Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

ЛЕКЦИЯ 13

ПОДХОДЫ К АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Кусочная (хаотичная) автоматизация

Хаотичная автоматизация является одним из наиболее не­эффективных видов инвестирования средств в развитие предпри­ятия. Под хаотичностью процесса в данном разделе понимается отсутствие стратегиче­ского плана. Как правило, при таком под­ходе процесс внедрения информационных технологий определя­ется сиюминутными локальными задачами, а не реальными по­требностями бизнеса. В качестве критериев приня­тия решений в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность купить сейчас с экс­клюзивной скидкой какую-либо технику или ПО и т. д. Как пра­вило, в ре­зультате предприятие в лучшем случае получает разроз­ненные прикладные системы, стоимость интеграции которых в ряде случаев может быть сравнима с общей стоимостью комплек­сного решения. В худшем случае создаются незаконченные фраг­менты информационной инфраструктуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности пред­приятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна была выполнять ин­формационная система, и обслужива­ние созданных незакончен­ных прикладных систем.

Одна из причин такого подхода может заключаться в неправиль­ном понимании своей роли и функций отдела информационных технологий (отдела АСУ, вычислительной техники - название мо­жет быть любым).

Автоматизация по участкам

Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматиза­ции отдельных производственных или управлен­ческих подразделе­ний предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, участок упа­ковки и маркировки, бухгалтерия и т. д. По­добный путь автоматизации выбирается в следующих случаях:

Инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для ре­шения задачи автоматизации в полном объеме;

Существуют участки, где применение автоматизированных си­стем дает значительный экономический эффект, например за счет сокращения персонала;

Технология производства или иные условия не позволяют об­ходиться без использования автоматизированных систем. Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основное сред­ство автоматизации - спе­циализированные АСУТП. Применение принципа автоматизации предприятия по уча­сткам для ряда предприятий единственно воз­можный способ повысить экономические показатели в условиях ог­раниченных инвестиционных ресурсов. Чтобы автоматизация по уча­сткам была эффективна, необходимы страте­гический и оператив­ный планы автоматизации. При этом стратегический план автомати­зации, если выбрана стра­тегия автоматизации по участкам, должен периодически, не реже раза в год, пересматриваться. При ревизиях стратегического плана целесообразно особенное внимание уделить вопросам преемственности комплекса стандар­тов на информацион­ные технологии, поддерживаемые на предприятии.

Автоматизация по направлениям

Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности пред­приятия, таких, как про­изводство, сбыт, управление финансами. Подход, связанный с ав­томатизацией по направ­лениям, часто применяется при использо­вании систем класса MRPII, ERP, когда конечной целью работ яв­ляется полная автоматизация предприятия.

От автоматизации по участкам этот подход отличается следую­щим. Автоматизация по направлениям деятель­ности предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, фун­кционирование которых связано с автоматизируемым направлени­ем. Обычно любое направление деятельности охватывает практичес­ки все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производ­ственных (в части формирования планов закупки сырья, комплек­тующих и оборудования) до управ­ленческих (канцтовары, мебель) и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы. Поэтому подход, связанный с автоматизацией по направлениям, в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реа­лизация свя­зана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструк­туры предприятия. В большинстве случаев автоматизация по направ­лениям связана с реинжинирингом бизнес-процессов и требует со­здания модели всего предприятия.

Все сказанное выше относительно повышения эффективности при использовании подхода автоматизации по участкам остается в силе и в рассматриваемом случае. Ревизия стратегического плана автоматизации должна производиться после окончания автоматиза­ции какого-либо направления и оценки полученных результатов.

Полная автоматизация управления предприятием

АСУП как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся под­системы, модули, блоки управления, задачи, управленческие про­цедуры, функции, опера­ции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначен­ных для включения в АСУП.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование уп­равленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управле­ния предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональ­ных и обеспечивающих подсистемах.

В подсистеме технического обеспечения - это локальные вычис­лительные сети и обеспечение связи предпри­ятия с внешней сре­дой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспе­чения - это ведение баз данных под управлением СУБД. Интегра­ция математического обеспечения проявляется прежде всего в со­гласо­вании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнози­рования и плани­рования), целостности и непротиворечивости системы математи­ческих моделей. Интеграция программного обеспечения проявляет­ся в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого про­граммного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых со­четаниях. Интегри­рованные АСУП, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организа­ционного обеспечения благодаря унификации пользовательского интер­фейса. Особенно ощутим этот эффект в больших АСУП, где новая система приходит на смену сотням старых ло­кальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предпри­ятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизиро­ванные системы, - это функциональная инте­грация.

Системы управления предприятием (ERP), автоматизации произ­водства (САМ), автоматизации проектирования продукции и тех­нологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM), схематично изображенное на рис. 25.

CIM (Интегрированное компьютерное производство )

Рис. 25

Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования мож­но моделировать возможное влияние конструкторских и технологи­ческих решений на ход про­изводства.

Система ERP объединяется с объектами и системами, находя­щимися вне предприятия (рис. 26).

Рис. 26

Таким образом, комплексная автоматизация управления способ­ствует преодолению барьеров между различ­ными службами управ­ления. Одним из проявлений этого процесса является использова­ние в разных службах од­них и тех же функций, требуемых для под­готовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внеш­него заказа, так и при формировании производ­ственного заказа или заказа на приобретение.

Интеграция между подсистемами - это первый шаг к интегра­ции внутри ERP. Она выражается в обмене дан­ными между подси­стемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процес­сы в других подсистемах. Схема интеграции подсистем показана на рис. 27.

Рис. 27

Гибкость при реализации конкретных структур управления по­рождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной АСУП, может не полностью совпадать с функциональным напол­нением подсистем базовой системы. Это положение иллюстрируется рис. 28.

Рис. 28

A, B, C – подсистемы базовой системы;

АСУП строится с ориентацией на управление производствен­ным процессом как единым целым, а не на автоматизацию дея­тельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно не­совпадение функционального наполнения подсистем АСУП и функциональных обязанностей в подразделе­ниях (рис. 29).

Рис. 29

A, B, C – подсистемы, входящие в организационную структуру;

A 1 , B 1 , C 1 – подсистемы реальной АСУП

Интеграция в одном решении информации о нескольких разно­родных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях пла­нирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управлен­цем (рис. 30).

Рис. 30

Рис. 31

Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла из­делия (рис. 31) заключается в том, что управление отдельными ста­диями меняется на управление циклом в целом.

Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управ­ления всеми фазами (рис. 32).

Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учета, кон­троля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управ­ления.

Рис. 32

Интеграция управления между всеми процессами преобразова­ния ресурсов в продукцию (рис 33) за­ключается в том, что все про­цессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.

Рис. 33

Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархи­ческие структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выхо­дов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне яв­ляется по существу зада­чей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут нахо­диться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.

Перечисленные способы интеграции являются основой форми­рования сложных функциональных структур, со­стоящих из большо­го количества связанных между собой функций управления. Разры­вы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управле­ния, по­скольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться пер­востепенное внимание.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особен­ности комплексного подхода к автоматизации управления предпри­ятием:

Повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направ­лениям);

Чрезвычайно высокие требования к качеству управления про­цессом внедрения системы.

В состав представляемой оперативной информации в обязатель­ном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.

Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как пе­риодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, от­ставание от сроков.

Стратегический план (стратегия автоматизации )

Цели

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые прин­ципы, используемые при автоматизации пред­приятия . В ее состав входят следующие компоненты:

цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплек­сная автоматизация;

долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандар­тов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и произво­дителей базовых аппаратно-про­граммных средств, на исполь­зование продукции которых ориентировано предприятие, пе­речень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автома­тиза­ции;

ограничения: финансовые, временные и т. д.;

Условия, при наступлении которых производится ревизия плана;

Анализ результатов выполнения плана;

Процедура управления изменениями плана. Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответство­вать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В по­нятие стратегии также должны входить пути достиже­ния этого соот­ветствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

Средний период между сменой технологий основного произ­водства;

Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;

Анонсированные долгосрочные планы поставщиков техничес­ких решений в плане их развития: снижение доли нестандар­тизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, кон­троллеры, операционная сис­тема и т. д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации дан­ных системы архивирования; интеграция со смежными систе­мами;

Срок амортизации используемых систем;

Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численно­сти и номенкла­туры выпускаемой продукции;

Планируемые изменения функций персонала.

Вышесказанное означает, что автоматизация это один из спосо­бов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, разви­вающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии авто­ матизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стра­тегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Второй важной особенностью является степень соответствия при­оритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно - целям, которые должны быть достигнуты:

Снижение стоимости продукции;

Увеличение количества или ассортимента;

Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок;

Переход от производства на склад к производству под конкрет­ного заказчика с учетом индивидуальных требо­ваний и т. д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансо­вых временных и технологических) конверти­руются в стратегичес­кий план автоматизации предприятия.

Известно немало примеров, когда внедрение тех или иных ин­формационных технологий на предприятии не приносило ожидае­мого эффекта. В большинстве случаев это обусловлено тем, что при формировании стратегии ав­томатизации игнорировался стратегичес­кий план развития самого предприятия. В результате реализовыва­лись либо слишком амбициозные проекты, которые поглощали боль­шое количество средств и не соответствовали потребно­стям бизне­са, либо, наоборот, создавались системы, не способные обслужить текущие потребности.

Не представляя себе, чего и как хочет достичь организация в перспективе, невозможно реально оценить и потребности в инфор­мационных технологиях. А отсутствие критериев выбора той или иной стратегии автоматизации приводит к необъективной оценке результатов автоматизации и, как следствие, к необоснованным потерям от этой самой автоматизации.

Причем потери здесь могут быть самого разного рода: от просто­го разочарования рядовых сотрудников и руково­дящего звена в ин­формационной системе до прямых финансовых потерь, вызванных излишними инвестициями в информационные технологии, поте­рей конкурентного преимущества или уходом некоторых ключевых сотруд­ников.

Автоматизация предприятия является инвестиционной деятель­ностью. Из-за ряда объективных причин, о чем будет сказано ниже, к этой деятельности не всегда применимы подходы, используемые при оценке эффективно­сти инвестиций.

В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы со­хранения вложенных средств в информацион­ные технологии. Се­годня в литературе все чаще встречается словосочетание «защита инвестиций». Примени­тельно к информационным технологиям оно означает деятельность, направленную на сохранение инвестиций в создание и развитие информационных систем.

Потеря инвестиций происходит в том случае, когда информаци­онная система перестает быть эффективной, т. е. удовлетворять по­требностям бизнеса. В этом случае система не позволяет:

Эффективно решать поставленную задачу при требуемом уров­не рентабельности эксплуатации вычислитель­ных средств;

Обеспечивать возможность своего развития.

Исходя из вышесказанного, мероприятия по сохранению инвес­тиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рента­бельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произ­веденных затрат. Низкая отдача от ис­пользования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуа­тацию, а также неспособность фирмы изменить это положе­ние говорит о нецелесообразности сохранения этих инве­стиций, т. е. систему лучше в дальнейшем не использовать.

Для того чтобы определить комплекс мер по защите инвести­ций, отдельно выделяются затраты на создание и развитие систе­мы, которую необходимо защищать.

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

финансовые,

временные,

связанные с влиянием человеческого фактора,

технические.

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в раз­витие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

Сменой технологий основного производства,

Рыночной стратегией предприятия,

Государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, от­носятся следующие:

Корпоративная культура - отношение персонала к автомати­зации;

Особенности рынка труда;

Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольне­ния персонала, высвобождающегося в резуль­тате автоматиза­ции.

Корпоративная культура - это в первую очередь отношение пер­сонала к автоматизации, привычка работать по стандартизирован­ным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в ин­формационную систему вручную в про­цессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно со­блюдение регламентов работ, особенно в части ввода информа­ции. Игнорирование такого фактора, как корпо­ративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любо­го сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необ­ходи­мости создания новых процедур работы, значительного увели­чения нагрузки на персонал в первое время, необхо­димости обуче­ния и, в конечном итоге, возвращения к старым, проверенным спо­собам работы с калькулятором и листом бумаги.

Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если суще­ствуют трудности с наймом персонала требуе­мого профиля и ква­лификации.

Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствие помещений для раз­мещения вычислитель­ной техники, ограничения по использованию определенного вида оборудования и т. п.

Технологии

При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:

Интеграция нескольких существующих систем;

Разработка уникальной системы для предприятия;

Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.

Проблемы

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стра­тегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факто­рами:

состояние рынка информационных технологий;

определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Состояние рынка информационных технологий

Интенсивное развитие компьютерных технологий является ре­зультатом стремления производителей удовле­творить потребности рынка в информационных технологиях. Наличие устойчивого спро­са служит привлекатель­ным фактором для появления все новых по­ставщиков информационных систем. Развитие конкуренции застав­ляет производителей принимать дополнительные меры по поддер­жанию спроса на достаточном уровне. Производи­тели не только постоянно обновляют и совершенствуют свою продукцию, но и при этом стараются сформировать «ажиотажную» модель рынка: когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не пере­ходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристиками. Все эти фак­торы приводят к быстрому моральному старению выпускаемой про­дукции, появлению на рынке «сы­рых» изделий и, как следствие, возрастанию финансовых рисков у потребителя и увеличению зат­рат на модер­низацию вычислительной техники.

Такая ситуация приводит к появлению у потребителя определен­ных проблем. Например, процесс отслеживания и анализа всех но­винок, способных оказать влияние на эффективность предприятия, представляется весьма за­труднительным. При времени морального устаревания изделия 12-18 месяцев (а в некоторых отраслях инфор­маци­онных технологий анонсирование новых продуктов происхо­дит ежеквартально) времени на оценку продукта ос­тается слишком мало. Как правило, минимальный срок получения достоверных дан­ных по эффективности решения - 2 месяца. Ситуация часто усугуб­ляется тем, что новая версия продукта оказывается не полностью совмести­мой с предыдущей.

Определение эффективности инвестиций в информационные технологии

При внедрении на предприятии новых решений нужно решить точно, какой из имеющихся вариантов принесет наибольшую пользу. Любое вложе­ние в ИТ есть инвестиция, поэтому необходимо сравнивать относи­тельную ценность нескольких потенциальных инвестиций, и, есте­ственно, изыскивается способ измерить ценность каж­дой, чтобы установить, которая из них имеет больше привлекательных свойств по сравнению с другими.

Проведенные исследования показали, что при правильном ис­пользовании компьютерные технологии в со­стоянии резко повы­сить эффективность бизнеса. Тем не менее любой, даже самый эф­фективный бизнес испыты­вает постоянную потребность в ресур­сах, а количество последних ограничено. Соответственно, ресурсы пред­приятия должны быть потрачены там, где они создадут макси­мальный прирост ресурсов (максимальную прибыль) с максималь­ной скоростью. Так как ИТ наряду с другими расходными категори­ями конкурируют за получение ресурсов, измерение и контроль ценности ИТ весьма важны.

Финансовые директора стремятся вы­разить эффективность ИТ средствами, к которым они привыкли, - цифрами. К сожалению, расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективно­сти инвестиций типа ROI (Return on investment) для проектов, связанных с автоматизацией предприя­тия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объяс­няется сле­дующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает опре­деление статей расходов и их коли­чественная оценка, с другой - оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как произво­дительность, снижение операционных расходов, качество и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффек­тивности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информа­ционных технологий, решается час­тично методом аналогий и час­тично с помощью анализа накопленных данных.

В России широкое внедрение и использование автоматизирован­ных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры. Типич­ный побудительный мотив внедрения авто­матизированных систем - отсутствие у руководителей достоверной ин­формации о состоянии предприятия. Дать количественную оцен­ку потерь от отсутствия такой информации чрез­вычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе ка­чественных критериев типа: предприятие задыхается от недостатка информации о..., найти какие-либо данные невозможно. Об оценке со­путст­вующих внедрению системы эффектов - повышение техноло­гической и трудовой дисциплины, сокращение ре­зервных запасов сырья - речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно воз­можный путь определения эф­фективности инвестиций в информа­ционные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделен­ных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициента возвратности инвестиций, а в терминах, характеризующих пара­метры автоматизируемых про­цессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный ба­ланс в течение недели и т. д.

Реорганизация деятельности предприятий

Для большинства современных предприятий, поставивших пе­ред собой задачу внедрения АСУП, необхо­дим и предваряющий автоматизацию этап - реорганизация, включающая наведение по­рядка в их деятельности, создание рациональных технологий и биз­нес-процессов.

Понятие «реорганизация деятельности» часто отождествляют с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторую общность исходных понятий.

Во-первых, реорганизация - это не то же, что автоматизация . Автоматизировать существующие процессы - «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище», это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Не следует путать реорганизацию с так называемым информаци­онным перепроектированием, означающим пере­стройку устаревших информационных систем с использованием более современной тех­нологии. В результате информационного пере­проектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автома­тизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация - это не сокращение размеров предприятия, оз­начающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлет­ворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокра­щение позволяет достигнуть меньшей производительности с мень­шими затратами, тогда как реорганизация в истинном значении этого слова служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной струк­туры предприятия, хотя этот процесс действи­тельно может отра­зиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталки­ваются предприятия, явля­ются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштат­ную структуру со старым процессом - это все равно, что «пе­реливать прокисшее вино в новые бутылки».

Спектр существующих подходов к реорганизации предприя­тия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображе­ниях здравого смысла, до жест­ких, регламентирующих его ко­ренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново».

Одним из наиболее известных подходов к реорганизации явля­ется методика планирования бизнес-систем BSP (Business Systems Planning ) фирмы IBM, разработанная в середине 70-х годов Мар­тином (Martin). Мето­дика BSP определяется как «подход, помога­ющий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные ин­формационные потребности». Главная ее идея заключается в том, что информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масшта­бах всего предприятия, а информацион­ная система должна проектироваться независимо от текущего со­стоя­ния и структуры предприятия. Анализ и реорганизация дея­тельности предприятия производятся на основе ряда матриц (дан­ные - процессы, руководители - процессы, информационные системы - руководители, информационные системы - процес­сы, информационные системы - файлы данных) и с учетом вы­явленных при обследовании проблем, основные изменения осу­ществляются с целью ориентации предприятия на спроек­тирован­ную информационную систему.

Подход CPI (Continuous Process Improvement ) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) ус­пешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатля­ющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до совре­менного, самого высокого уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, напри­мер, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддержи­вающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления ка­чеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направ­лено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потре­бителя как самого важ­ного звена производственной линии. Дос­тижение соответствующего уровня качества требует постоянного со­вершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в сово­купности составляющих теорию управления и применимых для предприятий любого типа и масштаба. Безусловно, этих принци­пов недостаточно для полного решения стоящих перед современ­ными предприятиями проблем, тем не менее, они являются ос­новой трансформации промышленности Японии и США. Отме­тим, что данный подход характеризуется ориентацией на требо­вания рынка и потребителя и при­меним в условиях, когда суще­ствует достаточная стабильность производства и желание сохра­нить кадры.

Требования СММ (Capability Maturity Model) разработаны ин­ститутом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработ­ки и сопровождения про­граммного обеспечения, и являются при­мером применения подхода CPI для конкретной отрасли промыш­ленно­сти.

СММ описывает характеристики совершенства (качества) про­цессов разработки и сопровождения ПО (ПО-процессов), а так­же критерии перехода от плохо управляемым к хорошо управляемым ПО-процессам в тер­минах уровней совершенства модели. СММ применяется для:

Улучшения ПО-процессов, когда предприятие планирует, раз­рабатывает и реализует их изменения;

Оценки ПО-процессов, когда определяется состояние теку­щих ПО-процессов предприятия и приоритет­ные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улуч­шения;

Оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осу­ществляющих заказную разработку ПО или управляющих со­стоянием существующих ПО-процессов.

Фактически СММ является комплексом требований к ключе­вым элементам эффективного ПО-процесса и способам его эволю­ционного улучшения. СММ поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по сто­имо­сти, функциональности и качеству производимого ПО.

В начале 90-х годов сформировался новый революционный под­ход к реорганизации - реинжиниринг биз­нес-процессов BPR (Business Process Reengineering ). Его авторы Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) опре­деляют BPR как «фундаментальное переос­мысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов пред­приятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их дея­тельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от тради­ционных правил и предположений по ведению бизнеса, многие из которых оказываются устаревшими, ошибочными или просто не­подходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изна­чально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.

BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наибо­лее эффективно прове­рить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая про­верка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неупла­той долгов, которых эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать пред­приятие, а затем, как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он иг­норирует то, что есть, и концентрирует­ся на том, что должно быть.

При BPR резко (в разы и на порядки) увеличиваются производ­ственные показатели. Если, например, предпри­ятие ставит задачу на 10% повысить производительность и улучшить качество обслужива­ния клиентов, то это пред­приятие не нуждается в BPR. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того чтобы до­биться резких улучшений, необходимо все старое заменить новым.

BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве ре­зультата заказанные товары, т. е. доставка заказанных товаров потре­бителю и есть та ценность, которую создает процесс. Современные предприятия сосредотачиваются как правило на отдельных задачах, составляющих этот процесс: оформление заказа, получение товаров на складе и т. п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляю­щие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не рабо­тает - т. е. не производит доставки товаров.

Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количе­ства правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогреши­мыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого следует, что использование возможностей изменения бизнес-процесса, за­ложенных в новых технологиях, это постоянная деятельность, а не одноразовая кампания. Следование новейшим технологиям и нахож­дение способов их применения на предприятии должно происхо­дить непрерывно, так же, как исследования, разработки, марке­тинг. Более того, предприятия должны сделать применение новых техно­логий одним из своих основных занятий, если они хотят идти в ногу со временем. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить воз­можности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, рас­тущее преимущество над конку­рентами.

Одним из побудительных мотивов реорганизации деятельности предприятия может служить его желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектирования, разра­ботки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое ка­чество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и мате­риалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслужи­вание клиентов, обучение персонала и т. п.

ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004, наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги) регла­ментирует два ключевых момента: наличие и документирование со­ответствующего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает сле­дующие три этапа:

Применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (про­цессов), предпи­сываемых стандартами;

Проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

Периодические (2 раза в год) проверки предприятия на пред­мет следования стандартам.

Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является доб­ровольным делом каждого предприятия. Ос­новной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные ком­пании требуют наличия сертификата у своих поставщиков (напри­мер, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это яв­ляется обязательным условием). Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в меж­дународных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кре­дитов и страховок.

При реорганизации деятельности предприятий важен выбор ме­тода оценки существующего положения дел и перспективных пред­ложений, наибольшее распространение получили:

метод динамического функционального анализа на основе се­тей Петри различного вида;

метод функционально-стоимостного анализа ABC ( Activity Based

Costing ).

Каждый из этих методов (и соответствующих поддерживающих инструментальных средств) регламентирует следующие основные этапы выполнения оценок:

Построение статической функциональной модели (с исполь­зованием SADT или DFD-нотации);

Расширение статической модели соответственно поведенчес­кими или стоимостными характеристиками ее объектов;

Сбор и ввод в модель необходимой фактической информации;

«исполнение» модели и получение соответствующих оценок. С использованием динамической модели, ос­нованной на сетях Петри, можно описать и проанализировать:

Механизмы взаимодействия процессов (последовательность, параллелизм, альтернатива);

Временные отношения между выполняемыми процессами (од­новременность, наложение, поглощение, оди­наковое время запуска/завершения и т. п.);

Абсолютное время (длительность процесса, время запуска, за­висимости от времени выполнения процесса и др.);

Управление исключительными ситуациями, определяемое на­рушениями.

Построенные динамические модели позволяют осуществлять сле­дующие операции: статический анализ дея­тельности предприятия (компоненты сети, иерархия сети, соответствие типов), динами­ческий анализ деятель­ности для конкретного маркирования сети, имитационное моделирование деятельности с построением соответ­ст­вующих графиков.

ABC ( Activity Based Costing) - метод определения себестоимос­ти и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресур­сов, задействованных во всех видах деятельности предприятия (произ­водстве, маркетинге, об­служивании клиентов, оказании услуг, тех­нической поддержке и т. п.). Он был разработан как «операционно-ори­ентированная» альтернатива традиционным подходам, основан­ным на использовании прямых затрат труда и мате­риалов как базы для расчета накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятель­ность предприятия как мно­жество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, имеющих большой удельный вес в себестоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расче­тами использования ре­сурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себес­тоимость.

Определение себестоимости производится в два этапа:

1) определение затрат на выполнение функций на основе необ­ходимых для этого ресурсов, включающих пря­мые затраты матери­алов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы;

2) определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе исполь­зуемых ими функций.

Следует отметить, что ABC-модель обеспечивает лишь получе­ние важной для бизнес-процесса информации, содержащей стоимо­стную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров (услуг). Для дальнейшего ее анализа и осно­ванного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствова­ния бизнес-процессов и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов ана­лиза ABC-модели для реорганизации бизнес-процессов с целью повышения производительности, снижения сто­имости и улучшения качества:

Стратегический анализ, облегчающий выбор наилучшей стра­тегии и определение наиболее прибыльного пути достижения стратегических целей (включая ценообразование, определе­ние ассортимента товаров и услуг, анализ прибыльности кли­ентов, изучение конкурентов, определение компромисса меж­ду собственным производством деталей и получением их от поставщика);

Стоимостной анализ, облегчающий поиск возможностей сни­жения стоимости, а также обеспечивающий прогнозирование результатов модификаций и моделирование последствий кон­кретного решения;

Определение целевой стоимости, помогающее планировать выпуск товаров и оказание услуг с заданной стоимостью;

Исчисление стоимости исходя из жизненного цикла, опреде­ляющее совокупные затраты на выпуск товара для об­легчения оценки его стоимости и прибыльности (при планировании на период такая оценка не может быть сде­лана). К ключевым моментам реорганизации деятельности предприя­тия следует отнести убеждение руководства предприятия в необхо­димости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуж­дающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.

При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие мо­менты:

1) основные проблемы предприятия и пути их решения, тре­бующие изменений, а также способы управ­ления этими измене­ниями;

2) недостатки традиционного функционального подхода к уп­равлению предприятием (узкий взгляд и ог­раниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, слож­ные пути обмена инфор­мацией) и преодоление их при ориентации на бизнес-процессы;

3) потенциальные выгоды от проведения реорганизации;

4) этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;

5) необходимость создания совместной рабочей группы, подчи­няющейся непосредственно руководству пред­приятия, наделение ее соответствующими полномочиями.

Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы явля­ется выбор нуждающихся в реорганизации биз­нес-процессов. Ран­жирование и выбор процессов для реорганизации могут быть осу­ществлены на основании следующих критериев:

Важность процесса для осуществления общей стратегии пред­приятия,

Жизнеспособность процесса,

Ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по от­ношению к процессу,

Возможности достижения процессом желаемых результатов. В результате оценки все процессы ранжируются сле­дующим об­разом:

Стратегически наиболее важные, но неэффективные в теку­щий момент;

Менее важные;

Минимально влияющие на работу предприятия или уже хоро­шо работающие.

Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной струк­туры предприятия и сле­дующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от фун­кциональной структуры предприятия к процессно-ориентированной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кроссфункциональных групп из сотрудников раз­личных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двой­ное подчинение сотрудников и т. п.), разрешение которых требует измене­ния рабочих условий.

Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных ди­аграмм, упомянутых выше, применяются и спе­циально разработан­ные для этой цели нотации, а именно:

Карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь струк­туру бизнес-процесса,

Карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.

Карты Харрингтона BFD (Block Flow Diagrams) являются про­стейшим и наиболее распространенным типом по­токовых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирую­щие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие пос­ле­довательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: Состоит из, Является частью, Следует за, Пред­шествует.

Результаты эволюции BFD воплотились в стандарт ANSI, в соот­ветствии с которым карта процесса определя­ется как «схематичное или табличное представление последовательности всех относящих­ся к делу действий или событий - операций, транспортировок, инспекций, хранений, задержек и т. п., происходящих в ходе вы­пол­нения процесса или процедуры.

Критерии эффективности стратегии

Критерии для выбора стратегии автоматизации предприятия пред­полагают, что их использование позволяет:

выбрать наиболее эффективную стратегию,

определить, насколько эффективно выполняется процесс ав­томатизации .

Под эффективностью обычно понимается мера того, насколько хорошо задача автоматизации конкретного предприятия выполня­ется по сравнению с некоторым эталоном. Из-за огромного количе­ства типов предприятий и производств, а также разнообразия вне­шних условий, в которых они работают, создать универсальные кри­терии, которые позволяют в количественной форме определить эф­фективность того или иного выбора, невозможно. Бо­лее того, не­возможно определить и эталонные образцы, на основе которых могли бы быть созданы стандарты, срав­нение с которыми показывало бы, насколько эффективно выполняется процесс. На практике каждое предпри­ятие решает этот вопрос самостоятельно, используя, если возможно, сравнение с аналогами. В качестве крите­риев выступают ожидания лиц, принимающих решения, и, соответственно, мера различий реальных показате­лей и ожидаемых:

Время и затраты на внедрение;

Экономический эффект от внедренных систем;

Влияние системы на условия труда или конкурентоспособность предприятия;

Цели бизнеса,

Ограничения,

Технологии,

Проблемы.

Как любое управленческое решение, стратегия автоматизации является компромиссом между желаемыми целями и имеющимися возможностями. Зачастую у руководителей предприятий возникает вопрос, имеет ли смысл заниматься стратегическим планированием и тратить на него деньги и время. Проблема усугубляется тем, что обсуждение технологических аспектов требует специальных знаний, в то время как лица, принимающие ре­шения, исполнительные, финансовые директора, как правило, ими не владеют. Ответ одно­значный - стоит. Практически все крупные и средние, а подчас и малые зарубежные предприятия и корпорации имеют свою страте­гию, которую они небезуспешно реализуют, в частности в России, на совместных или собственных пред­приятиях. В среднем затраты на разработку стратегии автоматизации с привлечением достаточно квалифициро­ванных российских консультантов могут составить не­сколько тысяч долларов. Это примерно равно стоимости не­скольких персональных компьютеров. Непроизводительные затраты или не окупившие себя инвестиции прак­тически для любого предприятия с численностью персонала свыше 10 человек могут составить такую сумму. Сколько компьютеров практически простаивают на предпри­ятиях, выполняя роль украшения, игрушки или печат­ной машин­ки? Каковы потери от невозможности конвертировать информацию в нужные форматы? Сколько со­трудников занимается подсчетами на калькуляторах и составляет всяческие отчеты, вручную «вкола­чивая» их потом в компьютер из-за того, что бизнес-процесс имеет в принципе неавтоматизируемую структуру? Одна из причин это­го - отсутствие стратегии автоматизации.

Оперативное планирование и внедрение автоматизированных систем

Оперативный план внедрения информационных технологий или автоматизированной системы является по су­ществу проектом, ко­торый реализуется на предприятии. Поэтому целесообразно для пла­нирования и оперативного управления этим процессом использо­вать методы управления проектами. Все методы управления проек­тами ба­зируются на следующих базовых принципах:

Согласование целей проекта со всеми заинтересованными сто­ронами;

Тщательный подбор команды проекта. Управляющий проек­том должен иметь все полномочия для работ по проекту, а члены команды должны знать, перед кем они отчитываются;

Распределение ответственности между руководителями отдель­ных направлений;

Планирование основных совещаний и их целей;

Четкий контроль хода выполнения проекта;

Регулярная проверка управляющим проектом выполнения сме­ты и выдача предупреждений в случае опасности перерасхода средств;

Отклонение нецелесообразных изменений проекта при сохра­нении необходимой гибкости;

Открытое обсуждение проблем участниками проекта;

Безотлагательное решение проблем сегодня, так как завтра

могут возникнуть новые проблемы.

Основными процессами управления проектами в соответствии с требованиями международной ассоциации PMI (Project manager institute) являются: инициация проекта, планирование проекта, исполнение проекта, управление изменениями,

завершение проекта.

При инициации проекта выполняются следующие работы: опре­деляются потребности проекта, дается анализ це­лесообразности про­екта, составляется описание результатов проекта (продуктов или услуг), определяются обя­занности и ответственности управления, составляется первоначальное описание проекта, назначается менед­жер проекта.

В процессе планирования проекта осуществляются планирование целей, декомпозиция целей, определение опе­раций проекта, опре­деление взаимосвязей операций, планирование ресурсов, оценка длительности операций, стоимостные оценки проекта, составление расписания работ, планирование взаимодействия, планирование ка­чества, планирование организации, планирование управления рисками, планирование контрактов, разработка плана проекта.

В процессе исполнения проекта обеспечиваются исполнение пла­на проекта, подтверждение целей, подтвержде­ние качества, разви­тие команды проекта, распределение информации, выбор постав­щиков, управление контрак­тами.

В процессе управления изменениями обеспечиваются общий конт­роль изменений, управление изменениями це­лей, сроков, стоимос­ти, управление качеством, отчетность о выполнении, управление рисками.

На этапе завершения проекта осуществляются административное завершение проекта, закрытие контрактов.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

• Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
• Сопротивление сотрудников предприятия;
• Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
• Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
• Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
• Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

• Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
• С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
• Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
• После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Заключение

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

• Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
• Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;
• Старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
• Установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
• Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
• Помните, что внедрение системы как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия..

Создание продуктивно функционирующей системы управления хозяйствующего субъекта предполагает следующие мероприятия:

Выявить факторы, существенно влияющие на деятельность подразделения и расставить их приоритеты;

1. Определить направленность вертикальных процессов, обусловленных сбором и предоставлением информации;

2. Выбрать или спроектировать типовую организационную схему для каждого структурного подразделения по ролевому принципу (кадровые сведения, данные по продукции, данные по финансовым потокам и др.);

3. Определить направленность горизонтальных процессов (ГП), которые дополняют приоритетную направленность вертикальных процессов;

4. Спроектировать горизонтальные процессы с учетом ролевого подхода;

5. Для сотрудников, успешно справляющихся с возложенными функциями по реализации ГП, предусмотреть формальные и неформальные способы активизации их деятельности.

Рассмотрим подробноформальные способы , обеспечивающие поддержание продуктивного функционирования хозяйствующего субъекта.

* Документирование процедур и бизнес процессов. Основная цель - повышение эффективности работы сотрудников за счет регламентации их ролевых обязанностей и децентрализации принятия решений. Такой подход позволяет выработать “внутренние” стандарты для каждого сотрудника и узаконить порядок взаимодействия структурных подразделений, закрепив соответствующими регламентирующими документами.

* Оптимизация бизнес процессов и ключевых процедур принятия решений c целью повышения “управляемости” всех звеньев иерархической организационной структуры, начиная от отдельного исполнителя и кончая хозяйствующим субъектом в целом. Это достигается за счет сбалансированности ключевых корпоративных бизнес процессов и повышения устойчивости их функционирования.

* Создание интеллектуальных групп в рамках определяющих видов деятельности с целью генерации предложений по их перспективным направлениям.

* Организация коллектива сотрудников для реализации определенного проекта в рамках того или иного направления предметной деятельности. Эта деятельность является наиболее ответственной, так как коллектив обязан строго отслеживать расходование финансовых ресурсов и укладываться в установленные сроки, реализуя поставленные задачи. Кроме того, деятельность самого коллектива по реализации проекта должна выполняться в соответствии с намеченными этапами.

Рассмотрим наиболее характерные этапы реализации проекта . Такими этапами могут быть следующие: определение основных параметров, планирование работ, формирование группы разработчиков, организация работ по воплощению проекта, контроль хода реализации, окончание.

Этап “определение основных параметров” предполагает: постановка цели; выделение людских, финансовых и материальных ресурсов; сроки реализации; возможные риски. На этапе " планирование работ" определяется последовательность выполняемых работ, их взаимодействие, результаты каждой из работ, составляется график их выполнения, возможные отклонения от сроков и мероприятия по их устранению, уточняется ресурсная обеспеченность каждой работы. Этап "формирование группы разработчиков" предполагает подбор специалистов по каждому направлению, предусмотренному в проекте, распределение ответственности между ними. На этапе "организация работ по воплощению проекта" отрабатываются организационные мероприятия по эффективной реализации каждой работы и по созданию проекта в целом. Этап "контроль хода реализации" предусматривает постоянное наблюдение, фиксацию и отслеживание всех видов работ и этапов; выявление "узких" мест в реализации и их устранение. Этап "окончание" предполагает подведение итогов выполнения проекта; разработку мероприятий, гарантирующих устранение зафиксированных просчетов по первому циклу функционирования проекта.

Автоматизация управления

Когда в организации ставится вопрос и принимается решение автоматизировать управление, то возникает множество вопросов. Перечислим наиболее значимые из них. Чем мотивировано это решение? Что значит «автоматизировать управление»? С чего начать? Каковы основные этапы разработки? Как подойти к проблеме выбора? Какими должны быть критерии оценки? Каковы предпочтения той или иной методологии проектирования и инструментальной среды? Что для этого необходимо?

Постараемся ответить на эти и другие вопросы, которые неизбежно возникают в ходе создания системы автоматизации управления организации, основные этапы которой показаны на принципиальной обобщенной схеме (рис. 2.4).

Рис 2.4. Обобщенная схема автоматизации управления организации

Методический подход. Функционирование любой организации нацелено на продуктивное решение определенного множества задач. К их числу можно отнести следующие: прием сотрудника на работу, увольнение сотрудника, отслеживание карьерного роста, составление штатного расписания, начисление заработной платы, заключение различных договоров, перевод денег, обеспечение необходимым количеством производственных ресурсов, успешное поведение на рынке продукции и т.д. При постановке каждой из задач описывается исходное положение дел, имеющиеся ресурсы, инструментальные средства, требования к исполнителям. Кроме того, определяются цели, которые предполагается достичь в результате реализации тех или иных задач.

Решение в общем виде той или иной задачи предполагает реализацию определенного набора действий, образующих некий процесс. Схематически это можно представить следующим образом: исполнители последовательно выполняют действия согласно предопределенному процессу, привлекая соответствующие инструменты и расходуя необходимые ресурсы. Специалист в таких процессах выступает в роли исполнителя. Другими словами, функционирование организации рассматривается как реализация некоторого набора задач, каждой из которых присущи соответствующие процессы.

Обобщая изложенное выше, сделаем вывод: для продуктивного функционирования организации (в общем случае хозяйствующего субъекта) необходимо иметь постановки всех предполагаемых к разработке задач и описания процессов их реализации.

С другой стороны, любую организацию следует рассматривать как систему, которая должна адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды и эффективно адаптироваться к новым условиям её функционирования. При этом необходимо учитывать вопросы, связанные с реорганизацией самого хозяйствующего субъекта, которая обусловливает возможное трансформирование организационной структуры, что, в свою очередь, предполагает изменения перечня решаемых задач, их постановок, последовательности, а также процессов их реализации.

Изменение процессов решения задач, в свою очередь, может повлечь за собой качественные и количественные изменения ресурсов, переопределение инструментальных средств, видоизменение состава исполнителей и/или перераспределение функциональных обязанностей между исполнителями, а также совершенствование их профессионального уровня.

Будем исходить из того, что в организации для любой задачи определен процесс ее решения при его обеспеченности необходимыми ресурсами, инструментальными средствами и подготовленными кадрами. При этом совместная разработка и решение нескольких задач должны быть скоординированы между собой по времени, ресурсам, составу исполнителей и набору инструментальных средств.

Определим управленческое звено организации как множество структурных подразделений и работников, обеспечивающих: составление перечня задач, решаемых в организации; их постановку; реализацию процессов решения поставленных задач; ресурсное, инструментальное и кадровое обеспечение каждого процесса; претворение в жизнь процессов и координацию их исполнения. При этом следует позаботиться о повышении эффективности функционирования управленческого звена, обусловленного увеличением производительности труда работников при решении характерных задач без ущерба для достигнутых качественных показателей за счет автоматизации управления.

Таким образом, мотивом для принятия решения об автоматизации управления является стремление упорядочить внутреннюю среду функционирования организации с целью повышения производительности труда специалистов - управленцев.

Дальнейшее изложение материала предполагает уточнение ряда понятий.

Автоматизация – это система мероприятий, имеющих своей целью повышение производительности труда индивидуума за счет передачи и выполнения его функций машинами и/или механизмами.

Автоматизация управления - это выполнение функций индивидуума программно-аппаратными средствами при реализации части или всего процесса решения той или иной задачи. Как правило, автоматизация управления отождествляется с наличием необходимой для этих целей информации. Это означает, что приступать к автоматизации управления следует при наличии реально существующих информационных процессов, поддерживаемых соответствующими документами.

Известно, что функционирование организации и его звена управления осуществляется на основании тех или иных документов. Документ участвует в решении производственных, кадровых, бухгалтерских, финансовых или иных задач. Таким образом, документ необходимо рассматривать как базовый компонент управления.

Определим делопроизводство как процесс создания форм документов и исполнения на их основе процедур управления с целью решения определенного множества задач, обеспечивающих функционирование (возможно продуктивное) организации. Таким образом, автоматизация делопроизводства рассматривается как ведущий компонент системы автоматизации управления организации в целом.

Известны два подхода к процессу автоматизации системы управления организации. Первый подход рассчитан на автоматизацию существующей системы управления, основанной, как правило, на бумажном делопроизводстве. Второй - предполагает создание электронного делопроизводства под новую систему управления, которая обеспечивает максимальную автоматизацию всего процесса управления.

Рассмотрим организацию и систему управления, в основе функционирования которой лежит бумажное делопроизводство. При этом под бумажным делопроизводством будем понимать процесс производства совокупности бумажныхдокументовкак основного носителя информации, необходимой для принятия решений, а в качестве исполнителя предполагается тот или иной специалист. В данном случае начинать разработку системы автоматизации следует с автоматизации существующего процесса управления, основанного, как правило, на системе бумажного делопроизводства. Такое решение обусловлено тем, что процесс управления существует де-факто, а организация реально функционирует. Напомним, что действующая система бумажного делопроизводства отражает уровень развития системы управления конкретной организацией, который понятен, привычен для её сотрудников и соответствует их квалификации. Поэтому безболезнен постепенный переход к автоматизации управления, когда только меняется носитель информации с бумажного на электронный, а привычный порядок исполнения процессов и процедур управления остается прежним. В этом случае надо формально описать существующую систему управления, основанную на базе бумажного делопроизводства. К разработке системы автоматизации управления надо обязательно привлекать сотрудников организации, задействованных в том или ином процессе, в связи с тем, что только им известны все его особенности. Описывать необходимо отдельный процесс решения определенной задачи и процесс исполнения форм документов, применяемых при её реализации. При такой постановке вопроса описательный документ охватывает только одну задачу, и он обозрим для работника, который формализует её описание. В этом случае сотрудник должен формально описать свою работу, которую он выполняет ежедневно. Описательные документы по каждой задаче и процессу в рамках разработки автоматизированной системы управления представляют собой проектную документацию. Создание проектной документации предполагает использование формализованного языка, синтаксис и лексика которого однозначно понятны всем участникам разработки. За основу лексики такого языка берется лексика предметной области и/или предметной деятельности, а также лексика бумажного делопроизводства. Такой подход продиктован тем, что обмен информацией ведется на уровне документов, их функционального назначения, типов представленных в них данных, а также операций, выполняемых как над отдельными данными, так и над документами в целом. Отметим, что наряду с термином "бумажное делопроизводство" будем употреблять термин "бумажный документооборот".

Рассмотрим организацию и её систему управления, в основе функционирования которой лежит электронное делопроизводство. Под электронным делопроизводством понимается такое производство дел, при котором в качестве базового носителя информации используется электронный документ, а исполнителями являются сотрудники, чьи рабочие места оборудованы компьютерами, которые, в свою очередь, могут быть объединены в компьютерную сеть. Отметим, что наряду с термином "электронноеделопроизводство" будем употреблять термин "электронныйдокументооборот".

Что касается бумажных документов, то они в данном случае выполняют вспомогательную роль.

Разра6отка системы автоматизации, основанной на проектной документации бумажного делопроизводства, сводится к проектированию схемы электронного делопроизводства. Перечислим основные отличия: основным носителем информации становится электронный документ; операции выполняются как над частями, так и над электронным документом в целом; ведение метаинформации электронного документа, являющейся неотъемлемой частью единого информационного пространства организации, возлагается на компьютер; обслуживание электронных документов (рассылка, репликация, подборка, тиражирование, копирование, хранение и т.п.) выполняется в рамках сетевой компьютерной среды.

На следующем этапе разра6отки автоматизированной системы посредством инструментальных средств выбранной программной платформы реализуется внутрисистемное описание. Рассмотрим, каким образом можно выбрать программную платформу.

Как видно из проведенного выше анализа, что на предприятие недостаточно внимания уделяется организационной системе управления как по предприятию в целом, так персоналом в частности, о чем говорит нечеткое распределения функциональных обязанностей между подразделениями, дублирование функций, большие затраты труда связанные с документооборотом, поэтому вторым мероприятие планируемым для внедрения может стать автоматизация систем управления.

Так как именно автоматизированным системам сегодня принадлежит важная роль в оптимизации управления как предприятия в целом, так и сотрудниками предприятия в частности, именно они вносят качественно новые изменения в процессы управления персоналом на предприятии.

Поэтому предприятие ООО «Оригинал» планирует осуществить плавный переход со старой информационной системы на базе 1С: Предприятие 7.7 на новую "1С:Предприятие 8.0", данная версия в силу своей адаптированности к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкой цене по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм наиболее часто используется малыми предприятиями.

Общие сведения об автоматизированной программе 1С:Предприятия 8.0.

Карточка внедрения
Наименование	Настройка и внедрение программного продукта «1С:Бухгалтерия 8» и присоединениями новых пользователей.
Виды учета	Полный комплект: базовая версия
Вид деятельности	Производство
Базовая конфигурация	Бухгалтерия 8
Версия 1С
Масштабируемость	Многопользовательская
Автоматизировано рабочих мест
Общая стоимость работ, руб.

"1С:Предприятие 8.0" - новейшая версия технологической платформы фирмы "1С", на которой разрабатываются решения по автоматизации деятельности компаний.

В ходе разработки новой платформы "1С:Предприятие 8.0" был обобщен многолетний опыт решений на платформе "1С:Предприятие 7.7", проанализированы международные методики управления предприятием (MRP, MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др) и учтены все пожелания партнеров и клиентов фирмы "1С". В результате программная продукция была дополнена рядом новых возможностей, позволяющих значительно расширить спектр прикладных задач, которые решаются при автоматизации средних, крупных и мелких предприятий.

"1С:Предприятие 8.0" позволяет увеличивать производительность и масштабируемость прикладных решений, включает новые конфигурации для эффективного управления данными (табличный вид частей документов, отбор по нескольким полям, планирование и т.д.) и мощные средства построения отчетов. Базовые компоненты (бухгалтерия, оперативный учет, расчет) теперь изначально входят в платформу "1С:Предприятие 8.0", а интерфейс стал более комфортным и интуитивно понятным.

Прикладные решения "1С:Предприятия 8.0" стали функциональнее. Механизмы новой платформы позволяют реализовывать большое количество разнообразных функций, которые необходимы для управления современным предприятием.

Предприятие

планирует автоматизировать деятельность предприятия в комплексе, а не одного подразделения, установив такие программные модули как: 1С:Бухгалтерия 8

Универсальная программа для автоматизации бухгалтерского и налогового учета: 1С:Управление торговлей 8

Автоматизация торговой деятельности предприятия: 1С:Зарплата и управление персоналом 8

Автоматизация расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий: 1С:Управление производственным предприятием 8.

Решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии

Так как эффект от комплексной автоматизации гораздо ощутимей, в первую очередь за счет того что:

· в потоках информации в организации нет разрывов;

· не требуется осуществлять двойной ввод информации;

· у руководителя есть единая картина происходящего на предприятии, он видит все в "комплексе".

В нашем случае наибольший интерес представляет такое прикладное решение как "Зарплата и Управление персоналом", поэтому раскроем

именно его содержание.

Зарплата и Управление Персоналом

Конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом" - прикладное решение нового поколения, предназначенное для реализации кадровой политики предприятия и денежных расчетов с персоналом по следующим направлениям:

· планирование потребностей в персонале;

· решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка;

· управление компетенциями и аттестация работников;

· управление финансовой мотивацией персонала;

· эффективное планирование занятости персонала;

· учет кадров и анализ кадрового состава;

· расчет заработной платы персонала;

· исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

· отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

Конфигурация позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких функциональных отделов, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В конфигурации параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом" позволяет повысить эффективность кадровой политики предприятия. Конфигурация будет полезна для всех участников, прямо или косвенно с ней взаимодействующих.

Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его отделов, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах.

Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд и т.д.

Представление регламентированной отчетности в государственные органы станет гораздо менее трудоемким процессом. Особенно это касается персонифицированных сведений для Пенсионного фонда.

С целью ведения бухгалтерского учета обеспечена совместная работа конфигурации "Зарплата и Управление Персоналом" с решением "1С:Бухгалтерия 8.0".

Своевременное решение кадровых проблем, организация развития персонала, планирование карьеры сотрудников, современные методы мотивации персонала, создание оптимальных условий для удержания наиболее результативных работников - важнейшие факторы выживания и развития компании. Поэтому автоматизация основных процессов управления персоналом на предприятии в настоящий момент очень актуальна, она позволяет повысить достоверность информации, оперативно получить аналитическую картину кадровых ресурсов предприятия в целом в любой момент.

Современная автоматизированная система управления персоналом предназначена для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играет большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени).

Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

В частности её роль в деятельности предприятий велика, вот только часть возможностей, которые она предоставляет:

· Повышение прозрачности за счет создания единого пространство учета, планирования и анализа;

· Уменьшение количества ошибок;

· Увеличение скорости прохождения информации в организации;

· Предоставление пользователям удобных инструментов для ввода информации;

· Предоставление руководителям возможности контроля и управления предприятием (отделом);

· Повышение эффективности деятельности предприятия (отдела);

· Оптимизация затрат организации;

· Получение конкурентных преимуществ.

Организация

Автоматизация предприятия - это всегда сложный процесс. В первую очередь из-за того, что внедрение автоматизированной информационной системы связанно с изменением привычной деятельности множества сотрудников предприятия, а это всегда вызывает сопротивление.

И здесь очень важно правильно провести изменения и внедрить систему. Ключевую роль в этом процессе играют руководитель проекта и методология внедрения. В основу проектов автоматизации была положена собственная методология внедрения и опыт предыдущего внедрения фирмы "1С"

В рамках проекта выделяются следующие этапы:

1. Диагностика и предпроектное обследование;

2. Обследование предприятия и составление технического задания;

3. Разработка и внедрение программного обеспечения (ПО);

4. Сопровождение промышленной эксплуатации информационной системы (ИС).

· Этап №1: Диагностика предприятия и предпроектное обследование предназначен для того чтобы получить общее представление о деятельности предприятия, понять потребности в автоматизации, сформулировать цели проекта и оценить предполагаемые трудозатраты.

В ходе обследования выявляются основные информационные потоки на предприятии и формируется (сверяется) база основной нормативно-справочной документации. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования системы справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных и денежных ценностей и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы. В ходе выполнения этапа обязательно должны быть созданы или проанализированы на полноту корпоративные стандарты учета и отчетности (эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или внешние консультанты). На данном этапе производится диагностирование проблем, которые могут возникнуть при внедрении (например, выявление отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов), разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы в соответствии с сформулированными требованиями. При необходимости, принимаются решения об изменении существующих практик учета или функциональных моделей. По результатам этапа формируется подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта внедрения программы. Результатом этапа являются:

· Описание этапов проекта, содержащее четко сформулированные цели и границы;

· Календарный план-график работ по проекту, подробным описанием работ и их стоимостью.

Этап №2: Обследование предприятия и написание технического задания, т.е. построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет хорошо подготовиться к внедрению. Моделирование планируется проводить хорошо обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. Результат у этапа один, но очень важный:

· Техническое задание на автоматизированную систему для конкретного проекта.

Этап №3: Разработка и внедрение ПО является наиболее объемным и трудозатратным этапом.

В рамках этого этапа ведутся работы:

· Настройка и доработка типовой конфигурации согласно техническому заданию;

· Тестирование программного обеспечения;

· Обучение персонала работе с автоматизированной системой. ;

· Разработка документации к системе;

· Установка ПО на компьютеры предприятия;

· Ввод (перенос) первоначальных данных из информационной системы, использующейся до внедрения;

На этом этапе большое значение имеет опытная эксплуатация. Осуществляется для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии требованиям предприятия полученной в результате настройки системы функциональности. На этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации: генерируются стандартные отчеты (с помощью системы и обычными способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в эксплуатацию, по отдельным участкам учета или управления; документируются инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников учетного процесса и т.д. В отдельных подразделениях предприятия в систему вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности предприятия (в условиях, максимально приближенных к действительности). Отрабатывается взаимодействие подразделений на основе тестовых пилотных примеров. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой непосредственно на своих рабочих местах. При этом должна уже быть установлена и настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации. Обучение проводится членами группы внедрения -- сотрудниками предприятия-заказчика. После обучения конечных пользователей отрабатывается интегрированный пилотный пример и полностью моделируется вся деятельность предприятия. На основе результатов выполнения пилотного примера руководством предприятия принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию. Затем составляется план перевода внедряемой системы в промышленную эксплуатацию, и определяются процедуры работ и специальный график перехода конечных пользователей на работу в новой системе.

Адаптация системы на предприятии. В ходе этапа производится настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.

Результатом этапа становиться готовая к вводу в промышленную эксплуатацию автоматизированная информационная система.

Этап №4: Сопровождение промышленной эксплуатации является не обязательным и предназначен для "мягкой" передачи автоматизированной системы ИТ-руководителю предприятия. В рамках этапа выполняются работы:

· Обновление программного обеспечения.

· Консультации по работе с автоматизированной системой.

Расчет эффективности второго предлагаемого мероприятия

В результате установки автоматизированного программного обеспечения планируется значительно улучшить работу менеджеров, в частности за счет того, что в потоках информации на предприятии устранятся разрывы и исчезнет необходимость двойного ввода информации, что увеличит скорость прохождения её внутри организации, а, следовательно, это значительно позволит сократить время на обработку документации, поэтому и норму выработки для управленческого персонала планируется сократить на 2%.

При этом планируемый прирост производительности труда (ДПт%)составит:

где Нвр - норма выработки для управленческого персонала;

±%Нвр - планируемое изменение нормы выработки, %;

Планируемое увеличение выработки (ДПт%) увеличит объем товарной продукции (ТПпл):

ТПпл = Птпл*Чппп =(Птпрош *ДПт%)*Чппп =

= (861,48*2,04%)*50 = 43952,7 тыс.руб.

Изменение объема товарной продукции (ДТП)будет равно:

ДТП = ТПпл - ТПпрош. =43952,7 - 43074,2 = 878,5 тыс.руб.

где ТПпл и ТПпрош - товарная продукция планируемого и прошлого периода, руб.

Изменение объема выпуска продукции (ДВ) в натуральном выражении можно определить по формуле:

Впл = ТПпл:Цср. = 43952,7: 89,4 = 491,6 тонн.

ДВ = Впл - Впрош. = 491,6 - 481,8 = 9,8 тонн.

где Впл и Впрош - выпуск продукции, планируемого и прошлого периода, т;

ТПпл - товарная продукция планируемая, тыс.руб.

Цср - средняя цена за одну тонну продукции, руб.

Автоматизация позволит сократить численность операторов, поэтому зная, что прирост производительности труда (ДПт%) можно рассчитать экономию численности (Эч):

ДПт%=(Эч/(Чраб.исх.-Эч))*100%,

2,04= (Эч/(50 - Эч))*100%

0,0204= Эч/(50 - Эч)

1,02-0,0204* Эч= Эч

1,02=0,0204* Эч

Эч=0,99 = 1 чел.

где Чраб.исх - среднесписочная численность персонала, чел.

Экономия численности позволит сократить расходы на отчисления в фонд заработной платы (Эз/п).

В результате затраты уменьшающиеся (ЗУМ) будут составлять:

Эз/п=(Эч*ЗПср.год)*Фд* Нс.о. =(1*3500)*12*26%=42000* 26% =52920 руб.

где Эз/п - экономия по заработной плате, руб.;

Эч - условная экономия численности, чел.;

ЗПср.год. - среднегодовая заработная плата работника, руб..

Нс.о. - норма отчислений на социальное страхование, которая равна по законодательству РФ - 26%;

ФД - действительный годовой фонд времени сотрудников при односменной работе, 12 мес..

Полная стоимость программного обеспечения, включающая установку, и настройку составляет: 1694 тыс. руб.

Норма амортизационных отчислений на оборудование - 8%.

Стоимость оборудования до внедрения нового оборудования - 1050 тыс.р.

При этом затраты увеличивающиеся (Зув), вследствие увеличения амортизационных отчислений будут:

Зув = (Стн - Стст)*Ан. = (1694 - 1050)* 0,08 = 51520 руб.

где Стн и Стст - стоимость нового и старого оборудования, руб.

Ан - норма амортизационных отчислений, %.

Условно-годовая экономия себестоимости (Эус-г. = ДЭс):

Эус-г. = ДЭс =ЗУм - ЗУв = 52920 - 51520 = 1400 руб.

где ЗУм - затраты уменьшающиеся, руб.

Зув - затраты увеличивающиеся, руб.

Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в натуральном выражении составит:

где ±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, т;

Впл и Впрош. - выпуск продукции планируемого и прошлого (табл. 6) периодов, т;

Спрош. - себестоимость прошлого периода, тыс. руб. (табл. 6);

Уд.вЗус-п. - удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%.

Общий прирост себестоимости составит: ДС = 123,2 - 1,4 =121,8 тыс.руб.

• Содержание
• Введение
• Анализ проблемы (основная часть)
• Пути совершенствования (рационализации или развития) исследуемой проблемы
• Библиография

Введение

В последнее время все больше предприятий сталкиваются с проблемой улучшения управляемости компании: улучшение контроля и ускорение бизнес-процессов, улучшение возможности их отслеживания и возможности получение метрик, характеризующих качество исполнения бизнес-процессов. Единственным способом реализации подобных задач является внедрение автоматизированной системы, выполняющие вышеуказанные функции. Однако в настоящее время попытка решения задачи внедрения такой системы наталкивается на существенные сложности, связанные с отсутствием на рынке адекватного предложения.

В современной организации руководитель сталкивается с необходимостью решать множество задач в условиях дефицита рабочего времени. Среди основных источников проблем в работе современного менеджера можно выделить следующие:

• Большое количество процессов, в которых задействован руководитель, исполняющий при этом разные роли: инициатора, ответственного исполнителя, контролера.
• Огромное количество документов, которые требуют согласования, уточнения, реакции, отслеживания, исполнения.
• Необходимость контролировать своевременное исполнение заданий и отслеживание взятых на себя обязательств.
• Постоянно растущие объемы дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

С каждым днем все большее значение приобретает оперативность в принятии решений, контроль исполнения решений, рациональное использование накопленной информации и предыдущего опыта.

Тема автоматизации процессов документооборота становится в последнее время все более и более актуальной. Все больше компаний достигает необходимого уровня зрелости, и приходит к необходимости формализации бизнес процессов и внедрения средств для их автоматизации. С другой стороны к настоящему моменту компании прошли длительный путь по созданию своих информационных систем, что обеспечивает потенциальные возможности для реализации задач подобного уровня сложности. Однако менеджеры информационных систем сталкиваются с большими проблемами определении методики и выборе программного обеспечения, которое способно обеспечить адекватные средства для реализации задач данного класса.

В отличии от традиционного программного обеспечения - систем ориентированных на автоматизацию конкретных участков бизнеса (бухгалтерия, складской учет, кадры и пр.) системы автоматизации документооборота предлагают решение задач менее очевидных и более комплексных. По сути дела внедрение системы автоматизации документооборота затрагивает все уровни управления компании и призвано изменить способы управления. Сложность данной задачи, как правило, недооценивается руководством компании. На рынке сложилась некоторая диспропорция: поставщики программного обеспечения пытаясь решать задачи, с которыми они сталкиваются на практике, усложняют программное обеспечение. Это приводит к дополнительным сложностям при его внедрении и, соответственно, увеличивает стоимость проекта. А покупатели систем, как правило, не готовые к такому уровню сложности, стремятся получить более легкое решение за меньшую цену. Однако опыт практических внедрений показывает, что подобное половинчатое внедрение не оправдывает ожиданий, что приводит к определенному охлаждению руководства компании к этой теме.

Объем рынка документооборота оценить в настоящее время достаточно сложно, но очевидно, что в ближайшее время с потребностью в автоматизации документооборота столкнутся практически все более или менее крупные предприятия и госучреждения, задумывающиеся над повышением эффективности. В последнее время наблюдается очевидный всплеск интереса к данной тематике, причем в отличие от ситуации трех-четырех летней давности интерес в основном вызывает не автоматизация канцелярии и архива документов, а именно автоматизация процессов документооборота и других смежных задач, таких как автоматизация систем управления менеджментом качества. При этом рост спроса в регионах явно опережает рост спроса в Москве и Петербурге. В последнее время очень большую активность проявляют крупные региональные производственные предприятия.

Рынок систем автоматизации документооборота в настоящее время находится в стадии становления. Несмотря на весьма впечатляющий список производителей систем, в той или иной степени решающие задачи такого класса, на рынке отсутствуют однозначные лидеры. Более того, на сегодня спрос не сформировался достаточно четко, у потенциальных покупателей не всегда имеется четкое представление о том, что они хотят получить в результате. Подобная ситуация несколько упрощает появление на рынке новых игроков и поиск новых способов позиционирования.

Сейчас можно выделить несколько наиболее активных сегментов потребления систем документооборота: крупные госучреждения, головные организации холдинговых компаний, успешно развивающиеся промышленные предприятия, предприятия с большой долей конструкторского и технологического цикла, а также средние предприятия, внедряющие современные технологии управления, такие как управление качеством, процессное и горизонтальное управление.

Внедренная система документооборота может приносить экономический эффект в нескольких аспектах. Наиболее легко определяется эффект связанный с сокращением количества бумаги, снижения стоимости оборудования для хранения документов и сокращение издержек на передачу документов. В случае достаточно развитого документооборота, например в конструкторских бюро или в бюрократических организациях такой эффект может быть очень значительным. Вторая составляющая, связана с сокращением времени поиска документов и времени простоя при обработке документов, а также улучшением надежности процессов обработки документов (например снижением вероятности потери документов). Точно рассчитать экономическую эффективность подобных улучшений достаточно трудно, но на качественном уровне она очевидна, так как иногда потеря или несвоевременная обработка даже одного документа может привести к огромным потерям. И, наконец, третья составляющая эффекта от внедрения системы документооборота заключается в создании возможностей для внедрения новых практик управления в организации, невозможных без подобной автоматизации. Например, внедрение эффективной системы менеджмента качества без ее автоматизации оказывается невозможным. Подобные улучшения позволяют перейти на новый качественный уровень управляемости компании и оперативности ее реакции на изменения во внешней среде, что позволяет ей получить существенные конкурентные преимущества, наличие которых в современной конкурентной среде трудно переоценить.

Анализ проблемы

Зачем нужна система автоматизации административных процессов и в чем ее специфика

В настоящее время на рынке информационных систем наблюдается потребность в решении проблемы автоматизации бизнес-процессов обработки документов. Прежде всего, это связано с изменением стиля управления в новых условиях для отечественного бизнеса. Традиционное директивное управление, опирающееся на контроль отдельных фактов управленческого процесса и не содержащего механизмов детального контроля за его ходом, сменяются на более современные методики процессного управления, при котором деятельность организации воспринимается как композиция взаимосвязанных процессов. Подобный подход, помимо большей формализации и соответственно более детализированного контроля, позволяет поддержать возможность непрерывного выявления слабых мест в структуре организационных процессов, и соответственно обеспечивает механизмы их непрерывного улучшения.

Подобный подход (получивший на западе название Total Quality Management тотальное управление качеством) закреплен в стандарте ISO 9000, приобретающем в последнее время все большую популярность в отечественных компаниях.

Однако для реализации на практике подобного подхода к управлению, требуется наличие инструментов моделирования бизнес-процессов, протекающих в организации, а также инструментов их реализации. При этом крайне важна возможность непрерывного улучшения и внесения изменений в их структуру.

С другой стороны, информационные системы достигли необходимой степени зрелости, что позволило задуматься об автоматизации не только очевидных участков деятельности (например, расчетные операции в бухгалтерии), но и процессов, связанных с общим управлением организацией. Но данный класс задач выдвигает специфические требования, такие, как высокая степень гибкости приложений, возможность внесения изменений в уже внедренные в компании приложения без остановки их работы, накопление консолидированной статистики по различным процессам, интеграция функций большого количества приложений в рамках единого рабочего пространства.

Современная информационная система более или менее крупной организации может быть весьма условно разделена на три базовые функциональные компоненты:

• Подсистема управления ресурсами. Эта подсистема обеспечивает автоматизацию сопровождения основного процесса производства и оптимизацию ресурсов, используемых в этом процессе. С автоматизации такого участка деятельности, как правило, и начинается внедрение информационной системы предприятия. В минимальном варианте это может быть набор изолированных модулей, таких как бухгалтерия, склад, управление персоналом, в идеальном случае это комплексное внедрения интегрированной ERP-системы.
• Подсистема управления взаимодействиями. Подсистема включает в себя задачи информационного обмена с контрагентами (SCM (Supply Chain Management) системы) и покупателями (CRM (Customer Relationship Management) системы), а также разного рода порталы, обеспечивающие непосредственное взаимодействие организации с внешним миром.
• Подсистема управления административными процессами. В функциональность этой подсистемы входит автоматизация общего контура управления организацией. Обычно такая подсистема представлена приложениями, автоматизирующими канцелярский документооборот и разного рода системами контроля исполнительской дисциплины (АСКИД).