепции привело к появлению знаменитой политики Sears: «возвращаем деньги, не задавая лишних вопросов».

В-четвертых, нужно было придумать способ дешево и быстро оформлять большое количество заказов. Без предприятия посылочной торговли делать все это было бы невозможно.

Наконец, нужно было организовать и обучить сотрудников. Следует иметь в виду, что, когда Sears, Roebuck & Co только начинала свое становление, у нее не было квалифицированного персонала, например, специалистов по закупкам, бухгалтеров, разбирающихся в новых требованиях управления товарными запасами, художников для иллюстрации каталогов, сотрудников, которые могли бы обрабатывать заказы.

Компанию назвали в честь Ричарда Сирса. Однако не он превратил ее в современное коммерческое предприятие. Вообще говоря, то, что создал Сирс, вряд ли можно назвать бизнесом в истинном понимании этого слова. Удачливый делец, он скупал товары на распродаже и перепродавал их, используя весьма изобретательную рекламу. Каждая его сделка сама по себе была «предприятием», по завершении которой оно ликвидировалось. Сирс сколотил на своих спекуляциях солидное состояние. Но он никогда не смог бы создать компанию, не говоря уже о том, чтобы поддерживать ее долгое время. Более того, ему наверняка пришлось бы уйти из бизнеса, как многим другим до него, кто действовал примерно по той же схеме.

Своим превращением в процветающее коммерческое предприятие Sears, Roebuck & Co обязана Джулиусу Розенвальду, возглавившему компанию в 1895 году. В 1905 году была открыта компания посылочной торговли в Чикаго. Розенвальд проанализировал рынок и занялся систематическим расширением каналов продаж. Он придумал и разработал каталог продажи товаров по почте, который начал публиковаться регулярно. Розенвальд ввел политику «гарантируем удовлетворенность покупателю или возвращаем деньги». Он построил высокопроизводительную организационную структуру и предоставил менеджерам максимальные полномочия, возложив на них полную ответственность за результат. Позже он предложил каждому сотруднику определенную долю в компании, которая выплачивалась из получаемой прибыли. Таким образом, Розенвальда можно считать отцом не только Sears, Roebuck & Co, но и «революции

Страница 11 из 15

в дистрибуции», которая, вызвав глубокие перемены, стала жизненно важным фактором в экономическом росте Америки XX столетия.

Лишь один важный вклад на ранних этапах становления компании Sears, Roebuck & Co был сделан не Розенвальдом. Чикагское предприятие торговли по почте возникло по замыслу Отто Доринга в 1903 году. За пять лет до появления заводов Генри Форда открылось первое современное предприятие массового производства с разбивкой работы на простейшие повторяющиеся операции, сборочным конвейером, стандартизованными взаимозаменяемыми элементами и главное четким графиком работы для всей компании.

На таком фундаменте к концу Первой мировой войны Sears, Roebuck & Co выросла в настоящий общенациональный институт: в домах многих фермеров каталог Sears («книга желаний») был единственной книгой (за исключением, конечно, Библии).

Второй этап в становлении компании начался в середине 20-х годов. В этот период всем управлял генерал Роберт Вуд, подобно тому как на первом этапе ее истории главным действующим лицом был Джулиус Розенвальд.

В середине 1920-х, когда Вуд пришел в компанию, на первоначальном рынке Sears происходили быстрые перемены. Фермеры уже не были изолированы: у многих из них появились автомобили, позволявшие добраться до города, чтобы купить нужные продукты в магазинах. Таким образом, раньше отдельный, особый рынок (во многом благодаря Sears) быстро приближался к образу и стандартам жизни городского среднего класса.

При этом появился обширный городской рынок, тоже в определенной мере изолированный и плохо снабжаемый, как фермерский рынок двадцатью пятью годами раньше. К тому времени городское малообеспеченное население уже переросло старые жизненные стандарты и приобрело новые потребительские привычки. Люди стали зарабатывать больше денег, поэтому у них возникло желание покупать те же продукты, которые покупают люди со средними и высокими доходами. Иными словами, страна быстро превращалась в большой однородный рынок, тогда как система распределения все еще была рассчитана на отдельные, обособленные рынки.

Вуд осознал эту тенденцию еще до прихода в Sears. Анализ убедил его в необходимости переориентировать Sears на магазины розничных продаж, которые обслуживали бы не только фермеров, владеющих автомобилями, но и городских жителей.

Чтобы воплотить этот замысел в жизнь, ему, как и Розенвальду, нужно было осуществить ряд важных инноваций. Чтобы обеспечить гарантированные поставки, потребовалось ввести две важные новые функции: разработку продуктов и поиск производителей, способных выпускать их в больших количествах. Продукты для состоятельного класса, как, например, холодильники в 20-е годы, нужно было сделать доступными «массовому рынку» с ограниченной покупательной способностью. А для этого требовалось создать поставщиков – зачастую за средства компании и при помощи менеджеров, обученных в Sears. Это влекло за собой еще одно важное нововведение – выработку политики взаимоотношений между Sears и поставщиками, особенно теми, у кого компания закупала крупные партии продуктов. Кроме того, нужно было регулярно анализировать и планировать товарный ассортимент, а также систематически поддерживать мелких поставщиков, способных производить продукт для массового рынка. В основном все эти задачи решал Т. В. Хаузер, в течение многих лет занимавший пост вице-президента компании по продажам. Надо сказать, наладить массовое распределение продуктов на втором этапе развития компании было не менее важно, чем создать компанию, торгующую по почте и каталогам, на первом этапе. И решение этих задач внесло важный вклад в развитие американской экономики.

При переходе к системе розничной торговли потребовалось большое число управляющих магазинами. Поскольку торговля по почте не предусматривала подготовку персонала к управлению розничными магазинами, первые десять – пятнадцать лет, почти до начала Второй мировой войны, Sears остро не хватало менеджеров. Таким образом, системные инновации больше всего нужны были в области подготовки персонала, и с политики компании по подготовке менеджеров в 30-х годах началась вся дальнейшая работа в этом направлении, которую мы наблюдаем в наши дни в американской экономике.

Расширение деятельности за счет розничных продаж требовало радикальных изменений организационной структуры компании. Торговля по почте представляет собой высокоцентрализованную деятельность, по крайней мере, в Sears было так. Но розничными магазинами, разбросанными на расстоянии двух тысяч миль, нужно управлять на местах. Тогда как для посылочной торговли, чтобы охватить весь рынок страны, достаточно было лишь нескольких предприятий. Однако сегодня Sears располагает семьюстами магазинами, каждый из них обслуживает отдельный рынок, расположенный в ближайших окрестностях. Децентрализованная организационная структура, методы управления децентрализованной компанией, оценка эффективности управляющих магазинами и поддержание корпоративного единства при максимальной автономии на местах – все это Sears нужно было ввести в практику, чтобы организовать розничную торговлю. Кроме того, следовало разработать новую политику оплаты труда, чтобы вознаграждать менеджеров за достигнутые результаты.

Наконец, Sears пришлось применить творческий подход при выборе месторасположения, архитектуры и внутренней планировки своих магазинов. Традиционный розничный магазин не подходил для целей компании. Надо было не просто разместить торговые точки на окраинах городов и обеспечить возле них удобные места для парковки автомобилей, но и изменить всю концепцию розничного магазина. Даже в Sears немногие осознают, насколько глубоко эта инновация повлияла на покупательские привычки американцев, а также на внешний облик наших городов. Пригородный торговый центр, рассматриваемый сегодня как радикальная инновация в розничной торговле, на самом деле просто воспроизводит идеи и методы, разработанные Sears в 30-х годах.

Основные решения, позволившие Sears организовать розничную торговлю, были приняты в середине 20-х годов, а новшества введены к началу 30-х, поэтому в периоды экономической депрессии, Второй мировой войны и послевоенного бума бизнес и прибыль компании постоянно росли. Но даже по прошествии нескольких десятилетий со времени принятия этих решений их не удалось до конца реализовать на практике.

Планирование ассортимента – это систематическая разработка качественных продуктов для массового распределения и поддержка производителей таких товаров. Эти задачи пока еще остаются нерешенными в производстве модной женской одежды. Например, нью-йоркская компания по пошиву модной женской одежды Garment District не смогла или не пожелала изменить систему пошива модной женской одежды с учетом особенностей дистрибуции продуктов массового производства. Sears же удалось произвести необходимые преобразования для налаживания массового производства и продажи в других, не менее традиционных отраслях (и с огромным

Страница 12 из 15

успехом компания продолжает это делать в Латинской Америке).

Связи с общественностью – вот еще одна сфера, в которой пока не удалось в полной мере осуществить нужные преобразования. Под руководством Джулиуса Розенвальда Sears была первопроходцем в этой области. Все сотрудники компании считают налаживание связей с общественностью очень важной частью своей работы. Однако, несмотря на то что Sears с фермеров переориентировалась на горожан, политика ее связей с общественностью осуществлялась под девизом «Sears – друг фермера». В нынешних условиях это можно рассматривать как своеобразную ностальгию по аграриям, не отвечающую современным потребностям бизнеса Sears.

Генерал Вуд ушел с поста председателя совета директоров компании весной 1954 года, а его место занял Т. В. Хаузер. Его приход символизировал окончание определенной эпохи в истории Sears. Компании пришлось столкнуться с новыми проблемами и использовать открывающиеся перед ней новые возможности.

Однажды автомобиль уже изменил рынок Sears и, по-видимому, может изменить его еще раз. В большинстве американских городов водить автомобиль стало очень трудно, не говоря уж о том, чтобы подыскать подходящее место для парковки. Сегодня автомобиль быстро превращается из помощника покупателя в его врага. В наши дни все больше домохозяек, типичных клиенток Sears, работают, и они уже не могут делать покупки в рабочее время; либо женщине, даже если она не работает, не с кем оставить маленьких детей, чтобы отправиться в магазин за покупками.

Если все это верно, то Sears необходимо выполнить такой же анализ рынка и клиента, как она делала перед двумя переломными моментами в своей истории. Компания должна поставить перед собой новые задачи. Для этого ей понадобится по-новому организовать дистрибуцию, чтобы местный магазин превратился в штаб-квартиру для сотрудников, принимающих заказы, путешествующих (возможно, в автомобиле марки, тоже продаваемой Sears) от дома к дому. Возможно, моделью такой организации послужит торговля вразнос, объемы которой в последние годы неуклонно растут. Эти перемены наверняка потребуют применения новых концепций организации, новой политики оплаты труда и новых методов. Снова возникнет проблема поиска квалифицированного персонала, не менее сложная, чем подготовка управляющих розничными магазинами в 1930-х. Доставка продуктов Sears на дом может приобрести первостепенное значение, хотя, вероятно, со временем эта проблема станет не менее важной, чем гарантия возврата оплаты неудовлетворенным покупателям в самом начале деятельности компании. Основная доля покупок могла бы снова совершаться клиентами Sears по каталогу – правда, уже не по почте, а либо через коммивояжера, либо по телефону. А это в свою очередь потребовало бы технологических нововведений в работу компании, торгующей по почте, которая до настоящего времени действует по схеме, придуманной еще Отто Дорингом. Для оформления заказов по почте, или по телефону, или через торговых представителей наверняка понадобится создать полностью автоматизированное предприятие, работающее по принципам автоматизации и обратной связи.

Даже в сфере мерчандайзинга придется ставить новые задачи, поскольку основной клиент компании сегодня – молодая замужняя (зачастую работающая) женщина с ребенком – во многих отношениях представляет собой такой же особый рынок, каким был американский фермер, изолированный от города.

Иными словами, Sears придется в очередной раз скрупулезно проанализировать свой бизнес и рынки и понять, в каких инновациях она нуждается.

Что такое бизнес

Первый вывод, который следует сделать из истории Sears, – предприятие создается и управляется людьми. Оно не управляется «факторами». Экономические факторы ограничивают или создают определенные возможности для менеджмента. Но они не определяют бизнес и его деятельность. Неверно было бы утверждать, что «менеджмент лишь приспосабливает бизнес к условиям рынка». Менеджмент не только находит эти факторы, но и создает их своими действиями. Джулиус Розенвальд превратил Sears в прибыльное предприятие, генерал Вуд изменил компанию, чтобы обеспечить ей рост в годы Депрессии и Второй мировой войны, а в будущем кто-нибудь (а может, несколько человек) примет решения, которые определят, продолжит ли Sears расти и процветать или придет в упадок, выживет ли компания или прекратит существовать. То же самое касается любого бизнеса.

Второй вывод – бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли.

Если среднестатистического предпринимателя спросить, что такое бизнес, то он наверняка ответит, что это организация, создаваемая в целях получения прибыли. Рядовой экономист ответит на этот вопрос так же. Однако это неверный ответ, более того, он вообще не имеет никакого отношения к существу поставленного вопроса.

Подобным образом оказалось несостоятельным общепринятое представление о коммерческом предприятии и его поведении, или теория максимизации прибыли. По сути, она более сложно переформулировала старую поговорку «Купи подешевле, продай подороже». Действительно, эта теория адекватно описывает действия Ричарда Сирса, но не способна объяснить, как работает Sears или любая другая компания и как они должны работать.

Несостоятельность теории максимизации прибыли проявляется и в том, как отчаянно экономисты пытаются ее спасти. Даже Джоел Дин, один из самых талантливых и плодотворных экономистов, все еще поддерживает теорию максимизации прибыли как таковую. Но вот как он ее определяет:

Экономическая теория исходит из фундаментального положения, что максимизация прибыли представляет собой основную цель любой компании. Но в последние годы максимизация прибыли трактуется достаточно широко. Теоретики рассматривают ее и с точки зрения долгосрочной перспективы, они интерпретируют прибыль не столько как доход владельцев компании, сколько как доход менеджеров. При этом под доходом понимается также нефинансовый доход, например, увеличение количества свободного времени руководителей, испытывающих значительный стресс на работе, и налаживание благоприятных отношений между людьми, представляющими разные уровни управления. В расчет также принимаются особые соображения, такие как сдерживание конкуренции, поддержание управленческого контроля, предотвращение требований повысить заработную плату и судебных исков в связи с антимонопольным законодательством. Эта теория стала столь общей и неопределенной, что, по-видимому, включает большинство жизненных целей человека.

Данная тенденция отражает растущее понимание теоретиками того, что в своей деятельности многие компании, и крупные в том числе, вовсе не руководствуются принципом максимизации прибыли, выраженным предельными издержками производства и доходом.

Таким образом, теория, которую можно использовать только в случае, если толковать ее широко, произвольно наполняя несвойственным ей содержанием, неминуемо лишается смысла и становится бесполезной.

Впрочем, это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения для бизнеса. Просто прибыльность – не цель

Страница 13 из 15

существования компании, а ограничивающий фактор в ее деятельности. Не получением прибыли объясняется поведение или решения компании, но с помощью этого критерия можно проверить обоснованность притязаний бизнеса на существование. Если назначить архангелов, а не обычных людей, управлять компанией, они тоже заботились бы о прибыльности вверенного им предприятия, несмотря на полное отсутствие личной заинтересованности в получении выгоды. То же самое можно сказать и о таких далеко не ангельских существах, как директора советских предприятий, поскольку задача любого бизнеса – не максимизировать прибыль, а получить прибыль, достаточную для покрытия экономических рисков, и избежать убытков. Корень заблуждения в данном случае кроется в неверном предположении, будто мотивация человека, точнее, корыстолюбивые намерения предпринимателя, руководит его действиями и объясняет его поведение. Сомнительно, что вообще существует такое явление, как стремление к получению прибыли. Его придумали классические экономисты, чтобы объяснить экономическое поведение, которое в ином случае не имело бы смысла. Тем не менее нет убедительных доказательств существования корыстного мотива погони за прибылью (за исключением отрицающих его). Уже давно установлена истинная причина экономических изменений и роста, которые раньше объясняли мотивом прибыли.

Для понимания поведения предпринимателя, а также природы прибыли и прибыльности не важно, есть у него корыстные мотивы или нет. То, что некто Джим Смит занимается бизнесом исключительно в целях получения прибыли, имеет значение только для него и его ангела-хранителя, который отмечает все дела и поступки своего подопечного. Мы не знаем, чем именно занимается Джим Смит и как идут его дела. Мы не узнаем ничего о работе геологоразведчика, ищущего уран в пустыне Невады, когда нам сообщают, что он пытается сколотить на этом состояние, или о работе кардиолога, который зарабатывает себе на жизнь, помогая людям вернуть здоровье. Корыстный мотив и его продукт – максимизация прибыли – тоже не имеют отношения к функциям, задачам и управлению бизнесом.

На самом деле теория максимизации прибыли не только не объясняет сути бизнеса, но и вредит ему, так как служит главной причиной неправильного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившегося резко негативного отношения к получению прибыли, одного из самых опасных недугов индустриального общества. В немалой степени эта теория несет ответственность за опаснейшие ошибки государственной политики (в США и странах Западной Европы), допущенные из-за непонимания природы, функций и целей коммерческого предприятия.

Цель бизнеса

Чтобы понять, что такое бизнес, нужно вначале определить его цель, которая, кстати, должна находиться за пределами самого бизнеса. В принципе она находится в обществе, поскольку предприятие представляет собой один из общественных институтов. Есть только одно правильное определение цели бизнеса – создание клиента.

Рынок создается не Богом, природой или экономическими факторами, он создается предпринимателями. Предприниматели удовлетворяют потребности, которые покупатель испытывал еще до того, как ему предложили способ их удовлетворения. Вообще говоря, потребность в чем-либо, как, например, желание поесть, может поглощать все мысли и чувства человека и не давать ему нормально жить. Но она остается теорией до тех пор, пока предприниматель не превратит ее в реальный спрос, вот тогда-то и появится клиент и рынок. Возможно, эта потребность безотчетна или она вообще не возникает, пока предприниматель не создаст ее с помощью рекламы, усилий торговых представителей или новых изобретений. В любом случае клиента создают определенные действия предпринимателя.

Именно клиент определяет, каким будет бизнес, поскольку только его готовность платить за продукт преобразует экономические ресурсы в материальные блага, а вещи в продукт. То, что производит компания, не имеет первостепенного значения для ее успеха в будущем. Сущность бизнеса определяет то, что, по мнению клиента, ценно для него и что он покупает; именно от этой ценности зависит, какой продукт будет производить компания и будет ли она процветать.

Основа бизнеса – это клиент, и от него зависит существование компании. Клиент обеспечивает компанию работой. Только ради снабжения покупателя необходимыми продуктами общество вверяет компании ресурсы для производства материальных благ.

Две предпринимательские функции

Поскольку главной целью компания ставит себе создание клиента, любое коммерческое предприятие выполняет две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Это предпринимательские функции.

Маркетинг – отличительная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от других общественных организаций тем, что продает какой-либо продукт. Ни церковь, ни армия, ни система образования, ни государственный аппарат этим не занимаются. Таким образом, любую организацию, использующую в своей деятельности маркетинг для разработки и продажи продукта, можно назвать бизнесом. Организации, не занимающиеся маркетингом или прибегающие к нему изредка, нельзя считать бизнесом.

Первым, кто стал рассматривать маркетинг как уникальную основную функцию коммерческого предприятия, а создание клиента – как особую цель менеджмента, был Сайрус Маккормик. В учебниках по истории упоминается лишь о том, что он изобрел механическую молотилку для уборки зерна. Однако он изобрел и основные инструменты современного маркетинга: исследование и анализ рынка, концепцию рыночного позиционирования, современную политику ценообразования, услуги торгового агента, снабжение запчастями и техническую поддержку клиентов, а также потребительские кредиты. Маккормика с полным правом можно назвать отцом делового менеджмента. Нужно заметить, что все свои открытия он сделал до 1850 года. Однако лишь спустя пятьдесят лет идеи Сайруса Маккормика широко распространились на его родине.

Страница 14 из 15

определяющей функции бизнеса неправильно.

Показательным примером такого традиционного отношения к маркетингу могут служить крупные итальянские компании, которые не считают нужным вводить у себя должность менеджера по продажам, несмотря на то что на внутренний рынок приходится примерно 70 процентов их бизнеса.

В действительности значение маркетинга столь велико, что компании недостаточно создать хорошо укомплектованный отдел продаж и поручить ему выполнять свою функцию. Маркетинг не только гораздо шире, чем продажа, его вообще нельзя считать узкоспециализированной деятельностью. Маркетинг охватывает весь бизнес, так как рассматривает все с точки зрения конечного результата, то есть клиента. Таким образом, маркетинг должен пронизывать всю деятельность компании.

Проиллюстрировать эту концепцию маркетинга можно на примере политики компании General Electric, которая стремится создать клиента, предложив ему продукт еще на стадии разработки. Непосредственный акт продажи компания рассматривает как последний этап маркетинговой деятельности, начинающейся еще до того, как конструктор начертит первую линию на листе бумаги. Такой подход, как написано в одном из годовых отчетов компании, «предполагает привлечение специалиста по маркетингу в самом начале, а не в конце производственного цикла и включает маркетинг в каждый этап. Таким образом, маркетинг после проведения исследований и анализа рынка сообщает конструктору, инженеру и технологу, чего клиент ждет от продукта, какую цену он готов заплатить, а также где и когда этот продукт ему понадобится. Маркетинг участвует в разработке продукта, планировании производства и управлении товарно-материальными запасами, а также в дистрибуции и гарантийном обслуживании продукта.

Предприятие как составляющая экономического роста

Однако маркетинг не создает предприятие. В статичной экономике нет предприятий. В ней нет даже предпринимателя, поскольку «посредник» в статичном обществе – это просто «брокер», получающий оплату в форме комиссионных.

Коммерческое предприятие может существовать только в растущей экономике или хотя бы в таких условиях, в которых перемены рассматриваются как нечто естественное и желательное, а бизнес – как орган экономического роста, развития и изменений.

Вторая функция бизнеса – это инновации, или обеспечение более качественных и дешевых продуктов. Однако недостаточно производить просто дешевые продукты; при невысокой цене они должны становиться более качественными. Бизнесу недостаточно просто расти, в процессе роста он должен постоянно совершенствоваться.

Инновации могут выразиться в форме более низкой цены – в наибольшей степени экономиста интересует именно эта форма, поскольку только ее можно измерить количественно. Но иногда результатом инноваций бывает новый, более качественный продукт (даже если он продается по высокой цене) или продукт с новыми функциями; или же при этом создается новая потребность у клиента. Это может быть также новый способ использования старых продуктов. Продавца, сумевшего продать холодильник эскимосам, чтобы еда не замерзала, можно считать новатором, как и того, кто разработал новый процесс или продукт. Продать эскимосам холодильник для хранения продуктов питания означает найти новый рынок; но продать его, чтобы предохранить продукты от замерзания, означает создание нового продукта. Хотя речь идет об одном и том же продукте, с экономической точки зрения мы имеем дело с инновацией.

Инновации охватывают все виды предпринимательской деятельности. Возможны инновации дизайна, продукта, маркетинговых методов. Инновации могут касаться цены или обслуживания клиентов, организации управления или методов менеджмента. Или это может быть новый страховой полис, который позволит предпринимателю пойти на дополнительный риск. В американской промышленности наиболее эффективными инновациями за последние несколько лет были, вероятно, не столько новые продукты или процессы в сфере электроники или химии, о которых много писали в прессе, сколько инновации в обработке материалов и совершенствовании методов управления.

Инновации также распространяются на все виды бизнеса. Они важны для банка, страховой компании или розничного магазина не меньше, чем для производственных или инженерно-технических предприятий.

Таким образом, в организации предприятия инновации нельзя считать функцией, отдельной от маркетинга. Инновации не ограничиваются лишь сферой разработок и исследований, но охватывают весь бизнес, все его функции и виды деятельности. Повторяю, они не ограничиваются производственными предприятиями. В сфере дистрибуции нововведения не менее важны, чем в производстве, как и в страховой компании, так и в банке.

Внедрение инноваций продуктов вполне можно поручить одному специальному подразделению, сосредоточенному исключительно на этой задаче. Так всегда поступают на предприятиях технического или химического производства. В страховой компании такой подход тоже возможен – например, создание особого отдела, разрабатывающего новые виды страховых покрытий, или отдела, отвечающего за нововведения в организации продаж, управлении рабочими процедурами и урегулировании претензий, потому что все эти направления включены в деятельность страховой компании.

Крупная железнодорожная компания организовала два центра инноваций под руководством одного из своих вице-президентов. Первый систематически занимается физическими аспектами транспортировки: локомотивами и вагонами, железнодорожными путями, системами сигнализации, связью, а второй – инновациями в обслуживании грузов и пассажиров, выявлением новых источников трафика, новой тарифной политикой, открытием новых рынков, разработкой новых видов обслуживания и другими мероприятиями.

Тем не менее каждая управленческая единица компании должна иметь четкую ответственность и ясные цели относительно инноваций, чтобы отвечать за свой вклад в общее дело. Кроме того, следует осознанно и целенаправленно использовать передовые достижения в сфере, за которую это подразделение несет ответственность, будь то продажа или бухгалтерский учет, контроль качества или управление персоналом.

Эффективное использование ресурсов для создания материальных благ

Чтобы достичь своей цели – создать клиента, компании следует контролировать использование ресурсов, обеспечивающих создание материальных благ. Это административная функция бизнеса, называемая экономистами производительностью.

На протяжении многих лет приходится часто слышать о производительности. Общеизвестно, что ее повышение, то есть более эффективное использование ресурсов, в результате деятельности бизнеса позволяет устанавливать более высокие жизненные стандарты. Однако на самом деле мы не так уж много знаем о производительности и не умеем ее измерять.

Под производительностью понимается баланс между всеми факторами производства, обеспечивающий наибольший результат при наименьших усилиях. Такое определение существенно отличается от расчета производительности на одного работника или за единицу времени. В лучшем случае

Страница 15 из 15

производительность лишь отдаленно и неточно отражается в этих традиционных показателях.

Дело в том, что традиционные показатели основываются на выдвинутом еще в XVIII веке постулате о том, что физический труд – единственный ресурс производства, а физическая работа – единственные реальные затраты труда. Такое мнение выражает характерный для марксистской экономики механистический подход, суть которого заключается в том, что все плоды человеческого труда в конечном счете можно измерить в единицах мышечных усилий. Однако в современной экономике (что нам доподлинно известно) рост производительности достигается не за счет физической работы, он уже не обеспечивается работником. Напротив, это происходит в результате постепенного отказа от физического труда. И одной из таких замен служит капитальное оборудование, то есть механическая энергия.

Рост производительности, достигаемый заменой физического труда квалифицированного или неквалифицированного исполнителя трудом образованного, способного к аналитическому и теоретическому мышлению персонала, то есть заменой рабочих менеджерами и техническими специалистами, а также заменой «работы» «планированием», имеет большое значение, хотя его до сих пор мало исследовали. Очевидно, такая замена должна произойти еще до установки капитального оборудования, предназначенного заменить физический труд, потому что кто-то должен заниматься планированием и разработкой оборудования, а это концептуальная, теоретическая, аналитическая задача. Действительно, после размышлений можно прийти к выводу, что норма накопления капитала, которой экономисты уделяют так много внимания, имеет второстепенное значение. Основным фактором в развитии экономики должен быть уровень накопления интеллекта, то есть формирование людей с творческим воображением, способных предвидеть будущее, образованных, с теоретическим и аналитическим талантом.

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-menedzhmenta-2/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, ИРИСЭН, 2012.

Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

В настоящий момент уже шестьдесят лет назад. Прим. ред.

Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008; Эффективный руководитель (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.

От англ. сartelization – объединение. Прим. пер.

«Новый курс» – система мероприятий новой экономической политики правительства президента Франклина Рузвельта в 1933–1939 гг. по преодолению последствий Великой депрессии и решению социальных проблем; сочетал меры по усилению государственного регулирования экономики с реформами в социальной сфере. Прим. ред.

Единственное известное мне исключение – эссе Освальда Кнаута, Managerial Enterprise («Управленческое предприятие») (New York: Norton, 1948). См. также книгу Джоэла Дина, Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951). Несмотря на то что Дин рассматривает главным образом вопросы адаптации теоретических концепций и инструментов экономиста к управлению бизнесом, его книга, особенно ее начальные части общего характера, заслуживает внимания каждого менеджера.

Информацию о Sears я брал в основном из книги Эммет и Жёк (Emmet & Jeuck), Catalogues and Counters; a History of Sears, Roebuck and Co. («Каталоги и регистры; История Sears, Roebuck and Co.») (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Это одна из лучших историй компаний, написанных в настоящее время. Однако за интерпретацию этой информации отвечаю только я; анализ нынешнего положения Sears тоже принадлежит мне.

В Sears до сих пор поговаривают, что Генри Форд, прежде чем создать свой первый автомобилестроительный завод, посетил недавно открывшееся предприятие посылочной торговли Sears и тщательно изучил его организацию.

Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28.

В нашем распоряжении есть результаты исследований Саймона Кузнеца из Пенсильванского университета, в которых продемонстрирована прямая связь между инвестициями в капитальное оборудование и ростом производительности в американской промышленности.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.