Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния
2. Анализ потока производства
3. Создание карты будущего состояния
4. Разработка плана по улучшению

Нить Ариадны

Потребительская ценность - основополагающий принцип Бережливого производства, в соответствии с которым целью развёртывания системы Бережливого производства является выявление и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту и/или услуге с точки зрения клиента. Соответственно, если Вы решились встать на путь Бережливого производства, то Вам просто необходимо научиться видеть совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов компании глазами своего клиента. Но как это осуществить? Как просто и наглядно можно изобразить взаимосвязи материальных и информационных потоков компании, и как осуществить их анализ на наличие потерь?

Если мы посмотрим на компанию с точки зрения традиционного подхода, описывающего её как иерархическую, функциональную структуру, то увидим самый настоящий лабиринт, оценить который с точки зрения эффективности функционирования совершенно не представляется возможным. Следовательно, нам необходима своеобразная нить Ариадны, которая позволила бы связать в единую картину все звенья производственной цепочки по созданию конечного продукта. Такой нитью служит процессный подход по описанию деятельности компании. Процесс - это определённая логическая взаимосвязь действий по получению конечного продукта и/или услуги. Логично, что одновременно увидеть все эти действия невозможно, поскольку они разнесены по времени и пространству.

Следовательно, для анализа всего потока создания ценности и составляющих его процессов необходима прикладная методология, позволяющая тщательно изучить и аккуратно описать каждый из процессов, указав при этом их взаимосвязь. Описывать процессы и их взаимосвязи можно словами (что, собственно, и делают в крайне сложных для однозначного понимания заводских регламентах), но это будет повышать вероятность ошибки при анализе потока, поскольку разные люди понимают слова по-разному, а можно описать то же самое схематично, с использованием средств визуализации. Именно поэтому нам необходим инструмент, позволяющий создать наглядное описание процессов с учётом их взаимосвязи. В Бережливом производстве таким инструментом является карта потока создания ценности (иногда она обозначается термином VSM - это сокращение от английского Value Stream Map).

Карта потока создания ценности (VSM)

Карта потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Использование инструмента VSM является ключевым моментом при развёртывании Бережливого производства в компании. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно часто компания производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя. Как правило получается, что клиент заинтересован в реальном времени добавления ценности, которое составляет лишь 2-5% от общего времени производства продукта и/или услуги.

Будущее состояние потока создания ценности

Следует помнить, что сама карта текущего состояния потока создания ценности не является самоцелью методологии VSM, она - инструмент анализа потока, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому, построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работ по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях потока, выявление основных проблемных зон и выработка оптимальных решений по их улучшению. После проведения анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить карту идеального состояния потока созданий ценности, задающую вектор поэтапных улучшений потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании Бережливого производства.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора инструментов Бережливого производства и областей их использования, которые обычно приводят к созданию малоэффективных изолированных зон улучшений.

Кульминационным этапом картирования потоков создания ценности является комплексная работа со всеми производственными и административными потоками в компании, а также анализ взаимодействий с поставщиками и клиентами, что позволяет запустить и в дальнейшем развивать принцип постоянного совершенствования по всей цепочке создания ценности, как внутри, так и вне компании, - а это крайне важно, поскольку в условиях современного рынка конкурируют уже не отдельные производители, а цепочки поставщиков и производителей.

Памятка по построению карты создания потребительской ценности

1. Выбор изделия для построения карты (изделие должно производиться в момент проведения картирования)

2. Представление наблюдателя руководству цеха, рабочим для уточнения целей проведения работы и налаживания контактов

3. Подготовка к картированию: распечатать необходимые бланки, бумага для построения карты, карандаши, секундомер и т.д.

4. Пройдите по потоку от потребителя изделия (может быть склад готовой продукции или сборочный участок), производство, заготовительный цех и до склада металла или склада заготовок

5. Постройте «Карту стандартизированной работы» приложение №1 отражающую фактическое перемещение детали по рабочим местам, участку, цеху, заводу (Диаграмму спагетти)

6. Проведите замеры по каждой операции и заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2

7. На основании замеров заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 (перечень операций, среднее время изготовления по операциям, применяемое оборудование)

8. Заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 по всем процессам (время цикла, время обработки, время перерывов и т.д.)

9. На листе бумаги расставьте операции в соответствии с выполнением процесса

10. Определите количество заготовок и готовых деталей, находящихся на рабочих местах и обозначьте на листе в виде треугольника и укажите количество

11. На карте расставьте передвижения, в виде стрелки и укажите: расстояние, время и способ перемещения (кран балкой, на тележке и т.д.)
Время хранения запасов определяется: количество запасов умножается на время цикла последующей операции.

12. В нижней части карты обозначьте временную шкалу и нанесите время, добавляющее ценность и не добавляющая ценность
- не добавляющая ценность: передвижения, запасы, ожидания и т.д.
- добавляющая: время обработки детали

13. В верхней части карты укажите информационный поток.

14. Заполните таблицу на листе «Показатели текущего состояния».

15. Проведите анализ карты текущего состояния для определения «узкого места» (места для устранения потерь) и обозначьте их в виде звезды

16. На основании анализа постройте карту будущего состояния учитывающие цели (снижение запасов, повышение загрузки оборудования, сокращение площадей, времени такта и т.д.) и заполните «показатели будущего состояния».

17. Постройте «диаграмму спагетти» будущего периода

18. Предварительный вариант согласуйте с руководством цеха и куратором проекта

19. Составьте, мероприятия для пошагового перехода от текущего состояния к будущему, определяем контрольные точки с указанием срока выполнения

20. Рассчитайте экономический эффект по каждому пункту мероприятий

21. Готовый проект утвердите у куратора проекта

ПРИМЕР
Карта потока создания ценности: что есть продукт потока?

Врунгель: Позвольте, Лом сказал, что вы в картах умеете разбираться?
Фукс: О, это сколько угодно. Карты - мой хлеб. Только не морские, а игральные карты.
"Приключения капитана Врунгеля"

Впервые получив задачу «построить карту потока», я подумал: проще простого. Я знаю, как обозначать разные детали производственного процесса, знаю, с чего начать и как продолжить… В конце концов, я же рисовал бизнес-процессы для стандартов предприятия в своей «прошлой жизни», а тут - другие значки и определенные условия. И все.

Забавные подробности начались, когда клиенты спросили: «А насколько детально надо рисовать карту?» Вот тут-то и началось… За прошедшие несколько лет таких простых и сложных вопросов, связанных с картами потока, накопилось достаточно много…

Но чтобы не быть непоследовательным, я бы хотел начать с другого вопроса.

На самом деле первый «подводный камень» ожидает в тот момент, когда вы пытаетесь определить, какой продукт отражать в потоке.

Что такое «продукт»? Начнем с определений.

Карта потока создания ценности (Value-Stream Mapping, VSM)

Простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 51)

Не очень понятно. Но, по логике, карта потока создания ценности изображает поток создания ценности. Изем определение потока:

Поток создания ценности (Value Stream)
Все действия - как создающие ценность, так и не создающие, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 78)

Здесь уже есть ссылка на продукт. Но определения продукта в глоссарии нет - слишком простое понятие для того, чтобы вставлять его в словарь. Тем не менее понятно, что если поток включает все действия от концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки, то продукт должен быть пригодным для конечного потребителя - т.е. он должен иметь собственную ценность для тех, кому мы его продаем.

Определение ценности опускаю, иначе уйдем слишком далеко в сторону.

Так вот с продуктами на обычном производстве и начинаются первые вопросы при построении карты потока создания ценности. Что считать продуктом потока - один продукт, группу продуктов, по какому признаку группировать продукты, и так далее... Вообще-то, все начинается даже еще раньше - ведь у каждого продукта есть свой потребитель, а значит группировать можно только продукты, которые имеют одних и тех же потребителей. Но это снова уход в сторону.

Не так уж и много производств делают всего один или два-три похожих продуктов. Если вы работаете на таком производстве - вам повезло. А что, если моделей несколько тысяч и частично их производство взаимосвязано - если хочешь сделать один «Продукт А», то нужно делать одновременно и три «Продукта Б»?

Предположим, мы рисуем карту производства надгробных плит из натурального гранита. Берется большой блок гранита, распиливается на части, из некоторых получаются надгробные плиты, из других - только бордюрные камни. А из совсем мелких - пресс-папье. Пресс-папье - это не только кусок гранита, но и небольшая чугунная статуэтка-ручка, которая делается на отдельном оборудовании. А шлифовка пресс-папье, надгробных камней и плит мостовых делается на одном и том же оборудовании. Как нарисовать в этом случае поток производства надгробных плит?

Это еще не карта, это еще только набросок, а уже возникла куча вопросов.

Идеальное решение - распутать клубок маршрутов, отделить группы продуктов друг от друга, и запускать отдельные продукты отдельно - сначала «Продукт А», потом, если надо - «Продукт Б». И столько, сколько надо, а не столько, сколько получается.

Но иногда такое идеальное решение требует пересмотра концепции производства, а то и полного замещения станочного парка. Что делать?

Вспоминаем, для чего нужна карта потока создания ценности = Value Stream Map. Вот две главные цели:

1. Увидеть весь поток в целом (и дать возможность менеджерам говорить на одном языке о проблемах разных «этапов» потока).
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.

Мы и так уже знаем, что у нас «клубок проблем» связан с хитрой маршрутизацией и что этот клубок надо распутывать. Подробная карта для этого будет полезна, но первые шаги можно делать и без нее.

Тогда в чем можно поступиться «идеалом», чтобы карта все-таки несла в себе ценность?

В точности определения «продукта» или, чтобы точнее, «базового продукта карты потока».

Предположим, мы возьмем за «базовый продукт» что-то нетипичное, или даже не полный продукт, а какую-то его часть, не заботясь о том, как протекает производство всей остальной части этого продукта до момента их соединения.

Сможем ли мы увидеть весь поток, по которому движется этот «нетипичный продукт» или эта часть какого-то продукта?

Возьмем, к примеру, в качестве базового продукта «пресс-папье». И нарисуем его маршрут. Что получится? Операции, связанные с обработкой «плит для мостовой», выпадут из нашего внимания. Но при этом мы увидим все задержки, связанные с этапами отделения кусков пресс-папье от общей гранитной массы, увидим, что перед шлифовкой полуфабрикаты ждут своей очереди, а перед соединением со статуэткой-ручкой партии пресс-папье дробятся на части, чтобы соответствовать партиям, которыми производится литье статуэток.

Сможем ли мы увидеть весь поток от начала до конца? Ту часть, которая связана с производством пресс-папье - да. Остальное - нет. Сможем ли увидеть потери - да, те которые связаны с производством пресс-папье. Остальные - нет. Есть ли польза от этой карты? Есть. Чем опасна такая карта? Оптимизируя часть потока, мы рискуем создать еще больше потерь в масштабе всего потока. Как снизить эту опасность? Семь раз отмерять те изменения в этом потоке, которые могут повлиять на все то, что осталось «за гранью».

Приняв решение всегда шлифовать в первую очередь полуфабрикаты пресс-папье, мы тормозим производство «надгробных плит» и «плит для мостовой». Такие решения нужно пристально анализировать.

Тем не менее, некий компромисс нужно искать. Иногда, для того, чтобы быть ближе к реальности, приходится отступать достаточно далеко от "академических" определений потока или продукта. Скажем, описывая производство корпусной мебели, мы не смогли вычленить поток "шкаф" или "тумба", потому что весь недельный объем продукции раскраивается одновременно из одних и тех же плит ЛДСП, причем детали разных единиц мебели перемешиваются в угоду сокращения неиспользуемых остатков ЛДСП (по сути, задача раскроя ЛДСП является комбинаторной задачей - как расположить детали по листам так, чтобы потратить как можно меньше плит ЛДСП, и чтобы как можно меньше остатков плит ушло в брак). В итоге карту потока строили только для одной из групп деталей. Общей картины потока не получилось, но замеры показателей по выбранной группе деталей позволили документально зафиксировать основные проблемы потока и переориентировать работу на их решение.

Определение продукта потока может оказаться весьма непростым вопросом, а изменение самого процесса создания продукта может привести к пересмотру понимания потоков и, соответственно, к пересмотру группировки продуктов, а значит, изменению ответа на вопрос "что такое продукт у данного потока?"

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

КАНБАН - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система Канбан - средство организации производства, обеспечивающее соблюдение принципа «точно вовремя», первого из принципов производственной системы Тойоты.
По существу, канбан - это простая форма непосредственной коммуникации, всегда находящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.
Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:
- информация о получении продукции;
- информация о транспортировке;
- информация о самой продукции.

Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания» . Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.

В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени - не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.

В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов. Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери.
Функции канбана:
- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции.
- Предоставляет информацию о самой продукции.
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
- Используется в качестве заказа на работу.
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.

Существенной функцией канбана является предоставление информации, которая связывает предыдущий и последующий процессы на каждом уровне . Канбан сопровождает продукцию и является важным средством коммуникации в рамках системы оперативной поставки узлов.

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме "потока" , ему не удастся сразу же перейти к системе "канбан". К другим условиям относятся: точное "выравнивание" производства и полное соответствие стандартным методами работы. Для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями.

В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов . Половинчатое внедрение канбана приводит к массе проблем и нулевой выгоде.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно, становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство - категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100 %-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Важной чертой канбана является возможность осуществления тонкой настройки в определенных пределах автоматически. На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают канбан.

В основном систему канбан можно применять на заводах с повторяющимся производством . Однако повторяющийся характер производства может не оказывать большого влияния, если существуют временные или количественные колебания производственного процесса. Система канбан неприменима при единичном производстве изделий каждого вида, основанном на периодических непредсказуемых заказах. Более других от внедрения канбана выигрывает производство, имеющее дело с деталями, изготовление которых требует общих процессов.

Для успешного функционирования производственной вытягивающей системы «точно в срок» должен существовать определенный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. «Канбан» в настоящее время является наиболее эффективным и самым распространенным механизмом поддержки системы «точно в срок». «Канбан» был разработан в Японии на заводах Toyota и в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка».

Различают два типа карточек «канбан»: производственную карточку и транспортировочную карточку. Транспортировочная карточка «канбан» имеется на каждом доставляемом или отправляемом контейнере с деталями. Она содержит информацию о номере комплектующего элемента, о номере контейнера, о количестве элементов в контейнере. Для бесперебойной работы производственной вытягивающей системы и своевременного обслуживания клиентов необходимо иметь определенные буферные запасы материалов и изделий. Когда изделие извлекается из резерва, на вход определенного элемента производственной системы подается сигнал о том, что объем резервов сократился. Тогда данный элемент производственной системы производит одно изделие, чтобы пополнить буферные запасы. Производственная карточка «канбан» как раз и является тем сигналом, который информирует производственную систему о необходимости осуществить операцию по производству требуемого изделия. Она является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих элементов.
Производственная карточка «канбан» имеет целый ряд различных вариантов реализации.
Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. А количество пустых конвейеров
Вариант напольных (настольных) знаков. Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.
Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар.
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.

В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий - временных, финансовых, технологических, энергетических и других.

Особенности деятельности

На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия). Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим. Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.

В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или "тощего" производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.

Цель нововведений

Бережливое ("тощее") производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе. Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие "потери", так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода. В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг

Виды потерь

"Бережливое производство" - это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:

• Время ожидания - любые простои в деятельности снижают ценность конечного продукта. Ожидание материалов, ремонта оборудования, информации или указаний руководства тормозят процесс и увеличивают затраты на его выполнение.
• Ненужные операции (ненужная обработка изделий) - лишние технологические операции, этапы проектов, все то, что предусмотрено стандартными процедурами, но может быть нивелировано без потери доверия заказчика.
• Ненужные - поиск инструмента, оборудования, нерациональные движения из-за слабой организации рабочего места и т.п.
• Ненужные перемещения материалов - слабая организация системы запасов, отсутствие прогрессивной транспортной логистики и механизмов аутсорсинга при материально-техническом снабжении.
• Лишние запасы - связывание оборотных средств организации в результате больших расходов на избыточные позиции на складе.
• Технологические потери - устаревшие системы обработки данных, технологические процессы и маршруты обработки.
• Потери от перепроизводства - изготовление избыточного количества продукции, что приводит к увеличению затрат на ее хранение, транспортировку и последующую реализацию.
• Интеллектуальные потери - отсутствие механизмов поощрения инициативы работников и служащих, слабая система рационализаторских предложений, подавление творческого подхода к работе.

Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.

Это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:

• создающие ценность продукта (добавляющие ценность);
• не создающие ценность продукта.

Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций - подготовительные, транспортировочные, хранение - (розовый цвет) - напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.

Процесс картирования

Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).

Основные достоинства карты:

• получение графической модели протекающего процесса с учетом различных дополнительных процессов для целостного визуального восприятия (задача - увидеть общий поток событий);
• возможность обнаружения различных на всех этапах выполнения проекта;
• возможность параметрической оптимизации полученной модели с целью минимизации затрат всех видов;
• работа с различными показателями алгоритма, что найдет свое выражение в улучшении реальных процессов.

Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов - прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур. Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке. При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока - материального или информационного.

Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.

Правила построения

Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:

• Провести анализ материальных и информационных потоков с целью получения достоверной картины текущего состояния процесса.
• Пройти потоки в прямом и обратном направлении с целью выявления скрытых причин потерь и нахождения негативных закономерностей.
• При любых обстоятельствах проводить замеры времени самостоятельно, не полагаясь на результаты других специалистов или стандартные значения.
• По возможности создавать карту также самостоятельно, что даст возможность избежать как чужих ошибок, так и шаблонных решений.
• Концентрировать внимание на самом продукте, а не на действиях операторов или единиц оборудования.
• Строить карту вручную, с помощью карандаша или маркеров.
• Визуализировать элементы процесса с помощью цветовой гаммы для улучшения восприятия.

Примеры картирования потока создания ценности

Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.

Основная задача - выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) - оформление текста договора (3 дня) - согласование в функциональных службах (18 дней) - виза уполномоченного лица (3 дня) - получение печати руководителя (1 день) - получение подписи контрагента (7 дней) - регистрация в инстанциях (3 дня).

Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора - 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.

Основные изменения после анализа карты:

• Выпущен приказ о делегировании подписи части документов начальникам отделов (снижение нагрузки на управляющий аппарат и значительное уменьшение количества согласований).
• Разработаны одинаковые требования для всех служб (единое понимание требований к договорным документам, уменьшение числа ошибок исполнителей).
• Реализован сквозной принцип анализа документации за счет создания общей группы специалистов разных служб.
• Использованы новые шаблоны договоров.
• Оптимизированы механизмы оформления документации через электронную систему.
• Разработана электронная система отслеживания качества прохождения документов по этапам процесса.

Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.

Заключение

В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте. Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации "Ростех", "Трансмашхолдинга", ОАО "РЖД" и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях. В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.

Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.

Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.

производственный поток - от сырья до готовой продукции;

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

помогает наглядно представить весь поток создания ценности.

позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.

служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.

делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.

увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».

служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.

показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.

Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.

Определить его ценность для потребителя.

Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.

Графически отобразить текущее состояние потока.

Провести анализ процессов и их характеристик по картам.

Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.

Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Есть в системе Lean production одна техника оптимизации, которая мне очень нравится, и с которой я сейчас хочу вас познакомить. Называется она Value stream mapping, что на русский переводится плохо. Лучший официальный перевод, что я нашел — это Карта потока создания ценности, хотя mapping — это не карта в этом контексте, а скорее “отображение”.

Но не в этом суть, в дальнейшем я буду называть этот метод для краткости VSM (от Value stream mapping).

VSM — это техника, которая изначально была придумана в системе Lean производства Тойоты для анализа потока материалов и информации. В Тойоте этот метод использовали для максимального ускорения процесса создания продукта от момента запроса чего-то до момента доставки этого потребителю.

Как и практически всё остальное из тойотовского Lean manufacturing, VSM прижился и в других отраслях, включая отрасль разработки ПО. Фактически, VSM можно использовать для оптимизации любого процесса и использовать где угодно — от программирования до организации вывоза мусора.

Основная идея VSM очень проста . Вам надо выделить финальный продукт, который вы создаете. А также первое действие, которое вы делаете для создания продукта. После этого вы рисуете схему, как от первого действия вы продвигаетесь к созданию конечного продукта. Квадратики в такой схеме — это этапы или события, а линии между ними — это связи между этапами.

Каждый этап занимает сколько-то времени, но и на передачу данных или материалов между этапами также уходит время, так что нужно отмечать временные затраты и на этапах и на переходах. После того, как такая схема нарисована — это и есть готовый Value stream mapping. На ней сразу будет видно где вы теряете время в процессе создания продукта и сколько времени вы тратите на работу, а сколько на ожидание. Главная цель создания VSM — это максимальное уменьшение времени ожидания в процессе разработки. Делается это достаточно просто с помощью анализа полученной схемы VSM.

Словами это описать сложно, а на примере понять легко, так что напишу пример из жизни.

Общались мы как-то с одним Agile консультантом и рассказал он историю, после которой я полюбил VSM и стал их использовать. А рассказал он вот что.

Как-то одна фирма, занимающаяся разработкой небольших компьютерных игр, пригласила его, чтобы он внедрил Agile методы разработки в их компании. Компании это было надо, чтобы выводить игры на рынок быстрее, так как они, хоть и делали много игр, но всегда опаздывали за рынком, выпуская игры после конкурентов.

Этот консультант активно принялся за дело, внедрил Agile в отделе разработки, научил программистов и тестеров работать быстрее и качественнее, внедрил автоматическое тестирование и т.п.

На это ушло много времени, усилий и сотни тысяч долларов, но что получилось в итоге?

В итоге он смог ускорить разработку игр этой компанией на треть и в среднем игра проводила в разработке теперь не 3 месяца, а 2 . Просто потрясающее достижение, правда?

А нет. Компания все равно отставала от конкурентов, потому что от момента придумывания концепта игры до ее релиза проходило больше года!

Только тут до консультанта дошло, что он оптимизировал совсем не то.

Он взял лист бумаги и нарисовал VSM для начальной ситуации. Получилось, что когда кто-то генерил идею новой игры в этой компании, то она попадала в хранилище идей (wiki или сетевая папка, неважно). На запись и разработку идеи человек тратил в среднем 1 день.

Раз в 3 месяца собирался специальный комитет, который целый день обсуждал идеи из хранилища, отклонял наиболее нежизнеспособные и выбирал те, которые могут сработать. Идей было много, а обсуждали их главные люди в компании, поэтому делалось это нечасто и подолгу.

Отобранные идеи затем помечались, как годные и передавались в отдел бизнес планирования. Очередь идей в тот отдел была большой, отклоняли заявки они с неохотой и занимались еще и другими делами параллельно. Давление по срокам у них было маленьким, поэтому идеи ждали оценки еще в среднем 3 месяца. Когда идея попадала в бизнес отдел, то отдел разбирался с ней в среднем за 4 дня и мог отклонить идею либо признать её выгодной и целесообразной.

Одобренные бизнес отделом идеи дальше попадали в отдел препродакшена игры, который готовил дизайн графики и разрабатывал полный сценарий игры. Этот отдел тоже делал несколько препродакшенов одновременно и в очереди у него тоже было несколько одобренных идей. Так что на проработку дизайна уходил примерно месяц, а на ожидание — около 2-х месяцев.

Наконец, после того, как дизайн и сценарий игры был готов, она поступала в отдел собственно разработки, работу которого и оптимизировал этот консультант. В этом отделе игру по готовому сценарию делали 3 месяца до его прихода. Он сумел сократить этот срок до 2-х месяцев. Но при этом отдел занимался разработкой нескольких игр одновременно, так что в среднем задизайненная игра проводила еще 2 месяца в ожидании, когда ее начнут разрабатывать.

Наконец, разработанная игра поступала в отдел выпуска, который за несколько дней готовил ее к выпуску и релизил.

Какие проблемы мы можем увидеть по этому VSM?

Мы видим, что от момента зарождения идеи до доставки готового продукта (игры) до клиента, уходило около 14 месяцев. При этом реальная работа выполнялась за 4 месяца и 6 дней, а все остальное время — это ожидание.

В итоге компания всегда отставала от конкурентов, которые выпускали игры быстрее и лучше ловили конъюнктуру рынка.

А консультант осознал, что он потратил кучу времени и денег и уменьшил этот срок всего на месяц!

Ему хватило ответственности, чтобы прийти с этой бумагой к директору фирмы, объяснить ему про VSM и показать, что они были изначально неправы.

Директор был неглупый, поэтому прямо там они набросали новый VSM, который позволил бы им выпускать игры на рынок на 8 месяцев быстрее!

Что было прооптимизировано в новом процессе?

Главное, что было решено — иметь как можно меньше проектов в одновременной разработке. И за счет этого уменьшить время на разработку новых проектов.

Было решено не копить идеи в хранилище долго, а собираться каждые 2 недели и обсуждать их. В итоге надо будет обсуждать меньше идей, это будет занимать меньше времени и на выходе будет меньше одобренных идей (1-2). А значит уже на следующий день отдел изучения бизнес целесообразности может начать работать с этой идеей. Так как этому отделу не надо работать над несколькими идеями параллельно, то его работа также ускоряется. Также бизнес-проработку новых игр сделали самой приоритетной задачей в этом отделе, так что другие дела их не отвлекали от этого.

Дальнейший процесс посчитали и так неплохо уже оптимизированным с помощью внедрения Agile и оставили без изменений (только задержки уменьшились, т.к. меньше игр было в очереди на выполнение).

В итоге этот процесс позволил сократить время на разработку игры до 6 месяцев . Реальная работа при этом занимала уже не 4 месяца, а чуть больше трех (Agile консультант все же не зря ел свой хлеб).

Казалось бы на этом можно было бы и остановиться, но через несколько дней им пришла в голову еще более хорошая идея.

Как видно из новой VSM, они приняли решение вообще не копить ничего нигде (ведь inventory is waste в Lean production). Они собирались каждую неделю на обсуждение новых идей и не имели больше 4-5 игр в одновременной разработке. А также они объединили отдел дизайна и разработки и разделили людей на 3 команды. В каждой команде были дизайнеры, художники, тестеры и программисты — все нужные люди для проработки и создания игры (это так называемый метод разработки с feature teams).

Это позволило сократить затраты времени на дизайн и разработку игры с 4 месяцев до 2.5! А вся цепочка от подачи идеи до выпуска новой игры теперь занимала около 3.5 месяцев!

При этом тут нет никакой магии — число игр, выпускаемых компанией за год вырасло незначительно. Если раньше отдел разработки делал по 4-5 игр одновременно, то теперь он создавал только 3 игры одновременно, зато в 2 раза быстрее. И главное, что получила фирма от изменения — это не количество выпущенных игр в год, а возможность выпускать новые игры гораздо быстрее, возможность быстрее реагировать на изменения рынка.

И в этом вся идея Lean — пропускная способность системы может оставаться той же самой, но скорость реакции на изменения должна постоянно расти — только так можно работать на быстро изменяющемся рынке.

Пример, который я рассмотрел в этой статье, относится больше к управленческой стороне процесса разработки. Но тоже самое можно делать в повседневной работе любого специалиста — от программистов до художников.

Все, что вам нужно знать — это цепочка от первого действия до финального результата. Ну и ещё вам пригодится сильное желание удалить задержки и ожидания из своей работы.

Например, программист может оптимизировать время от изменения в коде до получения готового инсталлятора с продуктом, содержащим это изменение. Или же даже до получения инсталлятора, который прошёл все тесты в test automation, если он у вас есть.

Либо же программист может постоянно думать и оптимизировать время от получения User Story (задания) до получения версии готового продукта с этой фичей.

Художник-фрилансер может оптимизировать время от получения задания от заказчика до получения денег за выполненную работу.

Жалко, что VSM в основном используется управленцами и иногда менеджерами, но незаслуженно игнорируется техническими специалистами — этот пробел я и пытался заполнить этой статьей.