СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТА – НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Ковшиков Егор Михайлович
Южно-Уральский Государственный университет

THE BUDGETING SYSTEM OF THE PROJECT - AN ESSENTIAL TOOL FOR MANAGING THE COMPANY

Kovshikov Egor Michailovich
South Ural State University

Библиографическая ссылка на статью:
Ковшиков Е.М. Система бюджетирования проекта – неотъемлемый инструмент управления компанией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..02.2019).

Выбор оптимальной системы управления является важным фактором увеличения эффективности и выживания компании в современных рыночных реалиях. Универсальной методологии и инструментария для компаний всех форм организации и сфер деятельности не существует. Особый интерес с точки зрения критичности для компании и недостаточности исследования и наработок в этой области представляет практическая методология системы управления проектно-ориентированной высокотехнологической компанией. Одним из специфических инструментов управления компанией служит бюджетирование проектов.

Бюджетирование проекта – определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре .

Определение бюджета проекта – процесс объединения и группирования оценок стоимости отдельных операций или объёмов работ для создания объективного базового плана по стоимости.

Входные и выходные данные бюджета на рисунке 1.

Рисунок 1 – Определение бюджета: входы и выходы

Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, выделенные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с заложенным бюджетом.

В связи с тем, что проект является основным кирпичиком и элементом управления в компании, то систему бюджетирования проектов, интегрированную в систему управления проектами и систему управления компанией можно рассматривать в качестве базового инструмента управления.

Система бюджетирования компании, состоящую из восьми уровней, представлено в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Система бюджетирования компании

Уровень 1. Стратегия. Стратегический совет компании определяет ключевые цели развития. Выделяются основные бизнес-направления как центры прибыли, например, проектирование систем технологической связи и промышленной автоматизации, разработка программного обеспечения для систем цифровой радиосвязи. Каждое бизнес-направление получает верхнюю стратегию, и затем разрабатывается стратегический план.

Уровень 2. База прогнозов, бюджет доходов. Для планирования доходов по каждому из направлений деятельности компании в горизонте нескольких лет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) создана база прогнозов отгрузок и поступлений.

Уровень 3. Бюджет проектов, бюджет прямых расходов. Система бюджетов проектов - играет самую главную роль в оперативной работе. Так как реализация проектов в области разработки и производства систем связи - это основная деятельность компании. Совокупность бюджетов проектов формирует доходную часть бюджета доходов и расходов, а совокупность затрат конкретных проектов - бюджет прямых расходов компании. На уровне базы бюджетов проектов готовится плановая маржинальная прибыль компании.

Каждый руководитель проекта имеет разграниченный доступ только к бюджетам своих проектов, а те во свою очередь, могут иметь несколько сценариев, утверждается только один. Без утверждения любые расходы по проекту запрещены. В компании заданы нормативы прибыли, и руководитель может сам определять процент прибыли и выходную стоимость каждой позиции и проекта в целом. После завершения проекта он закрывает бюджет, готовит отчет по проекту и получает премию.

Уровень 4. Бюджеты подразделений. Руководители подразделений, исходя из стратегии компании, формируют и защищают на стратегическом совете план развития подразделения на три года и бюджеты в нескольких вариантах (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный).

Уровень 5. Инвестиционные бюджеты, бюджеты НИОКР. В компании задан процент чистой прибыли, который направляется на инвестиционные расходы и проекты НИОКР, и в рамках выделенных лимитов определяются направления инвестиций на год. Руководители подразделений определяют потребность инвестиционных бюджетов. А на уровне бизнес-направлений выявляется потребность в новых разработках, формируется бизнес-план и бюджет на проект НИОКР. Инвестиционные расходы включаются в расходы через амортизацию.

Уровень 6. Иные бюджеты. К иным бюджетам компании относятся, например, бюджет амортизации, бюджет операционных доходов, бюджет операционных расходов, бюджет налоговых выплат.

Уровень 7. Платежный календарь, заявки на оплату. Платежный календарь является основой для формирования фактического бюджета движения денежных средств. На его основе анализируются планируемые поступления и расходы денежных средств, возможные кассовые разрывы, потребность в кредитных ресурсах. В системе отражаются плановые и фактические данные о движении денежных средств. Заявки на оплату формируются с привязкой к статьям бюджета проекта, бюджета подразделения либо иных бюджетов. Происходит планирование движения денежных средств в горизонте трех месяцев. Проверка соответствия установленным лимитам, формирование платежных поручений и выгрузка входящих платежей происходит автоматически.

Уровень 8. Итоговые бюджеты компании. Все описанные выше бюджеты консолидируются, что позволяет оперативно формировать итоговые бюджеты: бюджет доходов и расходов (по компании, по направлениям, по офисам), бюджет движения денежных средств, баланс ресурсов.

Общий алгоритм концепции построения системы бюджетирования проектов в компании позволяет определить с чего начать, в какой по­следовательности действовать и какие элементы необходимо проанализировать для принятия решения о внедрении системы бюджетирования проектов в компании (рисунок 3).

Рисунок 3 – Общая схема построения системы бюджетирования проектов в компании

Система бюджетирования проектов плотно привязана и накладывается на основные бизнес-процессы компании. Только четкое понимание бизнес-процессов компании позволит построить оптимальную систему бюджетирования проектов. Особого внимания, структурирования и понимания требует процесс управления проектами, как базисный для компании.

Представленный алгоритм позволяет также получить наглядную картинку многоуровневой системы построения бюджетирования проектов и включает в себя основные элементы системы бюджетирования.

В заключение можно отметить, что от правильно выбранной, построенной и внедренной системы управления компании зависит достижение целевых результатов на всех уровнях управления компанией, гибкость и конкурентоспособность компании в рыночных условиях.

Практика выработала ряд стандартных подходов к определению бюджета организации на НИОКР:

• в процентах от объема продаж;
• на основе сопоставления с бюджетом конкурентов;
• исходя из среднего размера бюджета на НИОКР по отрасли;
• принять за базу средний размер бюджета компании прошлого периода и увеличить его на величину, равную внутреннему темпу роста объемов реализации в текущем периоде;
• оценить расходы НИОКР на достижение конкретных целей по созданию продукции и увеличить долю бюджета (в %) на проведение независимых исследований;
• выделить бюджет в размере, обоснованном исследовательским персоналом, при условии, что его величина находится в пределах финансовых возможностей фирмы;
• на основе соответствия объемов НИОКР и других видов деятельности фирмы.

Анализ возможных подходов показывает, что любой метод формального определения общего бюджета на НИОКР является неточным, а его использование показывает, что компания не задумывается о своих реальных потребностях. Конечно, выяснение объема НИОКР конкурентов и затем установление этого объема для себя не следует считать эффективным решением. Выяснение у исследователей размера необходимых для них средств также не представляется разумным, если только эта сумма не увязана исследователями с целями и стратегией компании при установлении ими общих потребностей. Если это сделано, то руководство может проанализировать итоговые показатели на базе соответствующих стандартных подходов.

Допущение относительной пропорциональности объема будущих продаж расходам на исследования может оказаться неверным. Коммерческие успехи компании в результате значительного усовершенствования продукции и производственных процессов не всегда возрастают пропорционально ее бюджету на НИОКР. Более того, большой объем продаж может быть получен от реализации продукции, расходы на исследования для которой были незначительны, и наоборот.

Вместе с тем, если расходы на исследования возможно увязать с их потенциальной отдачей, то это явится хорошей базой для определения размера значительной части бюджета. Однако этот метод нельзя использовать для определения доли бюджета на базовые исследования, которые могут значительно улучшить положение компании, или размера ассигнований на удовлетворение независимых творческих интересов ученых в лабораториях.

На величину бюджета НИОКР могут влиять ответы на следующие вопросы.

1. Что требуется для достижения долгосрочных целей компании?

При наличии у компании программы долгосрочного планирования ее долгосрочные цели определены и, следовательно, можно оценить величину требуемых расходов на НИОКР для их достижения. Существует «идеальный» объем НИОКР, который можно подсчитать и который, если это сделано, повлияет на общую сумму бюджета.

2. В состоянии ли компания финансировать объем необходимых исследований?

Если компания временно переживает финансовые затруднения, то возможно уменьшение размера «идеального» бюджета. К этому решению следует подходить после тщательного обдумывания. Стремление фирм сократить расходы при спаде деловой активности обосновано, но не в отношении расходов на НИОКР. Бюджеты на НИОКР должны быть достаточно стабильны, чтобы поддерживать ритм этой деятельности и сохранять требуемый состав научных и творческих кадров. В противном случае фирма безвозвратно теряет уже затраченные средства на НИОКР и уменьшает шансы своего дальнейшего развития.

Для поддержания интересов ученых и инженеров в программах НИОКР компании целесообразно несколько увеличивать объемы базовых исследований. В настоящее время по промышленности в целом этот объем очень мал.

Планирование охватывает все звенья цепочки создания добавленной стоимости в коммерческой организации: закупки, производство, сбыт. Для сопоставимости и выявления значимости каждого фактора в процессе создания новой стоимости (материалы, труд, информация и др.) оно осуществляется в стоимостных показателях. В зарубежной литературе планирование на основе денежных измерителей затрат и результатов принято называть бюджетированием.

Бюджетирование позволяет:

• - согласовать деятельность подразделения внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели;
• - конкретизировать поставленные подразделениям задачи, а затем проанализировать состояние дел за текущий период путем сравнения плановых и фактически достигнутых показателей;
• - реализовать систему управления бизнесом по отклонениям, подобную системе автоматического регулирования в технике;
• - выяснить, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета и кто добился экономии, и создать в организации систему стимулирования к достижению краткосрочных, среднесрочных и стратегических целей компании.

На этапе технико-экономического обоснования проект рассматривается как мини-фирма, которая не привлекает внешнего финансирования. Для нее на каждый год периода прогнозирования следует разработать годовые бюджеты, характеризующие движение средств.

Капитальный бюджет и операционный бюджет

Нами будет рассмотрен условный пример прогнозирования бюджетов для чистого потока денежных средств проекта.

Прогнозирование движения средств проекта связано с высокой степенью неопределенности, которая растет по мере расширения горизонта прогнозов. Для целей обоснования инвестиционных решений интервал прогноза составляет один год.

Ниже будет рассмотрен условный пример прогнозирования бюджетов проекта.

Подготовка капитального бюджета проекта

В настоящей курсовой работе сделано предположение: весь объем капитальных затрат в основной и оборотный капитал осуществляется в нулевом интервале планирования. В нулевом интервале - вся подготовительная стадия для запуска проекта.

Общий бюджет капитальных затрат включает бюджет затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (бюджет НИОКР) и бюджет капиталовложений.

Бюджет НИОКР включает затраты на исследования, разработки новой продукции или технологий производства, составляющих цель и содержание инвестиционного проекта, которые сводятся в следующие группы:

• - удовлетворение качественно новых потребностей;
• - увеличение качества удовлетворения существующих потребностей;
• - снижение затрат на удовлетворение потребностей;
• - расширение масштабов удовлетворения потребностей;
• - поддержание существующих масштабов удовлетворения потребностей (обновление и замена оборудования).

Затраты на НИОКР рассчитывают по сметам или укрупненно, через нормативы (процент от объема продаж, процент от операционной прибыли и др.).

Результатом НИОКР является создание конструкторской и технологической документации, позволяющей изготовить новый продукт или процесс. Затраты на создание такой документации относят к капитальным, которые будут окупаться чистым доходом от реализации новой продукции или процессов. В наукоемких отраслях (авиационное и космическое приборостроение, автоматика, телемеханика, средства связи и др.) доля затрат на НИОКР в цене изделий достаточна высокая. Она снижается, если растет объем продаж наукоемких изделий. Поэтому высокие расходы на НИОКР могут себе позволить только крупные компании, имеющие большие объемы продаж.

В настоящей курсовой работе бюджет расходов на НИОКР, (в руб.) представлен в форме.

Следует иметь ввиду: если новая технология передается разработчиком какой-то компании покупателю, то автор разработки может оговорить с ним размер роялти - постоянных (рентных) платежей части дохода в пользу разработчика. В этом случае для пользователя новой технологии расходы на ее приобретение будут учитываться в виде потока платежей в составе операционных затрат или из прибыли. В настоящей работе такой вариант расчетов не рассматривается. Принято, что расходы на НИОКР относят к 0 интервалу прогнозирования в составе капитальных затрат в размере 500 рублей.

Общий бюджет капитальных затрат проекта включает долгосрочные вложения, которые будут окупаться чистым потоком денежных средств от операционной деятельности.

При расчете показателей приняты следующие допущения: а) затраты на НИОКР в размере 500 р. учитываются в виде капитальных затрат в основной капитал; б) в состав капитального бюджета входят затраты в основной капитал в размере 4270 р. и затраты в оборотный капитал - 930 р. Затраты в оборотный капитал приняты на уровне не ниже половины годовой потребности в оборотных средствах в первом интервале прогнозирования по данным. Они необходимы для того, чтобы запустить и поддержать проект до момента, когда операционные затраты будут окупаться выручкой от продаж. Если в составе инвестиций не учитывать потребностей проекта в оборотном капитале, то при реализации проекту будет не хватать средств для того, чтобы профинансировать операционные затраты, пока выручка от продаж (поток поступлений) не достигнет уровня, позволяющего финансировать их.

Следует отметить, что капитальный бюджет может быть составлен достаточно надежно. Поэтому все его параметры отнесены к текущему периоду времени (интервалу 0), для которого известны цены, объемы затрат и другие показатели, необходимые для расчетов. Определение показателей будущих интервалов планирования связано с необходимостью прогнозирования, а значит, с вероятностными оценками их значений. Неопределенность будущих значений показателей проекта тем выше, чем шире горизонт прогноза.

Прогнозирование операционного бюджета проекта

Под операционной деятельностью понимают основную деятельность компаний.

Операционный бюджет отражает производственные и непроизводственные (сбытовые и административные) аспекты бизнеса.

Операционный бюджет включает: бюджет продаж, бюджет производства (бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет накладных производственных расходов), бюджет сбытовых расходов, бюджет административных расходов.

Операционный бюджет включает переменные затраты, которые зависят от объема выпуска, и постоянные затраты, которые почти не зависят от объема выпуска.

Бюджет продаж проекта

Бюджет продаж включает в себя прогнозирование денежных поступлений от продажи товаров и услуг. Предполагается, что в течение рассматриваемого года все проданные товары будут оплачены покупателями. Другими словами, весь объем дебиторской задолженности покупателей в погашается к концу года. В табл. 3 представлен прогнозируемый график ожидаемых денежных поступлений от продаж.

Прогнозирование бюджета продаж предполагает решение важнейших стратегических вопросов проекта - о товарах и рынках: какие продавать, где и по каким ценам. Это вопрос затрагивает проблемы борьбы с конкурентами, которые внимательно следят за изменениями контролируемой доли рынка в отрасли. Компании неохотно ввязываются в ценовые войны, однако препятствуют расширению продаж конкурентов.

Бюджет продаж характеризует главный поток поступлений, определяющий окупаемость средств, вложенных в проект. Для его прогнозирования проводят маркетинговые исследования, включающие прогнозы объемов продаж, цен на товары и услуги, с учетом ответных действий потенциальных конкурентов на различных сегментах рынка. В работе рассматривается продажа одного продукта на одном рынке.

Бюджет производства

Бюджет производства обычно составляется в физических единицах измерения продукции. Он должен учитывать бюджет продаж, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции за год и загрузку производственной мощности проекта. В табл. 4 представлен прогноз бюджета производства, шт. в натуральном выражении.

Запас на конец планируемого периода составляет 10% продаж в следующем году, а остаток на начало периода равен остатку на конец предыдущего периода. В нашем примере: изменения запасов в динамике происходит в 1-м и 2-м интервалах так, что на складе готовой продукции в течение эксплуатации проекта находится запас - 10 шт. готовых изделий.

При прогнозировании бюджета производства, с одной стороны, необходимо, чтобы загрузка рабочих и оборудования была полной, а с другой -следует учитывать, как компания удовлетворяет спрос потребителей. Она может работать на промежуточных потребителей (дистрибьютеров, оптовиков) «с конвейера» или на конечного потребителя «со склада». В последнем случае компании требуется накапливать запасы готовой продукции и использовать их для удовлетворения пиков спроса (предпраздничные дни, сезонные пики и др.). В нашем примере: компания удовлетворяет спрос потребителей «с конвейера». Загрузка мощностей проекта, функционирующего в стационарном режиме, постоянная и достаточно высокая - 0,9 (резервы используемых мощностей 10%). В стационарном режиме, который начинается в 3-м интервале, проект выходит на расчетную производственную мощность. На складе готовой продукции запас постоянный - в размере 10% от объема продаж в стационарном режиме. Следует иметь в виду, что увеличение запасов уменьшает рентабельность использования капитала, связанного в проекте, но снижает риск (вероятность) нарушения графика поставок. Запасы готовой продукции на складе противостоят рискам потенциальных убытков в случаях их проявления (отказы оборудования, забастовки, действия конкурентов и др.).

Бюджет прямых материальных затрат проекта

Прогнозирование потребностей производства по основным материалам и комплектующим изделиям и их запасов на складе сведено в бюджете прямых материальных затрат по проекту.

Расчет закупок основных материалов и комплектующих изделий проводят по формуле:

Закупки = Объем производства + Желаемый запас на складе на конец года - Запас на складе на начало года

Расчеты по форме проводятся для каждого вида основных материалов и комплектующих изделий, требуемых для выпуска продукции, а затем суммируются.

При прогнозировании показателей сделаны следующие допущения:

• а) Запас на конец периода принят в размере 10% от потребности следующего периода, на начало периода - равен остатку на конец предыдущего периода.
• б) основные потребляемые материалы, оплачиваются в течение года. Другими словами, кредиторская задолженность продавцам материалов погашается к концу каждого года.

Запасы основных материалов и комплектующих изделий на складе выступают в качестве резервов, позволяющих сглаживать сбои производственного процесса (потери от брака и др.) и сопутствующие им потенциальные убытки.

Бюджет прямых затрат на труд

Бюджет прямых затрат на труд включает прогнозирование потребностей изготовления продукции в рабочем времени и оценку стоимости прямых затрат на труд.

В общем случае для установления стоимости прямых затрат на основные материалы и прямых затрат на труд требуется конструкция и технология изготовления изделия. В конструкторской и технологической документации указаны нормы расхода материалов и комплектующих изделий, нормы расхода затрат труда по видам работ (заготовительные, механические, сборочные и др.), квалификация работающих и соответствующие квалификации нормативы заработной платы. На этапе обоснования инвестиций эти расчеты осуществляют в укрупненном виде. При составлении бизнес-плана проекта расчеты проводят более точно.

Бюджет производственных накладных расходов проекта

Бюджет производственных накладных расходов включает затраты на производство, отличные от прямых материальных затрат и прямых затрат на труд: оплата вспомогательных ремонтных рабочих, обслуживающих оборудование, транспорт, затраты вспомогательных материалов, энергии, топлива на технологические цели и др. Бюджет производственных накладных расходов включает постоянную и переменную составляющие. Переменная составляющая накладных производственных расходов = Ставка переменной составляющей Потребность в часах на прямой труд

Постоянная составляющая затрат не зависит от объема выпускаемой продукции и включает: амортизацию, затраты на освещение, отопление, охрану и др. При прогнозировании показателей приняты следующие допущения: а) ставка переменной составляющей производственных накладных расходов принята в размере 1 рубль на каждый час затрат основного труда. Этот норматив соответствует действующим производствам аналогичного профиля, что и рассматриваемый проект; б) постоянная составляющая в размере 600 рублей включает ежегодные амортизационные отчисления в размере 300 рублей, однако, поскольку амортизация не вызывает оттока наличности, ее следует вычесть из общего объема накладных расходов при расчете платежей по накладным расходам; в) платежи по счетам за накладные расходы осуществляются в том же периоде, когда они возникают.

Бюджет сбытовых расходов проекта

Бюджет сбытовых расходов проекта включает расходы на маркетинг, продвижение товаров и сбыт продукции. Он прогнозируется в формате переменных и постоянных затрат.

При прогнозировании показателей приняты следующие допущения: а) переменные сбытовые расходы (транспорт, погрузка, разгрузка и др.) на единицу проданной продукции составляют 1 рубль; б) постоянные сбытовые затраты (оплата труда продавцов, содержание и аренда торговых и складских площадей, реклама и др.) составляют 100 р. за период; в) оплата по счетам сбытовых расходов осуществляется в том же периоде, когда они возникают.

Бюджет административных расходов проекта

Бюджет административных расходов зависит от организационной структуры компании, реализующей проект, и, как правило, включает затраты администрации деловых единиц и содержание головного офиса компании (вознаграждение администрации, аренда и содержание площадей, командировочные расходы и др.).

При прогнозировании показателей приняты следующие допущения: а) административные расходы в расчете на единицу реализованной продукции составляют 1 р. (по данным компаний родственного профиля и структуры); б) постоянная составляющая административных затрат (содержание головного офиса, оплата труда администрации, бухгалтеров, служащих и др.) составляет 200 р/год; в) платежи за административные расходы осуществляются в периоды их возникновения.

Задание 4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА НИОКР

В задании предлагается на практическом примере сравнить используемые методы формирования бюджета НИОКР фирмы. В качестве примера рассматрива­ется деятельность, занимающаяся производством строительных материалов . В структуру данной фирмы входит подразделение НИОКР, основная цель которого - исследования, разработка, испытания новых материалов и конструкций, улучшение их свойств. Бюджет данного подразделения оценивается и утверждается ежегодно.

Методические указания

1. Метод межфирменных сравнений

Сущность метода заключается в анализе затрат на НИОКР у конкурентов на основе показателя отношения затрат на НИОКР к общему обороту компании-конкурента.

Главный конкурент корпорации - ОАО "РемСтрой", выпускает примерно аналогичный спектр строительных материалов. Процент затрат на НИОКР по отноше­нию к обороту составляет 4,6% по официальной информации (за прошлый период), что на 1,8 % больше, чем в ОАО "МенСтрой" (2,8%). Поэтому корпорация ОАО "МенСтрой" решает на будущий период повысить финансирование подразделения НИОКР на 2%, направить данное повышение на разработку перспективных, но прямо не связанных с целями корпорации проектов. Таким образом, бюджет НИОКР на будущий период закладывается в размерах 4,8% от суммы оборота. В будущем периоде оборот планируется в размере, равном текущему (180 млн. руб.), скорректированному на коэффициент инфляции (12% годовых).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,048*1,12 = 9,68 млн. руб.

2. Метод постоянного отношения к сумме оборота

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР к общему обороту компании за ряд прошлых лет.

В ОАО "МенСтрой" установлен постоянный процент расходов на НИОКР от суммы оборота в размере 2,8%, соответственно бюджет НИОКР на планируемый период рассчитывается из данного показателя. Оборот фирмы планируется в размере 180 млн. руб., скорректированном на коэффициент инфляции (12%).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,028*1,12 = 5,64 млн. руб.

3. Метод постоянного отношения к прибыли

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР и прибыли компании за ряд прошлых лет.

Прочие расходы прогнозируется в размере 250000 руб.

Таблица 6 Общие затраты по проекту Д

Таблица 7 Расчет затрат по этапам темы в разрезе статей калькуляции