Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

"Управление персоналом", 2008, N 7

Принятие управленческих решений на современных предприятиях невозможно без внедрения эффективной системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности.

Эффективной системой бюджетирования является та, при которой плановый прогноз (расчет) имеет отклонение от фактического результата менее чем на 5%. При таком варианте затраты распределяются более точно и планомерно, в пределах нормы.

Таким образом, бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.

Главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что более чем на половине предприятий (на периферии - 70%) система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%.

Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений.

Как таковое невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и т.д. Конечным результатом будет невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития.

Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:

Низкая организация процесса;

Несовершенство методик;

Ошибки при планировании в структурных подразделениях;

Некорректные целевые установки;

Неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Основой любой деятельности является написанный регламент, в котором четко оговариваются права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки представления информации, адресаты промежуточных и результативных документов.

Ошибкой руководства большинства предприятий является возложение составления бюджета на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый человеческий фактор - сотрудник может ошибиться, не учесть важные доходы или расходы. Обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии.

При этом очень важным не только для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно выделить основные требования к организации процесса бюджетирования для предприятий:

Отлаженный документооборот;

Определение круга лиц, ответственных за подготовку, принятие и выполнение бюджета;

Жесткая финансовая дисциплина;

Выстраивание приоритетных статей расходов.

Самым же главным является понимание руководством предприятия важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.

Для определения методики расчета бюджета первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.

Построение любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития.

Следует отметить, что в случае, если расчеты не обеспечивают выполнения стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр.

Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:

Доходов и расходов;

Движения денежных средств;

Управленческого баланса.

Существенной ошибкой для большей части предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским. Только анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, и принять оперативные меры. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.

При этом 80% случаев данной ошибки происходят в производственных структурных подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу "как было, так и будет", с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции.

Реально же остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д.

Для российских компаний сложность возникает в связи с полной зависимостью от импортного сырья, и фактически реально спрогнозировать ассортимент и объемы выпуска производимой продукции не может ни один производитель (особенно в АПК) с самой совершенной системой учета и контроля, с самыми опытными кадрами на срок более года.

Некорректность целевых установок заключается в первую очередь в том, что на всех предприятиях построение краткосрочных планов должно строиться на основе реально заключенных договоров. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства. При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Необъективность такого подхода гарантирует большое отклонение конечного результата от плановых показателей.

Это лишний раз доказывает необходимость начинать все расчеты бюджетов с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

На многих производственных предприятиях фонд оплаты труда формируется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. Это стимулирует рабочих к повышению загрузки оборудования и увеличению выпуска продукции. При этом в валовую продукцию входит и та продукция, которую цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. Результатом данного подхода является повышение себестоимости продукции.

Данную проблему можно решить достаточно просто - начислять фонд оплаты труда исходя из количества произведенного конечного продукта, то есть пересчитывать заработную плату работников не в рублях, а в тоннах.

В целом же в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени.

Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

Поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;

Отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;

Документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.

Схема составления бюджета на мясоперерабатывающем

предприятии

┌─────────────┐

┌────────────┤Бюджет продаж├────────────┐

\│/ └──────┬──────┘ \│/

┌─────────┴────────┐ │ ┌─────────┴────────┐

│Переменные расходы│ │ │Постоянные расходы│

└─────────┬────────┘ \│/ └─────────┬────────┘

Важнейшим инструментом улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия становится бюджетирование, которое позволяет создать систему управления эффективностью, способную своевременно и адекватно адаптироваться к внутренним и внешним воздействиям факторов, влияющих на сбыт и производство продукции, повышение качества продукции, развитие техники и технологий и т.д. Применение бюджетирования позволяет обеспечить оптимальные значения взаимосвязанных бюджетных параметров предприятия на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учётом возникающих ограничений, накладываемых нормативными (плановыми) значениями показателей эффективности .

Для многих российских промышленных предприятий применение бюджетирования способствует улучшению результатов его финансово-хозяйственной деятельности и повышению эффективности управленческих, производственных и сбытовых процессов. Оно позволяет устранить причины несоответствия запланированного бюджета с реальными показателями. Для этого очень важно правильно выбрать методику бюджетирования. По нашему мнению, достаточно полно этому отвечает методика традиционного бюджетирования, предложенная В.Е. Хруцким. Процесс бюджетирования состоит из следующих блоков:

1. Операционные бюджеты:

Бюджет продаж: объёма реализации товаров, работ, услуг; результативности маркетинговой деятельности; конъюнктура и емкости рынка; ценовая политика, цены на продукцию конкурентов, потребности и предпочтения потребителей); затраты на производство продукции и др.

Бюджет запасов готовой продукции: запасы готовой продукции; норматив запасов готовой продукции на начало и конец расчетного периода; подекадное (помесячное) изменение уровня запасов готовой продукции;

Бюджет производства: формирование ассортимента; производственные возможности и мощности предприятия, план изменения запасов готовой продукции и критического объёма производства; расчет оптимальной прибыли, издержек и объёма производства; соответствие объемов производства и реализации в расчетном периоде и др.

Бюджет затрат материальных ресурсов: бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и материалов; производственных запасов (полуфабрикатов, комплектующих изделий, сырья, материалов и др.;

Бюджет прямых производственных затрат: план издержек прямо пропорционально зависящих от объёмов производства.

Бюджет прямых затрат на труд: издержки на оплату труда основных производственных рабочих; затраты времени работника на изготовление единицы продукции и др.

Бюджет общепроизводственных (общехозяйственных) расходов: план затрат на вспомогательные материалы; на оплату труда вспомогательных рабочих; на ремонт (модернизацию) оборудования цехов (участков), амортизацию производственного оборудования, а также прочих затрат;

Бюджет затрат на реализацию продукции: план затрат на реализацию продукции; план затрат на производство единицы реализованной продукции.

2. Финансовые бюджеты:

Бюджет доходов и расходов: план доходов и расходов; формирования, изменения и распределения прибыли и рентабельности отдельных направлений деятельности;

Прогнозный бухгалтерский баланс: план соотношения активов и пассивов предприятия; бюджетируемых статей бухгалтерского баланса.

Для оценки качества системы бюджетирования (планирования) проводится сравнение фактических показателей деятельности с запланированными. Если по всем параметрам, отражённым в бюджете возникают отклонения фактических величин от плановых, то для оценки применяется индекс качества системы бюджетирования – BI, который рассчитывается по следующей формуле:

где 𝐵факт𝑖 - фактическое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; 𝐵план𝑖- плановое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов.

Особого внимания заслуживает контроль за исполнением бюджета, который, как правило, осуществляется на основе данных фактических и плановых значений статей бюджета и расчете отклонений фактических значений от плановых. Для оценки соответствия процесса бюджетирования условиям (факторам) внешней и внутренней среды предприятия используется метод экспертных оценок, предусматривающий количественную оценку эффективности функционирования системы бюджетирования (планирования). Для этого рассчитывается показатель (коэффициент) адекватности (адаптивности) системы бюджетирования - 𝐾𝑎д𝑐б. Коэффициент адекватности (адаптивности) системы бюджетирования (планирования) можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

где 𝑃ф𝑖 - фактическая оценка планирования 𝑖 - го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; 𝐴 - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (𝐴=10); 𝑁 - количество экспертов; 𝐾𝑎д𝑜б𝑖 - коэффициент адекватности формирования 𝑖 - го операционного бюджета.

Из формулы 2 видно, что коэффициент 𝐾𝑎д𝑐б характеризует степень соответствия (адаптивности) разрабатываемых бюджетов (планов) реальным условиям (возможностям) внешней среды, а отдельных операционных бюджетов (планов) общему стратегическому плану предприятия.

На заключительном этапе для оценки эффективности бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием необходимо рассчитать интегральный показатель (коэффициент) эффективности, который определяется как сумма их значений в баллах. Для этого, каждому показателю присваивается определённый вес (балл). В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оценённый показатель относится к одной из групп, каждой из которых присваивается определённое количество баллов. По нашему мнению, весовые значения каждого из показателей можно оценить следующим количеством баллов (Табл.1).

Таблица 1

Группы и веса показателей оценки эффективности бюджетирования

Интегральный показатель оценки эффективности бюджетирования рассчитывается по следующей формуле:

где Б𝑗 - балл 𝑗 – того показателя оценки эффективности бюджетирования; 𝐵𝑗 - вес 𝑗 - того показателя оценки эффективности бюджетирования .Используя методику В.Е. Хруцкого можно сделать вывод, что она носит комплексный характер, имеет широкий охват различных видов бюджетов. В ней предложено разделение бюджетных форм на операционные и финансовые бюджеты; приводятся формулы расчётов индекса качества системы бюджетирования, коэффициента адекватности системы бюджетирования и интегрального показателя оценки эффективности бюджетирования.

Однако следует заметить, что она имеет некоторые недостатки: в ней не дается оценка эффективности исполнения бюджета движения денежных средств; имеется излишняя детализация бюджетных статей, что затрудняет оценку эффективности бюджетирования .

Цели внедрения бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием не ограничиваются повышением эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов. Бюджетирование может быть направлено на повышение производительности труда; обоснованность планирования финансовых ресурсов, прежде всего, инвестиций по отдельным направлениям диверсификации производства на предприятии, обоснования принимаемых управленческих решений; повышение прозрачности предоставляемых отчётов в системе оперативного учёта и в, конечном итоге, на снижение затрат на производство продукции предприятия.

Список литературы

1. Разиньков, П.И. Экономическое состояние и конкурентоспособность предприятия. Методы анализа и показатели оценки / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2013.

2. Разиньков, П.И. Проблемы совершенствования управления на предприятии в условиях нестабильного рынка / П.И. Разиньков, Сборник научных трудов факультета управления и социальных коммуникаций ТвГТУ, Тверь: Издательство ТвГТУ. 2015.

3. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование [текст] / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 464 с.

Бюджетный контроль -- это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

Объекты контроля -- бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

Предметы контроля-- отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

Субъекты контроля -- службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

Инструменты контроля бюджетов -- методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

Идентификация фактических данных;

Расчет отклонений;

Определение причин и факторов отклонений;

Разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

Оценка предложенных мероприятий;

Инициирование решений относительно корректирования планов;

Контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

Ошибочная оценка развития внешней среды;

Неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

Дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

Акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

Утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

Дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

Дефициты в производственном процессе;

Слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

Недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

Влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

Влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

Влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

Постоянные и переменные затраты;

Затраты на сырье и материалы;

Затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

Учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

Расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

Рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

Составление бюджета продаж;

Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;

Переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

Координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

Утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

Состав элементов сводного бюджета, в особенности его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Сводный бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия и, что разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Сводный бюджет делится на финансовый, операционный, инвестиционный бюджеты.

Бюджет продаж -- план за товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и есть отправной точкой для разработки всех следующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж -- наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, что подданный влияния неконтролируемых факторов, часто с большой частью неопределенности.

Факторы, которые влияют на прогноз объема продаж:

Объем продаж предыдущих периодов;

Производственная мощность;

Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

Рентабельность продукции;

Ценовая политика, качество продукции;

Конкуренция;

Сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, которые лежат в основе разработки бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;

Экспертная оценка, полученная путем сбора мыслей руководителей и работников отдела сбыта.

Бюджет производства -- это производственная программа, исходной информацией для разработки которой есть плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержки запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении:

бюджет производства = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Где: БП - бюджет продаж; ПЗГПн - прогнозируемый запас готовой продукции на начало периода; ПЗ ГПк - прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая состоит из затрат материалов, работы и накладных затрат.

Следующий этап разработки сводного бюджета -- составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета накладных затрат. Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец запланированного периода:

Количество материалов = Мпл - ЗМ н;

Где: Мпл - материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции; ЗМ н - запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Мп + ЗМк -- ЗМн) х Цм.

Где Мп - потребность материалов для производства; ЗМ к и ЗМ н - запасы материалов на конец и на чало периода соответственно; Цм - цена материалов по видам.

Затраты работы зависят от типа и количества выработанной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации складывается бюджет трудозатрат.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж -- первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных затрат. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средства показаны в табл. 1.1

Таблица 1.1

Взаимосвязь главного бюджета и бюджета средства

По данным элементам бюджета определяется эффективность всей бюджетной системы предприятия в целом.

Устанавливая такую систему оценки эффективности работы отдела бюджетирования, важно убедиться, что подразделение имеет реальные полномочия влиять на отмеченные показатели. Дополнительно стоит оценить, какими силами достигается такой результат работы – сколько сотрудников в действующем составе отдела, какое количество требуется для эффективного выполнения поставленных задач (подробнее см. ).

Если компания прежде не оценивала работу своих сотрудников по жестко заданным показателям, то на начальном этапе имеет смысл ввести более мягкие требования – то есть к целевым параметрам эффективности ввести еще и допустимые. Например, целевой показатель уровня операционных расходов установить в размере 30 процентов от объема продаж, а предельно допустимое значение для признания работы отдела эффективной – 35 процентов. Во-первых, это поможет сотрудникам перейти на новую систему оценки их работы и накопить опыт контроля установленных параметров. Во-вторых, финансовый директор сможет убедиться, что эти показатели адекватны, соответствуют реально действующим процессам компании и не требуют корректировки. Чтобы такая модель имела еще и практическую ценность, необходимо привязать к ней и персональную систему мотивации сотрудников бюджетирования. Не стоит вводить в нее штрафные санкции – это демотивирует персонал. Мотивацию лучше строить по принципу «оклад + премия за достижение целевых показателей + дополнительный бонус за результат, который превосходит целевой показатель» (подробнее о том, как разработать систему мотивации, см. ).

Как ранее было сказано, ключевой целью деятельности коммерческого предприятия является максимизация прибыли. Поэтому процесс бюджетирования должен начинаться с определения того уровня прибыли, выраженного в денежных единицах, в рублях, например, который необходимо достичь предприятию за бюджетный период (обычно это календарный год). Определяют (утверждают) размер желаемой прибыли собственники предприятия, исходя из своего виденья перспектив дальнейшего развития бизнеса, а также, если необходимо, на основе консультаций с топ-менеджментом компании – это наиболее приемлемый вариант старта формирования Бюджета .

Далее внутри компании маркетинговый и коммерческий департаменты независимо формируют и выносят на защиту в Бюджетный комитет свои расчеты бюджета доходов. Как правило, у маркетологов завышенные ожидания по доходам, у коммерсантов – заниженные. В результате чего в рамках заседаний Бюджетного комитета происходит предварительное утверждение единого бюджета доходов , который находится «где-то между представленными».

Верхним уровнем ключевых финансовых показателей бюджета доходов являются два показателя: валовая выручка и рентабельность продаж (или, как последнее время стало модным говорить, «маржа»), выраженные в рублях и процентах соответственно. Рентабельность продаж это доля валовой прибыли предприятия в выручке. Таким образом, результатом бюджетирования доходов является плановый объем валовой прибыли .

После предварительного утверждения бюджет доходов направляется в производственные и операционные подразделения компании в том виде и в той детализации, которые необходимы этим подразделениям для формирования бюджета переменных расходов (не путать с себестоимостью). Переменными являются расходы, которые при прочих равных условиях изменяются прямо пропорционально объему продаваемой продукции (для каждой однородной категории товаров/услуг/работ). Также можно встретить определение переменных расходов через их соотношение с валовой выручкой: если такое соотношение постоянно при изменении выручки.

Отвлечемся здесь на один реальный случай из жизни, с которым автору пришлось столкнуться. В одной из компаний, присутствуя при обсуждении генеральным и финансовым директорами расходной части бюджета, в некоторый момент стало понятно, что коллеги принципиально не понимают друг друга при использовании понятия переменные расходы. Оказалось, что генеральный директор под переменными расходами понимал те расходы, определение которых мы дали выше. А финансовый директор под переменными расходами понимал те расходы, отношение которых к выручке, меняется при изменении выручки, то есть физически – с точностью до наоборот. Вот такая коллизия… Более подробно мы коснемся проблем коммуникаций и использования внутри одной компании тех или иных терминов и понятий в разделе управление знаниями .

Итак, производственные и операционные подразделения рассчитывают, формируют и направляют в Бюджетный комитет свои бюджеты переменных расходов в соответствии со своими оргструктурами и структурой бюджета доходов, где происходит сведение всех предоставленных бюджетов в единый Бюджет переменных расходов предприятия.

Ключевым показателем бюджета переменных расходов является его отношение к выручке, выраженное в процентах. Чем меньше этот процент тем лучше.

Разница между валовой прибылью и переменными расходами обычно называется маржинальной прибылью, а ее процентное отношение к выручке – маржой. Для коммерческого предприятия словосочетание «жить по средствам» означает ровно то, что маржинальная прибыль должна покрывать стоимость текущих расходов, обеспечивающих существование предприятия (аренда офисов, зарплаты вместе с зарплатными налогами управленческого персонала, содержание оргтехники, связи, коммунального хозяйства и т.д.), другими словами маржинальная прибыль должна быть больше, чем совокупные постоянные расходы.

Следующий этап бюджетирования это формирование бюджета постоянных расходов. После чего производится сведение бюджета доходов и расходов – отнимаем из маржинальной прибыли постоянные расходы – и получаем тот финансовый результат или прибыль, на которую предприятие может выйти, в случае утверждения такого бюджета. Заметим, что такой бюджет является, так сказать, «народным бюджетом» или бюджетом, построенным снизу вверх.

Чаще всего «народный бюджет» оказывается любо глубоко убыточным, либо получившаяся в нем плановая прибыль далека от того, что желают получить собственники, т.е. существенно меньше их ожиданий. Таким образом, начинается вторая итерация бюджетного процесса, а именно поиск путей оптимизации бюджета доходов и расходов (БДР). При этом параллельно запускается процесс формирования бюджета движения денежных средств (БДДС). Бюджет ДДС строится на основании предполагаемых финансовых условий работы с контрагентами предприятия, а также условий по выплате заработной платы персоналу и бюджетных отчислений (налоги, сборы). В результате производится расчет финансового потока на бюджетный период и объема денежных средств, который необходимо привлечь извне, для пополнения оборотных активов компании, с целью успешной реализации бюджета доходов и расходов – размер кассового разрыва.

Допустим, оптимизационные действия в целом в рамках БДР и БДДС проведены:

На сколько возможно увеличен бюджет продаж;

На сколько возможно увеличена рентабельность продаж;

На сколько возможно произведено «урезание» расходов;

Финансовые условия с контрагентами пересмотрены на столько, на сколько это возможно сделать, во-первых, без ухудшения взаимоотношений с партнерами и, во-вторых, на сколько возможно уменьшить кассовый разрыв;

Далее финансовый директор предприятия решает вопрос о возможности внешних вливаний денежных средств, например, посредством привлечения банковских кредитов с целью закрытия прогнозируемых кассовых разрывов. Причем в случае, если не найдена возможность их полного аннулирования, то в очередной раз производится корректировка БДР.

Подробнее описанный процесс, особенно в части оптимизации бюджетов продаж и расходов будет освещен позже.

В итоге, путем мобилизации всего внутреннего потенциала команды топ-менеджеров, в руках у генерального директора появляется Бюджет компании, причем, как это опять же часто случается, итоговый финансовый результат в виде прибыли (чистой или EBITDA – это вопрос организации бизнеса) оказывается меньше целевого уровня собственников. И что же делать?