Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Направления поддержки высвобожденного персонала

Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежа­щие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых ра­ботников можно выделить: = выплата компенсации при потере работы; = оказание содействия в новом трудоустройстве; = психологическая адаптация к условиям потери работы. Высвобождаемым из производ­ства работникам предоставляются следующие права и гарантии: - сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте не превысил трех месяцев; - выплачивается выходное пособие в размере среднего месяч­ного заработка; - сохраняется средняя заработная плата на период трудоустрой­ства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по реше­нию органа по трудоустройству при условии, если работник заблаго­временно обратился в этот орган и не был им трудоустроен; - сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Запреты и ограничения на увольнения

Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель име­ет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, преду­сматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для опреде­ленных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся: = беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрас­те до трех лет; = лица, воспитывающие детей без матери; = работники моложе 18 лет и др. Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эф­фективным. При высвобождении персонала должны соблю­даться следующие правила: 1. Сокращение тех работников, места которых сокращают. 2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством. 3. После сокращения не должно возникать последующих затрат. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

18. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий.

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

Тип лидера

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также:

* сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

* транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

* герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

* пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своемразвитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация -- группирование -- нормирование -- кооперация -- функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа «команда».

Методы формирования команд

Формирование команды -- один из уровнейорганизационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

19. Инновации в системе управления персоналом организации

С целью эффективной деятельности система управления персоналом должна содержать в себе оптимальные методы и технологии, которые совпадают с принципами, лежащими в ее основе. При этом, инновационные технологии в управлении персоналом можно рассматривать как:10

Новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента). К ним можно отнести новые (ноу-хау) способы воздействия на персонал. Так, например, появление новых способов коммуникации (телефон, интернет и пр.) привело к резкому росту эффективности деятельности организаций за счет увеличения скорости передачи информации в пространстве и времени);

Традиционные технологии внедрения инноваций в работу с персоналом организации (традиционные управленческие технологии внедрения инноваций) - предполагает использование в рамках старой процедуры нового элемента управления. Например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления генетических маркеров лидерства (если таковые будут обнаружены).

Реализовываться инновации в системе управления персоналом могут в следующих формах:11

С постепенным усовершенствованием отдельных качеств работы персонала (текущие);

В форме конструктивного, скачкообразного совершенствования всей системы управления персоналом в целом (прорывные).

При этом, поступательное улучшение не сопряжено с резкими изменениями итогов деятельности персонала организации, оно как правило никак не затрагивает структурные изменения. В самом общем виде его можно представить, как долговременное постоянное улучшение с привлечением предельного числа сотрудников. Прорывное же совершенствование системы управления персоналом, обычно затрагивает не только улучшаемые стороны деятельности работников, но также и всю систему управления персоналом в целом. Наглядно система работы с инновациями в управление персоналом, базирующаяся на разграничении инноваций на текущие и прорывные, показана на рис. 2.12

Рисунок 2 - Модель работы с инновациями в системе управления персоналом

Современная направленность инноваций в управлении персоналом связана со следующими основными задачами:13

1) улучшение продуктивности деятельности;

2) эффективное обучение и развитие персонала;

3) улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды;

4) улучшение качества жизни;

5) стимулирование конструктивных идей;

6) лучшее использование мастерства и способностей людей;

7) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.

Выделяют несколько базовых инновационных направлений в управлении персоналом:

1. Инновационно-образовательный менеджмент - нововведения в подготовке профессиональных кадров в университетах, институтах, колледжах, иных учебных заведениях.

2. Инновационно-кадровый маркетинг - формирование нового и эффективного кадрового потенциала.

3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент - современные способы работы с персоналом на этапе освоения видов новой техники и технологий в их профессиональной деятельности, аттестации, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, способы продвижения и перемещения сотрудников, совершенствование работы с элитными кадрами.

В настоящий период, наиболее распространенной является инновационные кадровые технологии на основе кадровых процессов, применение которых возможно в сфере управления персоналом:

Технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент и др.);

Дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;

Оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки - моделей компетенций;

Технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360˚;

Технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов», коучинг и др.);

Технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг и др.);

Технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.);

Технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, ролевые и деловые игры, управление знаниями и др.);

Развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу - вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;

Создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.

Одним из важнейших инновационных подходов к управлению кадрами, в отличии от классических, состоит в системе отбора персонала, поскольку работа в инновационной организации предъявляет к потенциальному работнику дополнительные требования. Кроме традиционных качеств (навык, опыт, трудолюбие, теоретические знания) ему необходимо владеть креативным потенциалом, гибкостью и подвижностью мышления, умением адаптироваться в быстро изменяющихся условиях, предрасположенностью и способностью к обучению и переобучению. Кроме стандартных способов оценки потенциала сотрудников, руководитель прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности.

Специалисты работающие в направлении систематизации нововведений в области управления персоналом, выделяют несколько направлений, в основе которых лежит использование современных телекоммуникационных систем, которые направлены на: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса - системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга.

Известно, что цикл управления кадрами содержит некоторые процессы, а именно:

рекрутмент;

кадровое администрирование;

развитие и обучение;

оценка, аттестация;

мотивация, стимулирование труда;

организационное развитие и управление карьерой.

В рамках названных процессов, как правило, находят решение следующие основные задачи:

Разработка единых принципов кадровой политики и определение ее целей;

Планирование потребности в кадровых ресурсах, разработка штатного расписания;

Формирование и развитие системы движения кадровой информации (информационная политика),

Принципы распределения денежных средств, обеспечивая действенную систему стимулирования труда (финансовая стратегия);

Обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию работников, планирование их индивидуального продвижения, профес- сиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стратегия развития персонала);

Оценка итогов работы, исследование соответствия кадровой политики компании ее стратегии, выявление проблемных мест в кадровой работе, а также оценка трудового потенциала.

Вся кадровая информация может быть сгенерирована и мониториться в рамках действующей коллективной информационной системы - в блок «Управление персоналом». Данное программное обеспечение дает вероятность координировать действие разнообразных каналов взаимодействия между персоналом и руководством. Все это позволяет менеджерам по персоналу получать доступ к полной информации о персонале, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т.д. На базе этих данных возможно производить автоматизированный подбор и подбор кадров на штатную должность, проводить анализ соответствия конкретного работника требованиям, предъявленным к закрепленным по штатной должности работам, сформировать плановый табель с указанием структуры планируемых дел и пр. Помимо этого, сейчас для поиска сотрудников, а также поиска работы все чаще используется Интернет. В сети можно найти виртуальные кадровые агентства, сайты настоящих действующих кадровых агентств, доски объявлений, корпоративные веб-сайты с имеющимися вакансиями и т.д. Интернет по достоинству оценили и работодатели, и кадровые агентства, и соискатели работы. Главные плюсы названных инструментов – скорость, общедоступность и бесплатность информации. Кроме того, они также дают возможность наиболее подробно сформулировать запрос и требования к кандидатам, нежели объявление в печати, где за объем надо платить. Это повышает качество поиска и позволяет быстро и эффективно решить образовавшиеся проблемы, когда не хватает собственной базы или надо специалиста найти срочно. Почти все специалисты полагают, что сетевые «биржи труда» уже в обозримом будущем будут значительно эффективнее иных способов поиска работы и персонала. Кроме того, Интернет дает возможность увеличить штат фирмы за счет привлечения, например, «удаленных» сотрудников из других регионов, и даже других государств. Работник имеет возможность находиться в значительной удаленности от главного офиса фирмы и, в то же время, работать на данную фирму и взаимодействовать с другими работниками с помощью сетевых технологий. Это увеличивает мобильность как самих работников, так и фирмы.

В качестве основных технологий, основанных на применении информационных технологий, можно назвать:

1. Удаленный доступ и онлайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента (собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т.д.).

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т. д.).

3. Проведение видеоконференций и вебинаров с участием сотрудников удаленных подразделений.

4. Каскадирование значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников.

5. Развитие интерактивных приложений внутренней сети (Интранет) для оперативного сбора обратной связи, развития участия сотрудников в обсуждении значимых проблем.

Таким образом, технологизация процессов управления кадрами позволяет решить ряд новых задач, при этом создает новые возможности, в том числе:

а) для руководства: повысить результативность работы фирмы в результате точной расстановки кадров; уменьшить период принятия управленческих решений и осуществлять контроль их исполнения; понизить расходы и провести их полный учет на управление персоналом.

б) для менеджеров по персоналу: значительно уменьшить трудоемкость работ; автоматизировать кадровый документооборот и подготовку внешней и внутренней отчетности; увеличить эффективность производительность труда и исполнительскую дисциплину.

Информационные технологии, с целью решения задач управления кадрами, формируют следующие инновационные возможности: - ускорение бизнес-процессов фирмы, связанных с автоматизацией рутинных процессов рекрутмента; - уменьшение трудоемкости многих видов работы с кадрами; - возможность индивидуализации кадровой работы; - расширение штата за счет «удаленных» и мобильных сотрудников; - появление новых перспектив, которые ранее не были доступны без использования информационных технологий, а именно: формирование индивидуальных профилей работников; поддержка их «личных кабинетов», при этом любой работник имеет возможность отыскать информацию по заработной плате, подоходному налогу и другое. Помимо этого, в условиях конкурентной борьбы за кадровый состав возрастает заинтересованность к комплексным системам управления кадрами. Рост данного сегмента, по оценкам специалистов, в ближайшем будущем станет очень интенсивным – 20-30 % в год, а, вероятно, и все 40 %.15 При этом, несмотря на достоинства информационных технологий, они не могут автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. Есть немало задач которые автоматизации не подлежат. Это, прежде всего все то, что сопряжено с психологией, т.к. можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не взаимоотношения.

Понятие высвобождения персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга­низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели­чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре­деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга­низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от­дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат­ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс меро­приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо­логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником. Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: - прекращение найма на работу; - перемещение на другие свободные места; - сокращение продолжительности рабочего времени; - введение укороченной рабочей недели.

Виды увольнений

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика­ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу­чае выступает степень добровольности ухода работника из орга­низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: = увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию); = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации); = выход на пенсию.

Увольнение работника по соб­ственному желанию С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио­нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления персоналом может: = провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); = информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; = получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; = частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; = выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации. ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работо­дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса). При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик­видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани­зации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио­нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации. Б) с точки зрения со­трудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи­ческие, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показате­ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде­ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль­тате повышения производительности труда.

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре­дотвращения забастовки.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж­ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече­ние специализированных организаций в целях оказания заинтере­сованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию - третий вид увольнения харак­теризуется рядом особенностей: во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован; во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере; в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Факторы, связанные с высвобождением персонала В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: = падения производительности в период после принятия реше­ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); = потерь, связанных с недостаточно высокой производитель­ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек­тивом - до 2-3 месяцев); = потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); = потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра­тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае­мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше­ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про­возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе­ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио­нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

2. Система мероприятий по высвобождению персонала

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся: - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; - психологические консультации и психо­логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций.

План лекции:

Понятие высвобождения персонала

Причины высвобождения персонала

Типы высвобождения персонала

Способы частичного высвобождения персонала

Виды абсолютного высвобождения персонала

Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения

Текучесть персонала и её причины

Понятие высвобождения персонала

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников.

1. Причины высвобождения персонала

Основные причины высвобождения персона .

автоматизация и другие виды совершенствования производства, влекущие за собой снижение затрат труда;

сокращение масштабов деятельности организации;

неправильная оценка потребности в персонале при найме.

1. Типы высвобождения персонала

Выделяют 2 основных типа высвобождения работников:

абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников;

частичное (внутренние) высвобождение, заключающееся в со­кращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников.

1. Способы частичного высвобождения персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала :

введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

перевод работников из трудоизбыточных подразделений в тру­донедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

1. Виды абсолютного высвобождения персонала

Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как :

увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например, рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

увольнение по инициативе администрации. Такие увольнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

1. Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения

В случае необходимости сокращения численности персонала организация обычно предпринимает следующие меры для смягче­ния ситуации увольнения:

выплачивает денежные компенсации;

применяет процедуру "временного увольнения", заключаю­щуюся во временном сокращении работников на период спада производства;

применяет метод "аутплэйсмент", предполагающий проведение специальными консультационными службами профориентаци­онных и психологически реабилитирующих занятий с уволь­няемыми;

организует досрочный уход на пенсию для обеспечения заня­тости среди молодежи и людей среднего возраста.

1. Текучесть персонала и её причины

Текучесть персонала представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести персонала:

неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

неудовлетворительная организация труда;

трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

Высвобождение персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Виды высвобождения персонала из организации приведены на рис. 2.6.

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60-61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована),а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10.Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77- 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.

При уходе работника из организации необходимо провести с ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

· о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

· об отношении его к работе;

· об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

· о наличии конфликтов личного и служебного характера;

· о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

· о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

· о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации.

Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках.

Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя - чувства неудобства.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорга- низационный сферу труда в процессе планирования сокращения персонала .

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников .

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа сотрудников по причине экономического, структурного или технологического характера в целях уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования численности сотрудников. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу, перемещение на другие свободные места, сокращение продолжительности рабочего времени, введение укороченной рабочей недели .

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения как с производственной, так и с социальной и личностной точки зрения, так как по своим последствиям процесс высвобождения персонала неоднозначен. Для уходящих сотрудников позитивными моментами являются ожидаемые рост доходов, перспективы карьеры на новом месте 1 . Для остающихся сотрудников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведет к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода сотрудника из учреждения. В соответствии с этим выделяют три вида увольнений, которые представлены в таблице 6.

1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию). С позиции учреждения, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим сотрудником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды. Необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Таблица 6

Классификация увольнений

1 См.: Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учеб, для вузов. М., 2011.

• 2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации). Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала и является неординарным событием для любого сотрудника. Увольнение по инициативе работодателя переживается особо тяжело, так как оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на сотрудника это событие - либо усугубит, либо смягчит ситуацию.
• 3. Выход на пенсию. Третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей, отличающих его:
  • - может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;
  • - связан со специфическими изменениями в личной сфере;
  • - перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
  • - в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от учреждения, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Ввиду важности такого события, как уход из учреждения, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

В современных условиях управлять процессом увольнения - значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и оказывать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональной травматизации.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть индивидуальными или массовыми.

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимом при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

• - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
• - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
• - психологические консультации и поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
• - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В общем виде такая система может предусматривать три этапа:

• 1) подготовительный;
• 2) передача работнику сообщения (уведомления) об увольнении;
• 3) консультирование.

Третий этап - консультационный - является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных сотрудников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Он включает три фазы:

• - через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели;
• - формируется схема поиска нового рабочего места (например, разрабатываются необходимые документы, создаются сети контактов по поиску работы, организуется тренинг по участию в собеседовании и т.п.);
• - поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с учетом индивидуальных установок).

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. Процедура высвобождения персонала состоит из нескольких этапов.

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обусловливающих массовые увольнения сотрудников. В целях максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости .

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологами разработаны ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

• - проведения групповых и индивидуальных консультаций с высвобождаемыми сотрудниками по вопросам, связанным с их обучением и последующим трудоустройством;
• - проведения совместно с начальником учреждения анкетирования среди высвобождаемых сотрудников для определения численности и профессионально-квалификационного состава сотрудников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении.

Вопросы высвобождения сотрудников УИС регламентируются Положением о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и Инструкцией о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы. Согласно указанным нормативным правовым актам основаниями для прекращения службы в органах внутренних дел являются:

• а) увольнение из органов внутренних дел;
• б) прекращение гражданства Российской Федерации;
• в) признание сотрудника органов внутренних дел в установленном порядке безвестно отсутствующим;
• г) смерть (гибель) сотрудника органов внутренних дел.

Сотрудники органов внутренних дел могут быть уволены со

службы по следующим основаниям:

• а) по собственному желанию;
• б) достижении предельного возраста, установленного статьей 59 положения;
• в) выслуге срока службы, дающего право на пенсию;
• г) окончании срока службы, предусмотренного контрактом;
• д) в связи с нарушением условий контракта;
• е) по сокращению штатов при ликвидации или реорганизации органа внутренних дел в случае невозможности использования сотрудника органов внутренних дел на службе;
• ж) болезни (на основании постановления военно-врачебной комиссии о негодности к службе);
• з) иным основаниям, перечисленным в статье 58 положения.

Перед представлением сотрудников к увольнению уточняются данные о прохождении ими службы, подтверждаются периоды, подлежащие зачету в выслугу лет для назначения пенсии в календарном исчислении и отдельно в льготном исчислении. Согласно законодательству исчисляется выслуга лет для назначения пенсии, которая объявляется сотруднику.

О предстоящем увольнении со службы сотрудники ставятся в известность уведомлением, вручаемым сотруднику под расписку с соблюдением сроков, установленных положением. В случае отказа сотрудника от получения уведомления кадровым подразделением составляется об этом в установленном порядке соответствующий акт, а официальное уведомление об увольнении из УИС направляется заказным письмом.

Кроме того, с сотрудником проводится беседа, в ходе которой ему сообщается об основаниях увольнения, разъясняются льготы, гарантии и компенсации, вопросы трудоустройства, материально-бытового обеспечения и другие вопросы. К участию в беседах с увольняемыми по их просьбе могут быть приглашены представители кадровых, юридических, медицинских и финансовых подразделений. Если в ходе беседы с увольняемыми сотрудниками ставятся вопросы, которые не могут быть разрешены соответствующими учреждениями или органами УИС, руководители, проводящие беседы, докладывают эти вопросы на решение вышестоящего прямого начальника.

При определении основания для увольнения сотрудника учитываются его возраст, состояние здоровья, работоспособность, выслуга лет для назначения пенсии, отношение к службе, а также льготы, гарантии и компенсации, предоставляемые в зависимости от оснований увольнения в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и положением.

Если имеются основания для применения двух и более формулировок увольнения положительно аттестуемого сотрудника, с его согласия указывается та из них, которая дает право на получение наибольших гарантий и компенсаций.

Начальники учреждений и органов УИС и кадровых подразделений несут ответственность за правильное определение оснований увольнения сотрудников.

Не допускается увольнение сотрудников в период нахождения их в отпусках или в период болезни, находящихся в качестве заложника, безвестного отсутствия (до признания в установленном законом порядке безвестно отсутствующим или объявления умершим).

Увольнение со службы беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, а также имеющих детей-инвалидов или инвалидов с детства до достижения ими возраста 18 лет, одиноких матерей, имеющих детей в возрасте до 14 лет, не допускается, кроме случаев, когда сотрудники подлежат увольнению со службы по основаниям, предусмотренным подпунктами «б», «г», «е», «ж», «з», «к», «л» и «м» статьи 58 положения.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком, не могут быть уволены, за исключением случая ликвидации данного учреждения и органа УИС, в котором они проходили службу, и их отказа от продолжения службы в другом учреждении, органе.

Гражданин, уволенный из УИС, имеет право в месячный срок со дня вручения приказа об увольнении обжаловать его в суде (статья 62 положения), а также право до направления жалобы в суд обратиться в вышестоящее учреждение или орган УИС за разъяснением или решением вопроса о восстановлении на службе в порядке, установленном статьей 66 положения.

• См.: Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.
• См.: Мотивация трудовой деятельности / Под ред. В.П. Пугачева.
• См.: Потемкин В.К. Управление персоналом: Учеб, для вузов. СПб.,2010.
• См.: Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций: Учеб. М., 2011.

Высвобождение персонала - это уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по оптимизации численности персонала, по соблюдению правовых норм, экономической и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников.

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и прогнозирования изменений этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление количественной и качественной потребности в рабочей силе с наличием персонала. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности персонала. В случае необходимости сокращения персонала планируется работа с увольняемыми сотрудниками.

Высвобождение персонала является крайне болезненным процессом , как для увольняемых сотрудников, так и самой организации:

Работниками увольнение рассматривается как психологическая травма, так как оно приводит к утрате профессиональной деятельности, которая является главным источником дохода, определяет социальные связи и социальный статус человека, в работе реализуется потенциал человека

Для организации последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Поэтому администрация в процессе высвобождения персонала должна увязывать интересы кадро­вой политики с интересами работников. Глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися сотрудниками является максимально возможное смягчение их перехода в иную производственную, социальную, личностную си­туацию.

Мероприятия по высвобождению персонала различны в зависимости от видов увольнений. Критерием классификации видов увольнений выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя ;

- выход на пенсию .

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемы службой УП будут различны.

Функции службы УП при управлении высвобождением персонала