Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД

ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Основные положения

Сценарный метод представляет собой один из возможных путей практической реализации идей и принципов, составляющих системную методологическую концепцию прогнозирования развития социальных систем. Метод возник из практики странового и регионального долгосрочного прогнозирования, и его содержание во многом определяется спецификой объекта и видом прогноза. Вместе с тем можно говорить о достаточной общности предлагаемого инструментария, который может быть применен для прогнозирования эволюции широкого класса социальных систем.

Сценарный метод представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценария возможного развития прогнозируемой социальной системы. Он состоит из ряда этапов, последовательное прохождение которых позволяет решить задачу прогноза.

В наиболее общем виде сценарный метод может быть охарактеризован как метод организации междисциплинарных прогностических исследований, в которых участвуют специалисты различного профиля, с разной подготовкой и часто с весьма различными взглядами на рассматриваемую проблему. Одной из основных задач метода является выработка коллективом исследователей единого представления об объекте прогнозирования, закономерностях и возможных путях его развития на единой методологической и методической базе. Формы организации работы для решения этой задачи составляют организационный аспект сценарного метода.

В содержательном плане сценарный метод представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой социальной системы и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа с формальными методами исследований, в том числе на математических моделях. Предполагается использование при необходимости любых известных частных методов прогнозирования. Особый аспект метода составляет организация человеко-машинного эксперимента на моделях социальных систем.

Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая социальная система всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, т. е. обычно в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. С помощью принятых языков описания социальных систем, как правило, приходится отвечать на три основные группы вопросов:

1) каковы тенденции того или иного конкретного аспекта развития рассматриваемой системы в различных, возможных в будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

2) с какими проблемными ситуациями и «узкими» местами может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на прогнозируемое состояние системы?

3) как и в какой степени управленческие решения влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив этого решения?

Конкретная формулировка перечисленных вопросов в совокупности определяет целевую установку прогноза и позволяет последовательно применять принцип цели в ходе прогнозных исследований.

Сценарный метод построен на понятийном и терминологическом аппарате теории систем и системного анализа. Вместе с тем он оперирует и рядом специальных понятий. Первым среди них является понятие «сценарий».

В контексте сценарного метода под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию прогнозируемой системы в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.

Из приведенного определения следует, что процесс построения сценария реализует все основные функции научного исследования – описательную, объяснительную и предсказательную и в конечном итоге отражает достигнутый уровень эмпирических и теоретических знаний о прогнозируемой системе.

Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития прогнозируемой системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть, если условия развития прогнозируемой системы сложатся так…?». Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве параметров состояния системы, условий ее существования и времени. Свойства сценария позволяют строить методы решения основной задачи прогноза – определения области реально возможного, т. е. «трубки» возможных траекторий развития системы. Сценарный метод прогнозирования развития системы – один из возможных практических путей построения такой «трубки».

Приведенное определение содержит еще один важный момент. Если на форму представления прогноза не накладывать какие-либо специальные условия, то любое научное описание будущего развития системы можно трактовать как сценарий. Действительно, требования к тому и другому описанию будущего идентичны. Для того чтобы выделить сценарий из области возможных описаний будущего, ему придают особую форму представления, где явно зафиксированы и четко структурированы его основные свойства, данные в определении.

При обсуждении основных свойств системы были введены основные понятия, применяемые при системно-теоретическом анализе объектов социальной природы – система, элемент, связь, структура, управление, параметр, состояние, функционирование и др. Дополним этот перечень понятиями, которыми оперирует сценарный метод.

Всю совокупность причин, определяющих функционирование и развитие прогнозируемой системы и ее элементов, назовем факторами . Будем различать внутренние и внешние факторы эволюции системы.

Внутренние факторы обусловлены закономерностями развития отдельных элементов и системы как целостности, т. е. возникают как результат процесса саморазвития системы.

Внешние факторы определяются взаимодействием элементов системы между собой и с внешней средой, т. е. с более широкой системой, в которую прогнозируемая система входит как один из элементов. Влияние внешней среды будем называть прогнозным фоном , а параметры, описывающие влияние фоновых факторов на рассматриваемую систему – фоновыми переменными .

Факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему в целом и на ее элементы, назовем управлениями . В формальной схеме процесса эволюции системы эти факторы представляются управляющими параметрами .

Факторы, значения которых объективно непредсказуемы и составляют систему предположений об условиях будущего развития прогнозируемой системы, назовем сценарными параметрами. В качестве сценарных параметров могут выступать любые внутренние и внешние факторы, в том числе фоновые переменные и управляющие параметры.

Прогностические процедуры сценарного метода построены на использовании основных свойств и закономерностей развития системы. Прежде всего это свойства целенаправленности, управляемости и самоорганизации. В каждый исторический период руководством системы формулируются ближайшие и долгосрочные цели развития системы и определяются пути (в нашей терминологии – управления) их достижения, сущность которых состоит в рациональном распределении имеющихся материальных и духовных ресурсов. При этом происходит целенаправленная функциональная и структурная перестройка системы как средство приспособления к постоянно меняющимся условиям жизнедеятельности.

Целенаправленное развитие системы может осуществляться только в том случае, если цели системы и пути их достижения согласуются с объективными законами развития общества. Это согласование осуществляется далеко не всегда, и поиск рациональных управлений можно трактовать как процесс выработке компромисса между желаемым и возможным. Прогнозирование эволюции системы с помощью сценарного метода основано на выявлении целей рассматриваемой системы и поиске путей их достижения в рамках ограничений, обусловленных объективными законами развития, конечностью различного вида ресурсов и другими факторами.

Следует особо подчеркнуть, что выявление истинных целей развития системы и их возможной эволюции в будущем – основополагающий, фундаментальный момент прогноза . Без знания целей системы невозможно понять причинно-следственные закономерности и построить механизм функционирования и развития системы. Только знание целей позволяет объяснить изучаемое явление и предсказать возможные пути его развития. Это положение относится как к системе в целом, так и к каждому ее элементу.

Напомним, что управление системой ограничено. Эти ограничения очерчивают область допустимых значений управляющих параметров, выход за границы которой или объективно не возможен, или чреват опасными последствиями для управляемой системы.

Область допустимых значений управляющих параметров системы формируется под воздействием двух основных групп ограничений .

К первой группе можно отнести конечность различного вида ресурсов и ограничения, накладываемые законами природы. Например, нельзя затратить ресурсов больше, чем есть или будет в наличии, нельзя изменить периодичность времени года и т. п. Ограничения такого рода носят относительно постоянный характер и называются естественными. Они почти всегда известны и легко учитываются в практике прогнозирования и управления.

Вторая группа ограничений связана с процессами жизнедеятельности социальных систем. Целенаправленное развитие системы осуществляется с помощью управления, которое должно обеспечить сохранение качественной определенности системы при ее движении к цели, т. е. в условиях постоянной структурной и функциональной перестройки. Качественную определенность можно интерпретировать как область допустимых состояний системы, где сохраняются условия ее динамического равновесия. На управление системой должны быть наложены такие ограничения, которые препятствуют выходу системы из динамического равновесия, т.е. за пределы области допустимых состояний.

Такого рода ограничения назовем ограничениями по состоянию системы . В отличие от естественных ограничений ограничения управления по состоянию системы известны далеко не всегда, что в первую очередь обусловлено недостаточной ясностью механизмов развития системы и изначально присущей этому развитию неопределенности. В реальных социальных системах известные ограничения по состоянию системы принимают форму нормативных ограничений . Они закрепляются в законодательном порядке, т. е. носят правовой характер или являются общепринятыми в конкретном обществе политическими, экономическими, социальными, этическими, культурными, религиозными и другими нормами, регламентирующими поведение индивидуумов, общественных организаций, государственных органов и т. д. С помощью нормативных ограничений обеспечивается та или иная форма динамического равновесия системы, например сохранение определенного политического строя. Нормативные ограничения (в особенности правовые) в большинстве своем носят классовый характер и отражают интересы правящего класса. Эти ограничения меняются с развитием системы, и одной из наиболее сложных задач социального прогнозирования является предсказание этих изменений.

Естественные и нормативные ограничения существенно сужают область допустимых значений управляющих параметров, т.е. снимают значительную часть неопределенности возможных в будущем управлений. Вместе с тем в любой системы всегда имеются управления, для которых ограничения по состоянию системы неизвестны. Это объясняется, прежде всего, тем, что многие управленческие решения носят уникальный характер, т. е. не имеют аналогов в прошлом. Кроме того, новые условия жизнедеятельности системы могут существенно изменить возможные последствия даже традиционных, опробованных на практике решений. Важным моментом является и то, что ненормированные решения чаще всего наиболее существенны для развития прогнозируемых системы, т. е. направляют это развитие. Поэтому одной из задач социального прогнозирования является поиск определяющих, могущих иметь место в будущем, ненормированных управлений . Исследование механизма их воздействия на функционирование и развитие прогнозируемой системы должно обеспечить определение допустимых значений параметров управления.

Совокупность рассмотренных типов управлений составляет область управления исследуемой системы. Эта область эволюционирует во времени, образуя «трубку» допустимых траекторий значений управляющих параметров системы.

Если бы механизм функционирования и развития исследуемой системы был полностью изучен, а цели развития вполне определены, то задача построения сценариев могла бы быть сведена к формальной задаче прогнозирования. В этом случае процедуры прогноза состояли бы в выборе управляющей траектории из «трубки» допустимых, которая соответствовала бы наилучшему, по выбранному критерию, пути движения системы и целям развития. Далее, путем целенаправленного варьирования непредсказуемыми условиями будущего развития прогнозируемой системы для каждой рассматриваемой управляющей траектории можно было бы построить соответствующую «трубку» возможных состояний системы, т. е. «трубку» сценариев.

Однако на практике подобные идеальные условия прогнозирования встречаются весьма редко и только для относительно простых объектов социальной природы. В большинстве случаев приходиться иметь дело с задачами прогнозирования развития системы в третьей постановке, когда цели системы неопределенны и требуют уточнения, область допустимых управлений определена лишь частично, а связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма неопределенна. Кроме того, в большинстве случаев неясен механизм совокупного влияния различных факторов на развитие прогнозируемой системы.

Процесс прогнозирования осложняется еще и тем, что, как правило, не для всех параметров состояния исследуемой системы известны границы допустимых значений, т. е. область динамического равновесия определена не полностью. Это особенно характерно для сложных, крупномасштабных систем, таких, как политические, экономические и военные союзы и группировки стран, отдельные страны и их политические и экономические системы и т. п.

Все перечисленные неопределенности, присущие реальным задачам прогнозирования развития объектов социальной природы, подлежат последовательному разрешению в рамках сценарного метода. Конечной, идеальной целью метода является сведение задачи прогноза ко второй постановке. Очевидно, что в полной мере эта цель недостижима, однако процедуры сценарного метода существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых сценариев развития исследуемых системы, которые могут быть использованы для обеспечения конкретных управленческих решений.

Введем еще несколько общих понятий. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния. Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы и возможность ее перехода в другое качественное состояние или ведет к ее гибели. Например, для развивающихся стран, не обеспечивающих себя продуктами питания, индикатором экономического состояния может служить уровень питания населения. Для промышленно развитых стран индикаторами предельного состояния могут служить параметры загрязнения окружающей среды или степень нарушения экологического равновесия, когда они достигают значений, опасных для существования общества.

Индикаторы состояния выбираются в соответствии с решаемыми задачами и в экономическом прогнозировании могут иметь форму основных интегральных показателей исследуемого процесса. Например, цена на товары выступает как основной обобщенный показатель состояния мирового капиталистического рынка. Известны предельные значения цен, при которых рынок становится неустойчивыми и оказывает критическое воздействие на экономику капиталистических стран. Другим примером интегрального индикатора могут служить темпы инвестиций как обобщенные показатели экономической активности.

Выбираемые индикаторы должны иметь ясную социальную природу и измеряться количественно. Индикаторы включаются в число параметров формального описания системы и вычисляются с помощью математических моделей прогнозируемой системы. Введение индикаторов в модели системы дает возможность организовать машинные эксперименты в рамках содержательных процедур сценарного метода. Процесс построения сценариев с использованием математических моделей системы позволяет, ориентируясь на критические значения выбранных индикаторов, определять границы «трубки» допустимых состояний системы и границы «трубки» управления. Этот аппарат дает возможность исследовать могущие возникнуть в будущем проблемные моменты развития системы и связанные с ними критические ситуации.

Весьма важной и сложной проблемой построения сценариев развития объектов социальной природы является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального диаметра «трубки» возможных сценариев. Этот вопрос во многом определяется целями и задачами конкретных прогнозов. Рассмотрим два наиболее распространенных подхода к этой проблеме.

Первый подход базируется на понятии гарантированного прогноза . По своей сути он перекликается с понятием гарантированного выигрыша в математической теории игр. Гарантированный прогноз должен дать предельную (высшую или низшую) оценку возможных значений параметров прогнозируемого состояния системы. Очень многие политические, экономические и военные решения ориентируются только на гарантированный прогноз, чтобы исключить возможность риска. Максимально возможное развитие прогнозируемой системы часто определяют через потенциал системы по достижению каких-либо целей в наиболее благоприятных условиях. В этом случае потенциал системы соответствует границе реально возможного в ее развитии.

Процедура определения гарантированного прогноза, т. е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам, состоит в следующем. Задаются максимально возможные значения параметров, характеризующих факторы, положительно влияющие на развитие исследуемой системы, и минимально возможные значения параметров тех факторов, которые препятствуют ее развитию. В этих условиях выбирается «идеально», т. е. наилучшее из «трубки» допустимых, управление, ведущее к целям развития прогнозируемой системы, и определяется соответствующее этому управлению состояние системы, которое и является пределом ее возможного развития. Эля определения нижнего предела развития поступают наоборот, т. е. минимизируют положительные и максимизируют отрицательные факторы при сохранении идеального управления.

Большим недостатком этого методического подхода является то, что в результате получается слишком широкая «трубка» сценариев развития прогнозируемой системы. Верхний предел развития оказывается сильно завышенным, а нижний – заниженным. В действительности равна нулю вероятность ситуации, при которой все факторы в течение всего прогнозируемого периода будут сохранять крайние значения.

Альтернативой рассмотренному подходу является выбор более реальной системы предположений об условиях будущего развития прогнозируемой системы и введение показателей качества прогноза.

Сценарный метод прогнозирования развития системы позволяет реализовать оба методических подхода в зависимости от поставленных целей прогнозирования.

Сценарный метод реализует в конкретных исследовательских и прогностических процедурах схему итеративного процесса последовательного разрешения неопределенности, приведенную в описании системной концепции социального прогнозирования. В методе находят предметное, конструктивное выражение все рассмотренные выше теоретические положения концепции.

В более широком смысле сценарный метод может служить примером применения системного подхода к исследованию и прогнозированию социально-экономических процессов. Он содержит все элементы системного исследования сложных объектов социальной природы, реализованные с учетом специфики процессов прогнозирования.

Методика построения сценариев

Предсценарный этап. Процесс построения сценариев развития системы удобно разделить на два больших этапа – подготовительный, предсценарный этап и сценарный этап , где синтезируются и исследуются сценарии.

Предсценарный этап предназначен для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.

Исходным моментом организации процедуры прогнозирования является уяснение целей и формулировка задач исследования. Прежде всего, требуется четко определить, для чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее состояние исследуемой системы в различных точках прогнозируемого периода. Если в задании на прогноз все перечисленные требования сформулированы, то можно делать следующий шаг – определить в первом приближении задачи исследования. Однако в практике социального прогнозирования такое положение встречается чрезвычайно редко. В большинстве случаев цели прогнозирования формулируются в весьма общем, неконкретном виде. Обычно бывает четко обозначена только глубина прогноза. Коллективу исследователей, как правило, приходится самостоятельно определять требования к прогнозу, а затем согласовывать их с заказчиком. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз. Эти решения могут иметь форму плана или носить оперативный характер. Содержание решений и область их возможных альтернатив, как правило, бывают известны. В противном случае они запрашиваются у заказчика, так как без них исчезает предмет прогнозирования.

Последняя определяется из условия критичности прогноза по всему перечню параметров к смене дополнительных альтернатив управления. Другими словами, должны быть определены допустимая неопределенность прогноза Э доп по отдельным параметрам и в целом для системы и требуемое качество прогноза Р тр. Процедура определения требований к прогнозу обычно легко осуществляется с помощью содержательного анализа обеспечиваемых решений и несложных расчетов. Вместе с тем следует подчеркнуть, что это чрезвычайно сложный момент, определяющий содержание последующих прогнозных исследований. В ходе этих исследований обычно происходит дальнейшее уточнение требований к прогнозу.

Особенностью социального прогнозирования является то, что этот процесс происходит на базе уже накопленных знаний об исследуемой системы. Это позволяет исследователям без специальной предварительной подготовки сформулировать исходную гипотезу о целенаправленном развитии рассматриваемой системы. Исходная гипотеза является первым приближением (исходной точкой) для организации итеративной процедуры прогнозирования. В ходе работы исходная гипотеза обычно сильно изменяется или полностью заменяется другой, однако на первоначальном этапе процесса построения сценариев она играет основополагающую роль.

Исходная гипотеза обычно оформляется в виде рабочего документа, содержание которого обычно максимально структурировано и отвечает принципам системного описания объекта прогнозирования. Изложение содержания исходной гипотезы начинается с формулировки целей прогнозирования и требований к прогнозу. Определяется объект и предмет прогнозирования. Все дальнейшее изложение ведется с позиций предмета прогнозирования. Из множества целей функционирования и развития рассматриваемой системы для дальнейшего исследования отбираются только цели, соответствующие задачам прогноза. Далее кратко излагается гипотеза о структуре и механизме функционирования и развития объекта в разрезе сформулированных целей. Описываются текущее состояние прогнозируемой системы, тенденции ее развития и основные факторы, определяющие эти тенденции. Обсуждаются возможные проблемные ситуации, могущие иметь место в будущем, и строится система предварительных предположений о внутренних и внешних условиях развития прогнозируемого объекта. В заключение приводятся результаты проведенного анализа в виде предварительного прогноза путей возможной эволюции рассматриваемой системы и обсуждается их связь с решениями, которые обеспечивает проводимый прогноз.

Исходная гипотеза в приведенной структуре может быть разработана только при хорошем предварительном знакомстве исследователей с объектом прогнозирования. Если же фактических знаний недостаточно, то обычно ограничиваются описанием структуры объекта и изложением идеи и механизме его функционирования и развития в общем виде, т. е. формируется грубое начальное приближение в итеративном процессе познания объекта и прогнозирования его эволюции. Содержание исходной гипотезы характеризует состояние знаний о рассматриваемой системе и отражает проблемные моменты, требующие разрешения в ходе прогнозных исследований. Анализ исходной гипотезы позволяет сформулировать основные задачи, решение которых составляет процесс прогнозирования. Помимо этого, исходная гипотеза содержит информацию, позволяющую приступить к непосредственному исследованию объекта путем построения его матричной формальной схемы .

Рассмотренный этап предсценарного исследования представляет собой в теоретическом плане реализацию первого цикла процесса последовательного разрешения неопределенности на высшем уровне представления прогнозируемой системы. Последовательное применение принципа целей позволяет на этом этапе резко сузить область прогнозируемого состояния объекта и сформулировать задачи прогноза, ограничивающие рамки исследования. Чем четче и конкретнее сформулированы задачи, тем уже эти рамки и более благоприятны условия применения системных принципов.

Описание объекта. Системное описание объекта начинается с его декомпозиции на элементы. В своем первоначальном виде структура изучаемой системы описывается в исходной гипотезе. В зависимости от степени изученности объекта декомпозиция осуществляется или с позиций эмпирических знаний и интуитивных представлений исследователя о механизме протекающих в нем процессов или основывается на научной теории.

В реальных прогнозных исследованиях системы, как правило, имеют место оба случая, так как разные аспекты жизнедеятельности объектов обычно бывают изучены неодинаково, а часть информации может вообще отсутствовать. Помимо прочего, в конкретном прогнозе даже уже изученный объект представляется в новом ракурсе, определяемом специфическими целями прогноза. В соответствии с этими целями приходиться иметь дело с таки структурными и функциональными срезами системы, которые чаще всего ранее не рассматривались. Исходная декомпозиция системы уточняется и детализируется в процессе исследования.

На основе начальной декомпозиции строится первая матричная схема системы как целостной системы. Этот этап исследования соответствует выбору языка высшего уровня в иерархии описаний прогнозируемого объекта.

Построение матрицы начинается с классификации состояний изучаемой системы относительно целей прогноза. В простейшем случае это могут быть два состояния. Пусть требуется дать прогноз: как изменится цена продукта на каком-либо товарном рынке к определенному сроку. Здесь можно рассматривать два состояния – падение или рост цены.

Далее, в соответствии с исходной гипотезой о функционировании прогнозируемой системы отбираются и фиксируются факторы, определяющие направления ее эволюции, т.е. возможность перехода из одного состояния в другое в принятой классификации состояний. По результатам этой работы строится матрица «состояние – факторы». Для нашего гипотетического примера она может иметь вид, представленный на рисунке 1, где факторы делятся на внутренние и внешние; далее проводится классификация по группам факторов, которые, в свою очередь, делятся на конкретные факторы, составляющие в совокупности группу. За каждым фактором или группой факторов стоит какой-либо конкретный объект или процесс, которые являются или элементами рассматриваемой системы, или элементы системы более высокого порядка (внешней среды). Это означает, что каждому содержанию матрицы «состоянии – факторы» соответствует определенная декомпозиция прогнозируемой системы.

Это обстоятельство позволяет проверить первоначально заданную в исходной гипотезе структуру системы и при необходимости скорректировать ее в соответствии с содержанием матрицы или построить новую. В случае, когда из общих соображений построить исходную структуру исследуемой системы затруднительно, нужно начинать процедуру декомпозиции объекта с построения матрицы «состояния – факторы», а затем в соответствии с ней выделять элементы системы и связи между ними, ориентируясь при этом на реальное строение объекта. Матрица «состояния – факторы» и соответствующая ей структура должны быть представлены в таком виде, чтобы с помощью введенных понятий полностью описывалась исходная гипотеза о функционировании и возможных направлениях развития системы.

После того как сформирована матрица и построена структура прогнозируемой системы, требуется выбрать минимальное число параметров, характеризующих состояние системы относительно целей прогнозирования. Эти параметры представляют собой язык формального описания системы как целостности.

Параметры состояния системы могут иметь как количественную, так и качественную форму. В первом случае для каждого параметра выбирается минимальное число значений, характеризующих то или иное конкретное состояние системы по этому показателю. Значения, соответствующие каждому состоянию, обычно задаются числовыми интервалами и характеризуют необходимую точность измерения параметра. Если параметр не измеряется количественно, его представляют шкалой качественных значений. Если число параметров состояния велико, то среди них выбирают индикаторы, т. е. доминирующие показатели, по значениям которых можно судить о состоянии системы, определять, к какому классу состояний в избранной классификации по матрице «состояния – факторы» относится данное состояние. Если доминирующего параметра выбрать не удается, то приходится сравнивать состояния системы по всем значениям параметров, т. е. решать проблему векторного критерия. В практике прогнозирования эта проблема чаще всего решается методом экспертных оценок.

После того как построены шкалы параметров состояния системы, по той же схеме определяются параметры, характеризующие факторы, и выбираются соответствующие шкалы их измерения. На этом завершается построение исходной матрицы «состояния – факторы» и начинается этап ее последовательного анализа и уточнения. Напомним, что совокупность параметров, описывающих состояние исследуемой системы и характеризующих значение действующих факторов, составляет язык высшего уровня описания. В процессе анализа и корректировки матрицы «состояния – факторы» этот язык уточняется и приобретает свою окончательную форму.

Анализ начинается с определения и фиксации допустимых значений параметров состояния исследуемого объекта и выделения индикаторов состояния. Если на этом этапе анализа не находится достаточных оснований для определения допустимых значений каких-либо параметров состояния, то они задаются областью определения. Таким образом, очерчивается самая широкая область допустимых состояний системы, которая в процессе исследования будет последовательно сужаться.

Затем анализу подвергаются факторы. Прежде всего, они ранжируются по степени влияния на состояние прогнозируемого объекта. Для этого обычно используется шкала оценок от 0 до 5, где 0 – отсутствие влияния, а 5 – наибольшая степень влияния. Основанием для определения степени влияния факторов на состояние системы служит гипотеза о механизме функционирования объекта и ретроспективная информация (если она имеется). Во время этой процедуры механизм влияния каждого фактора всесторонне обсуждается. Выявляется зависимость рассматриваемого фактора от других факторов. В матрице «состояния – факторы» оставляют только «главные», относительно независимые факторы, а остальные переносятся для рассмотрения на другие уровни представления системы. Под «главными», определяющими факторами понимаются те, для которых степень влияния составляет не менее 3 по принятой пятибалльной шкале и которые слабо коррелированны с другими факторами матрицы. При выборе главных факторов приходится строить иерархию факторов, определяемую цепями причинно-следственных зависимостей, объясняющих происхождение фактора, его сущность и механизм влияния на состояние системы. Эта процедура представляет собой сложный логико-эвристический анализ, в процессе которого исследователи, используя свои знания о прогнозируемом объекте, опыт и интуицию, по существу, строят структурированную содержательную модель рассматриваемого явления. Здесь проходит проверку исходная гипотеза и формируется система предположений, т. е. среди параметров, описывающих каждый фактор, выделяются сценарные (непредсказуемые) параметры и намечаются диапазоны их возможных значений.

Центральным моментом анализа является сопоставление значений отдельных параметров и совокупности значений параметров, характеризующих факторы, с определенным состоянием системы. Если механизм влияния фактора или группы факторов известен, то может быть построена математическая модель явления, с помощью которой происходит однозначное сопоставление значений факторов и параметров состояния объекта. В противном случае содержательная, полуинтуитивная модель механизма влияния, оперирующая в основном качественной шкалой оценок состояния. На практике обычно имеют место обе ситуации. Для материальных элементов системы удается построить модели, а нематериальные явления описываются качественными, содержательными моделями.

Следует отметить, что при анализе механизма функционирования на основе матрицы «состояния – факторы» приходится рассматривать различные структурные и функциональные срезы прогнозируемого объекта. В разных срезах обычно имеют место различные механизмы влияния факторов. В результате получается многомерная, разноплановая картина функционирования исследуемой системы. Вполне случай, когда в разных срезах оказываются противоречивые, несовпадающие эффекты влияния факторов. Подобные результаты следует рассматривать как проявление принципа дополнительности в описании сложных систем социальной природы. Для некоторых срезов возможно построение математических моделей, которые всегда фиксируют только одну сторону явления. Это важно помнить при оценке результатов моделирования.

В результате анализа матрицы «состояния – факторы» осуществляется второе приближение в декомпозиции рассматриваемого объекта и в формировании гипотезы о механизме его функционирования и развития как целостности. Классификация состояний системы и факторов, а также введение системы предположений резко сужают начальную неопределенность и позволяет построить на этом этапе исходную широкую «трубку» возможных траекторий развития объекта. Для этого проводится анализ сценарных параметров, в результате которого выделяются главные сценарные параметры, в основном определяющие направления развития, и второстепенные сценарные параметры, которые могут быть представлены, в зависимости от целей прогноза, своими средними или крайними значениями.

Среди главных сценарных параметров есть управляющие параметры, с помощью которых осуществляется целенаправленное функционирование и развитие объекта прогнозирования, и неконтролируемые параметры, значения которых в будущем непредсказуемы. Для неконтролируемых сценарных параметров строится минимальная классификация значений, где каждому классу соответствует свое направление развития. Затем для каждого такого класса отыскивается «идеальное» управление, ведущее к достижению целей исследуемой системы. Идеальное управление реализуется через соответствующую совокупность значений управляющих параметров. Часть из них может быть определена с помощью моделей прогнозируемой системы. Большинство значений сценарных параметров, соответствующих «идеальному» управлению, выбирается путем логико-эврестического анализа различных альтернатив управления с помощью сформулированной на базе матрицы «состояния – факторы» гипотезы о механизме функционирования объекта.

В классификации значений неконтролируемых сценарных параметров обычно удается выделить доминирующий класс, т. е. наиболее вероятные условия развития прогнозируемого объекта. Тогда траектория развития объекта как целостности при этих условиях принимается в качестве базового сценария . В противном случае приходится строить несколько базовых сценариев и всю последующую процедуру проводить для каждого из них. Построение базового сценария завершает важный и ответственный этап прогнозных исследований. В результате выполнения этого этапа коллектив исследователей должен:

Выработать единый взгляд на цели, задачи, объект и предмет;

Сформулировать общую точку зрения на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;

Структуризовать представление о рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы «состояния – факторы» и выбрать параметры, т. е. синтезировать язык высшего уровня в иерархии языков описания объекта;

Отработать и сформулировать единый взгляд на механизм функционирования объекта и описать его в терминах выбранного языка;

Составить систему предположений, т. е. выбрать соответствующие целям прогнозирования и целям развития объекта значения сценарных (в том числе управляющих) параметров;

Определить наиболее вероятные направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый сценарий как основу дальнейших исследований;

Отработать методику системного анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;

Проверить и отладить организацию междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой организации для последующих этапов работы.

Результаты этого этапа служат основанием для построения формальной схемы прогнозируемого процесса и выбора в нем подпроцессов, для которых могут быть построены математические модели высшего уровня обобщения. Для этих моделей могут быть определены основные требования: форма и содержание входной и выходной информации, учитываемые факторы и т. д. Другими словами, результаты исследований на этом этапе позволяют приступить к разработке моделей высшего уровня многоуровневой системы моделей прогнозируемой системы. Здесь же может быть в первом приближении представлена структура система моделей.

Все результаты работы должны быть зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут основанием для дальнейших исследований.

Анализ элементов. Следующим этапом в процедуре предсценарного исследования является разработка матриц «состояния – факторы» для элементов принятой декомпозиции прогнозируемой системы. Этот процесс ничем, по существу, не отличается от описания процедуры для объекта в целом. Декомпозицию каждого элемента, т. е. представление его в виде подсистемы общей системы, и построение матрицы «состояния – факторы» осуществляют по уже рассмотренной схеме, но с учетом перечисленных выше результатов предыдущего этапа исследования. Структура каждого элемента и матрица «состояния – факторы» строятся с учетом синтезированной на предыдущем этапе иерархии факторов, т.е. матрица каждого элемента должна быть согласована «по вертикали» с матрицей высшего уровня описания системы по факторам и их показателям. Принципиальной особенностью отношений между матрицей высшего уровня и матрицами элементов является то, что «выход» одной матрицы является «входом» в другие, т. е. состояние каждого элемента есть фактор внешний для связанных с ним элементов.

Если на предыдущем этапе, при построении структуры и матрицы «состояния – факторы» для системы в целом, требуется совместная работа всех членов коллектива прогнозистов, то исследование элементов предполагает самостоятельную работу соответствующих специалистов. На общее обсуждение выносятся конечные результаты работы после согласования матрицы элементов по «горизонтали». Процедуру согласования удобно производить попарно, каждый с каждым, и только спорные вопросы решать совместно.

В результате «горизонтального» согласования «входов» и «выходов» формируется система связей и отношений между элементами, которые в совокупности составляют второй уровень структурного представления прогнозируемой системы. Совокупность параметров описания элементов образует язык второго уровня рассматриваемой системы. На этом языке, в рамках базового сценария высшего уровня, строятся базовые сценарии элементов. Согласование базовых сценариев элементов на основе сформированной системы их связей и отношений позволяет получить описание базового сценария системы в целом на языке второго уровня. Базовые сценарии элементов и системы в целом строятся путем совместного анализа матриц «состояния – факторы» с помощью процедуры, отработанной на предыдущем этапе исследования. Результатом второго этапа предсценарных исследований является построение двухуровневой структуры и двухуровневой матричной формальной схемы прогнозируемой системы.

Затем по той же схеме, в соответствии с иерархией факторов, строится третий уровень структуры системы, т. е. рассматриваются структуры элементов второго уровня. Для каждого элемента третьего уровня строится соответствующая матрица «состояния – факторы» и проводится процедура их «горизонтального» и «вертикального» согласования. Так же строится четвертый и последующие уровни представления объекта и соответствующие языки его описания.

В зависимости от необходимой глубины исследования, определяемой требованиями к прогнозу, число уровней описания системы ограничивается. Это означает, что в определенном месте обрываются бесконечные причинно-следственные цепи и на место причинно-следственной связи выдвигаются какие-либо предположения, имеющие объективные или субъективные основания. Во многих случаях на низших уровнях представления системы система предположений явно не фиксируется, т. е. принимается по умолчанию. Опыт показывает, что анализ этих предположений, образующих систему допущений, оказывается весьма полезным как для понимания самого процесса, так и для осознания относительности, условности прогноза.

Построенная таким образом многоуровневая матричная формальная схема прогнозируемого процесса должна с помощью выбранной иерархии языков отражать с необходимой подробностью структуру и механизм функционирования и развития рассматриваемой системы. Схема в явном виде фиксирует все многообразие факторов, определяющих эволюцию системы и ее элементов, многообразие связей элементов между собой и окружающей средой. Это позволяет строить логически непротиворечивую цепь возможных событий при заданных значениях сценарных параметров, т. е. строить сценарии развития прогнозируемой системы. В терминах матричной формальной схемы, т. е. выбранной иерархии языков описания системы, представляется возможность интерпретации любых событий и проблемных ситуаций, могущих иметь место в процессе эволюции системы.

Построение системы моделей. Предсценарный этап завершается построением системы моделей прогнозируемой системы. Структура системы математических моделей системы отражает формализуемые элементы ее матричной формальной схемы. Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить математические модели элементов и из них синтезировать модель системы в целом. С помощью такой модели было бы возможно каждому сочетанию значений фоновых переменных и сценарных параметров поставить в соответствие некоторое «идеальное» управление, которое оптимальным путем приводило бы систему в состояние, соответствующее целям системы. Для нахождения такого «идеального» управления нужно было бы решить некоторую динамическую задачу векторной оптимизации над моделью системы случае могла бы быть введена классификация значений факторов и соответствующих им состояний по всем элементам в принятой структуре системы, т. е. формальная матричная схема превратилась бы в матричную модель прогнозируемой системы. Построение сценария заключалось бы только в задании значений фоновых переменных и сценарных параметров. Каждому сочетанию этих значений соответствовал бы вполне определенный сценарий в матричной модели системы.

На практике подобная ситуация встречается чрезвычайно редко. Обычно не удается построить математическую модель, полностью адекватную матричной формальной схеме системы. Причины невозможности полной формализации уже рассматривались выше. Отсюда следует и невозможность вычисления оптимальных значений «идеального» управления. Эта задача решается с помощью интеллектуальной деятельности исследователей в процессе построения сценария в рамках матричной формальной схемы.

В некоторых случаях, когда прогнозируются неформализуемые процессы, процедура построения сценария может носить чисто эвристический характер. Однако чаще всего математические модели жизнедеятельности материальных элементов системы удается построить. В этом случае сценарий формируется на основании объективных закономерностей, отраженных в моделях системы. Модели создают объективный фундамент содержательного интуитивно-логического анализа прогнозируемого процесса. С их помощью определяются количественные ограничения по состоянию системы и вычисляются значения индикаторов состояния для рассматриваемых сочетаний значений фоновых переменных и сценарных параметров. Эти объективные количественные показатели служат ориентирами в логической процедуре построения сценариев.

Выше уже были рассмотрены основные проблемы, связанные с разработкой математических моделей и систем моделей системы. Формальная матричная схема системы позволяет сформулировать все требования к моделям системы и служит основанием для синтеза математического аналога формальной схемы как основы для разработки моделей. Отметим также, что в практике прогнозных исследований, особенно страновых и региональных, часто удается использовать ранее разработанные модели. Однако, как правило, их приходится дополнять и изменять в соответствии с задачами прогнозирования.

Итак, на предсценарном этапе прогнозирования развития социальной системы должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

Сформулированы цели, задачи, требования и условия прогноза;

Собрана информация и составлено структуризованное содержательное описани6е объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

Произведена декомпозиция системы, которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом виде;

Разработана матричная формальная схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия языков ее описания;

Сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;

Выбраны некоторые средние значения фоновых переменных и сценарных параметров и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях описания системы;

Сформулированы требования и построена система математических моделей социальной системы;

Все результаты исследований зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие взгляды коллектива прогнозистов на сущность рассматриваемых процессов, методологические принципы и организационные формы сценарных исследований. Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному этапу процесса прогнозирования.

Построение сценариев. Построение сценариев развития системы как конечного результата прогнозирования представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой последовательности приемов и метода анализа. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, степени проработки проблемы на предсценарном этапе, наличия математических моделей и специального математического обеспечения для реализации эффективной человеко-машинной процедуры, личных качеств членов коллектива и других факторов. Отменим поэтому только некоторые общие моменты, характерные для процессов построения сценариев.

1) Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на системе математических моделей. Целью расчетов является проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев и выборов модельных базовых сценариев.

2) Моделирование базового сценария является весьма ответственным моментом, поскольку дальнейшие исследования основываются на вариациях отдельными сценарными параметрами и фоновыми переменными, в то время как основной массив информации, составляющий базовый сценарий, обычно остается неизменным. Процесс синтеза модельных базовых сценариев чаще всего совмещается с отладкой отдельных моделей и системы моделей системы и доводкой этих моделей до рабочего состояния на реальной информации специалистами различного профиля, составляющими коллектив прогнозистов. На этом же этапе отлаживаются конкретные приемы и вырабатываются правила человеко-машинной процедуры построения и анализа сценариев на основе базового машинного сценария.

Расчеты удобно начинать снизу, т. е. на моделях нижнего уровня и по мере отработки базовых сценариев элементов двигаться вверх по иерархии системы моделей. Этот процесс носит итеративный характер и по схеме совпадает с процессами выбора расчетных единиц в системе моделей. Разработка базового сценария каждого элемента, подсистем и системы в целом сопровождается содержательной интерпретацией в рамках матричной формальной схемы количественных результатов расчетов с позиции принятой рабочей гипотезы. На этом этапе уточняется и сама рабочая гипотеза. Моделирование базовых сценариев позволяет проверить рабочую гипотезу на логическую непротиворечивость и соответствие всем видам ограничений, а при необходимости – внести в нее коррективы.

Таким образом, при моделировании базовых сценариев происходит еще одна или несколько итераций уточнения рабочей гипотезы и более глубокое уяснение сущности прогнозируемых процессов на количественном уровне.

Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей.

Другими словами, построение сценария представляет собой некоторую специально организованную человеко-машинную процедуру. Альтернативные варианты развития системы строятся на основе принятой рабочей гипотезы. Они интерпретируются на языках матричной формальной схемы и на входе в модели приобретают форму соответствующих значений фоновых переменных, сценарных и управляющих параметров.

Модели дают количественную характеристику выдвигаемым альтернативам. Прежде всего альтернативы проверяются на допустимость по ограничениям и предельным значениям индикаторов состояния, а затем на соответствие целям развития прогнозируемой системы. Последовательное сравнение выдвигаемых альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и соответствующие им близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров.

Выдвижение альтернатив – сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект исследователя играют ведущую роль. Информация, генерируемая самим исследователем, получает с помощью моделей количественную оценку, а последующая интерпретация и уточнение альтернатив позволяют воссоздавать возможный путь развития прогнозируемой системы. Реализация этой итеративной процедуры связана с решением проблемы перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковских кредитов, введении различных видов импортных ограничений и экспортных субсидий и т.п. Исследователь должен сопоставить прогнозируемый политический курс с конкретными значениями перечисленных управляющих параметров. Строго логических и тем более формальных путей решения этой проблемы не существует. Для решения этой задачи обычно используют историческую аналогию, опыт, интуицию и представления о неформализуемых аспектах механизма функционирования системы.

Сформулированные на интуитивно-логическом уровне анализа качественные альтернативы управления и их количественные аналоги являются исходной точкой итеративной эвристической человеко-машинной процедуры подбора подходящих диапазонов значений управляющих параметров. Такие процедуры обычно удается построить исходя из задач прогноза, принятых ограничений и особенностей объекта прогнозирования.

Иногда удается использовать для этой цели и математические методы оптимизации. Это, прежде всего, относится к моделям систем, управление в которых сводится к распределению каких-либо материальных ресурсов. В этом случае качественным альтернативам управления часто можно поставить в соответствие многокритериальную целевую функцию и сформулировать задачу динамического программирования поиска оптимальной траектории управления. Опыт показывает, что часто удается получить удовлетворительное приближение этой динамической задачи путем решения последовательности статических задач математического программирования в нескольких точках прогнозируемого периода. Проблема здесь заключается главным образом в умелой и достаточно корректной скаляризации векторной целевой функции и в возможности содержательной интерпретации этой операции с точки зрения существа прогнозируемых процессов и содержания качественной альтернативы управления.

Проблема определения соответствия между качественными и количественными характеристиками прогнозируемой системы решается в рамках общей процедуры построения сценариев. Определенные на каком-либо этапе этой процедуры диапазоны значений управляющих параметров системы могут уточняться, а иногда и полностью изменяться.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся:

Цели и задачи прогноза;

Краткое структуризованное описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования, принятая система допущений и ограничений;

Подробное описание и интерпретация разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

Похожая информация.

Матс Линдгрен
Ханс Бандхольд Глава из книги « Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

• «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
• «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
• «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
• «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием. К этому мы вернемся чуть позже.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).

Рисунок 1. Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка

Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарии и другие варианты будущего

Мы уже сказали, что сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов.

Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

Рисунок 2. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

Таблица 1. Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Как мы уже видели, сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело (Mintzberg, 1994).

Как мы увидим далее, приемы разработки сценариев (сценариотехника) на самом деле часто используются для достижения нескольких целей. Рисунок 3 иллюстрирует те аспекты, которые мы открыли за годы использования сценарных методик в различных проектах. Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Рисунок 3. Использование сценарных проектов в разных целях и с разной направленностью

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Сценарное планирование: связь между изучением будущих событий и стратегией

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы (см. рис. 4). Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

Таблица 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Рисунок 4. Сценарное планирование как сочетание анализа сценариев для стратегических целей и стратегического планирования по результатам этапа создания сценариев

Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности. Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (см. рис. 5). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них.

Из этого следует, что во времена неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем мышление категориями будущего (сценарии), основанное на неопределенности, и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности (см. рис. 6). В действительности разработка сценариев живет своей жизнью, отдельной от стратегического планирования. Это делает мышление категориями будущего чисто интеллектуальным упражнением, а стратегическое планирование (в лучшем случае) — планированием в рамках существующей парадигмы. Иногда, однако не часто, этого бывает достаточно.

Рисунок 5. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях

В сегодняшнем бесконечно меняющемся мире операционной интеграции или объединения процессов явно недостаточно. Нам нужна и стратегическая интеграция, заставляющая корпорации учитывать синергизм между различными продуктами, технологиями, рынками и т.д. и часто корректировать концепцию бизнеса (см. рис. 7). Однако стратегическая интеграция связана прежде всего с перестройкой и обновлением настоящего. Помимо этого корпорации все более нуждаются в том, что можно было бы назвать интеграцией на перспективу, то есть объединением разных траекторий движения в будущее и ежедневного планирования бизнеса. Это непременное условие для достижения успеха в будущем. Интеграция возможных вариантов будущего требует не только определения нового направления развития, но также новых навыков и инструментов для его реализации. Сценарное планирование — один из таких методов.

Рисунок 6. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего

Рисунок 7. Три уровня интеграции в современных корпорациях

Почему такой действенный инструмент, как сценарий, редко применяется на практике?

Из сказанного выше можно заключить, что сценарии по ряду причин в самом деле являются серьезным инструментом. Давайте перечислим некоторые из них.

• Формат, совместимый с деятельностью мозга. Сценарное мышление подходит к способу функционирования человеческого мозга. Нарративный (повествовательный) характер сценариев (образы, рассказы) делает их легкими для запоминания. Человек верит в то, что он может себе представить.
• Освоение дивергентного мышления. Набор сценариев должен представлять качественно различные варианты будущего.

Заставляя свой ум размышлять о качественно различающихся направлениях, вы развиваете свою способность думать о невообразимом и таким образом совершенствуетесь в умении предвидеть необычные события. Открытый формат, где нет «правильного» и «неправильного», также помогает совместному исследованию будущего.

• Формат снижения уровня сложности. С помощью сценариев сложные деловые или общие условия упрощаются до такой степени неопределенности, с которой реально можно справиться. Сценарии облегчают процесс упрощения условий, не доводя их до примитива.
• Коммуникативный формат. Сценарии легко рассказывать и обсуждать. Общий набор сценариев, составленный в данной организации, помогает найти общий язык и выработать общее видение мира, что облегчает принятие решений.

Но если сценарии такой мощный инструмент, почему их не используют более широко? Этому есть четыре причины.

• Неуверенность в выводах. Сценарное планирование не дает одного-единственного ответа о будущем. Поэтому оно не гарантирует надежности, которая часто необходима в принятии решений. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование.
• Противоречие принципу простоты управления. Следующая особенность сценариев заключается в том, что сценарное планирование не согласуется с принципом простоты управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых можно решить по отдельности. Сценарное планирование представляет собой более целостный, или системный, подход к планированию, нежели традиционные методы.
• «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, хотя тщательный анализ нередко является частью процесса. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам, ориентированным на численные данные.
• Временные затраты. Еще одна из причин того, что высшее звено управления редко прибегает к сценарным проектам, заключается в следующем: методы, основанные на привлечении рабочих групп, требуют значительных временных затрат, поскольку участникам приходится тратить часы и даже дни, чтобы получить достоверные результаты. Чтобы избежать этого, мы часто рекомендуем схемы, где важные внутренние заинтересованные стороны подключаются к работе в кульминационные моменты, но сама проектная группа состоит из специально отобранных людей, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и, что немаловажно, достаточным количеством времени.

Что представляет собой хороший сценарий?

Эта книга посвящена сценарному планированию: мы имеем дело со сценариями в контексте стратегического планирования. Но как определить в этом контексте, хорош ли сценарий?

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

• Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.
• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.
• Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.
• Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.
• Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.
• Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя-пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.
• Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Разработка сценариев

Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.

Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные — связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании.

Способы разработки сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Таблица 3. Три модели составления сценария

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Краткая история сценарного планирования

Как заметил невролог Дэвид Ингвар, Homo sapiens по своей природе является животным, составляющим сценарии. Как бы то ни было, современное развитие науки создания сценариев началось лишь в последний период человеческой истории.

Истоки сценарного планирования

Вкратце можно сказать, что сценарное планирование в том виде, в котором оно встречается в бизнесе в разных странах мира, имеет два основных источника. Первый — это футурология, где сценарный анализ с самого начала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.

Второй источник — это стратегия, где специалисты и менеджеры с 1970-х годов заняты поиском новых и более актуальных инструментов для решения сложных проблем. В то время как футурологи использовали сценарии как средство анализа, обсуждения и коммуникации «важных вопросов», специалисты по стратегии заинтересовались ими как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.

Третий источник сценарного планирования возник в 1990-е годы, развившись из традиции организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (автор «Пятой дисциплины»), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.

И футурология, и стратегия являются молодыми, незрелыми науками, которые находятся на стыке многих дисциплин. Они возникли и развивались на протяжении последних четырех десятилетий как ответ на появление более сложных глобальных проблем и транснациональных организаций. Стратегическое планирование разрабатывалось в 1960-е годы такими учеными, как Чандлер, Ансофф, Лоуренс и Лорш; за этот период в нем появился целый ряд школ и традиций. С самого начала умение справляться с неопределенностью считалось, как выразился Дж. Д. Томпсон, «сутью административного процесса».

Футурология

Футурология восходит еще к древним пророкам, мистикам и художникам, таким как Томас Мор («Утопия») (Thomas More. Utopia, 1516), Фрэнсис Бэкон («Новая Атлантида») (Francis Bacon. The New Atlantis, 1626) и Эдвард Беллами («Оглядываясь назад») (Edward Bellamy. Looking Backwards, 1888). Свою более современную форму она получила в 1940-е и 1950-е годы, когда Бертран де Жувенель, Роберт Юнгк, Герман Кан и другие разрабатывали методологии и перспективы решения проблем будущего. Европейская школа, представленная Жувенелем и Юнгком, а позднее и такими учреждениями, как Институт футурологии в Копенгагене (Copenhagen Institute for Future Studies) и Шведский секретариат по футурологии (Swedish Secretariat for Future Studies), была в большей степени ориентирована на качество и выработку политического курса, нежели американская школа футурологии. Упор делался на возможные и желательные, а не на вероятные варианты будущего. В период расцвета футурологии (1970-е годы) возник целый ряд учреждений и организаций, занимающихся изучением будущего. Футурология стала учебной дисциплиной с присвоением степени магистра; были основаны такие ассоциации, как Всемирное общество будущего (World Future Society) и Всемирная федерация изучения будущего (World Future Studies Federation). Изучение будущего часто носило всеобъемлющий и экстенсивный характер, затрагивая такие важные проблемы, как мировые природные ресурсы, рост населения, конфликт между Севером и Югом и «The Next 200 Years» («Следующие 200 лет» — название книги Германа Кана, вышедшей в 1978 году). Возможно, самой известной из работ того периода является книга «Пределы роста» (Limits to Growth), выпущенная Римским клубом (1972). Работы некоторых независимых мыслителей тоже стали бестселлерами, например «Шок будущего» («Future Shock») Элвина Тоффлера (1973) и «The Post-Industrial Society» («Постиндустриальное общество») Даниела Белла (1976).

Во время кризиса планирования 1980-х годов фокус внимания футурологии сместился от экстенсивных исследований в сторону «поп-футурологии». Такие авторы, как Джон Нейсбитт («Мегатренды» — «Megatrends») и, позднее, Фейт Попкорн, стали новыми звездами футурологии. Приблизительно с 1990-х годов эта наука переживает нечто вроде возрождения. Связанные с предвидением проекты были взяты на вооружение правительственными органами, которые расценивали их как средства для выработки политики, а составление сценариев практически стало элементом повседневного инструментария. В то же время на рынок хлынул поток книг, описывающих новые технологии, новые парадигмы, новую экономику. Наиболее амбициозной из них стала основополагающая работа Мануэля Кастеля «The Network Society» («Сетевое общество»), которую сравнивали с работами Карла Маркса об индустриальной эпохе.

Стратегия

Существует целый ряд определений понятия «стратегия». Корень представляет собой греческое слово strategos, означающее «генерал». Греческое слово stratego означает «планировать уничтожение своих противников за счет эффективного использования ресурсов» (Braker, 1980), то есть подразумевает военное искусство генерала.

Джеймс Брайан Куинн более точно определил стратегию как модель или план, объединяющий в единое целое основные цели организации, ее политику и действия. Хорошо сформулированная стратегия помогает приводить в порядок и распределять ресурсы, создавать уникальную и жизнеспособную позицию, основывающуюся на внутренних компетенциях и слабых сторонах, ожидаемых изменениях в деловой среде и возможных шагах умных конкурентов.

Но что же понятие «стратегия» означает на практике? Являются ли удачные стратегии на самом деле запланированными или же они возникают сами собой (Mintzberg, 1994)? Можно ли заранее сказать, какая стратегия окажется хорошей, или же мы сумеем понять это, лишь оглядываясь назад? Хотя стратегия как наука существует уже около 40 лет, сфера стратегического менеджмента сейчас более чем когда-либо характеризуется противопоставляемыми друг другу и соперничающими между собой парадигмами (Hamel, Heene, 1994). До сих пор не удалось достигнуть согласия по таким основным вопросам, как «Чем занимается теория стратегического менеджмента?» или «Чем она должна заниматься?»

Как мы уже говорили, начало стратегических исследований в менеджменте восходит к ранним работам теоретиков - Чандлера, Ансоффа, Лоуренса и Лорха, Томпсона и Эндрюса 14 . Концепция стратегии заключалась в разработке оптимальной стратегии либо в формулировании стратегического плана. В 1970-е годы стратегия оформилась в научную дисциплину, имеющую свои журналы и общества, например основанное в 1982 году Общество стратегического менеджмента (Strategic Management Society), где теоретики и практики обмениваются опытом.

Новая волна исследований в области стратегического менеджмента ознаменовала 1980-е годы. После появления работ Майлза и Сноу (Miles, Snow, 1978) и Портера (Porter, 1980; 1985) стал развиваться стратегический контент-анализ, уделявший особое внимание отличительным чертам успешных стратегий, а не тому, как они формировались. В 1990-х годах произошла еще одна революция, сместив фокус внимания с содержания стратегии в сторону процесса принятия стратегических решений, сверхконкурентной и сверхскоростной деловой среды, способностей организации и эволюционных аспектов стратегии 15 .

В 1990-е годы еще больше компаний и отраслей экономики столкнулись с быстрыми и постоянными изменениями. Большое число исследований было посвящено фирмам, работающим в подобных крайне нестабильных, неопределенных и враждебных условиях. Оказалось, что такие условия требуют применения инновационных стратегий дифференциации в сочетании с органичными, специализированными и интегрированными предприятиями 16 .

Следовательно, в турбулентных бизнес-средах стратегию, скорее, можно определить как позицию или сочетание видов деятельности, направленное на достижение преимущества перед конкурентами, нежели как план уничтожения противника 17 . Ленгник-Холл и Вулф (Lengnick-Hall, Wolf, 1999) выявили три главные школы 1990-х годов. Первая исходит из логики способностей (capability logic), подчеркивая необходимость наличия ресурсов высшего уровня. Вторая придерживается логики партизанской войны (guerilla logic), концентрируясь на важности быстроты действий. Третья базируется на логике сложности (complexity logic), делающей акцент на более глубоком изучении скрытых сил и привлекательных возможностей в данных условиях. Перспектива сценарного планирования в состоянии объединить их все.

Сценарное планирование

Вернемся к сценарному планированию. Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и RAND Corporation , действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future — now» («будущее — сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute) . В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».

В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден - вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война , корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996).

Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.

В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.

Однако век сценарного планирования в 1970-е годы оказался недолгим. Спад, последовавший за нефтяными кризисами второй половины 1970-х годов, заставил корпорации провести сокращение штатов. Чересчур упрощенные сценарии стали подвергаться критике, зачастую справедливой. Это наряду с давно укоренившейся привычкой жесткого планирования на долгосрочную перспективу и неспособностью отличать сценарии от прогнозов заставило корпорации вернуться к более традиционным способам планирования.

Кризисы планирования, разразившиеся в 1980-е годы, вызвали новый интерес к тому, как происходит планирование, и заставили многие консалтинговые фирмы, занимавшиеся футурологическими исследованиями, разрабатывать методологии сценарного планирования. Потрясения 1990-х годов и новый рост интереса к управлению неопределенностями с помощью сценарного мышления и планирования заставили все крупнейшие консалтинговые фирмы создавать собственные сценариотехники. В настоящее время сценарии по-прежнему играют важнейшую роль в корпорации Shell, и хотя ее часто называют чемпионом по сценариям, за последнее десятилетие сценарное планирование на случай резких изменений в бизнес-условиях стало для большинства компаний и консалтинговых фирм более или менее привычным инструментом.

TAIDA™: алгоритм размышлений о будущем

Как мы уже видели, мозг в основном работает как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, обрабатывает полученную информацию, старается понять ее, определяет альтернативные пути развития событий в будущем, возможные цели и действия, решает, что предпринять, и следит за тем, чтобы осуществлялись необходимые шаги.

Превратив данный процесс в схему сценарного планирования, мы можем говорить о присущем мозгу процессе «TAIDA». Кроме того, TAIDA — это название алгоритма, разработанного и применявшегося нами на протяжении десятка лет при выполнении сотен проектов сценарного планирования для государственных и частных компаний и организаций. Напомним, что аббревиатура TAIDA означает:

• наблюдение: мы отслеживаем изменения и признаки угроз и потенциальных возможностей;
• анализ: мы анализируем последствия и генерируем сценарии;
• создание образа: мы выявляем возможности и создаем видение желательного развития событий;
• принятие решения: мы взвешиваем информацию, определяем альтернативы и стратегии;
• действие: мы ставим краткосрочные цели, предпринимаем первые шаги и доводим до конца свою деятельность.

Если сравнить алгоритм TAIDA с ключевыми организационными способностями (а именно умениями быстро замечать изменения, ориентироваться, принимать решения и действовать), то можно заметить, что это одна и та же схема. «Наблюдение» связано со способностью «замечать» перемены, «анализ» и «создание образа» — с «ориентацией», «создание образа» и «принятие решения» - с «принятием решения», а «действие», естественно, — со способностью «действовать».

Наблюдение: держаться настороже

Все живые существа должны осознавать опасности, таящиеся в их непосредственном окружении. Это утверждение справедливо и для антилопы в саванне, и для подростка из закоулков Бронкса. Временная потеря внимания может означать гибель.

Что применимо к отдельным особям, будь то люди или животные, то годится и для организаций, компаний и стран. Подобно тому, как антилопа вынуждена прислушиваться к доносящимся звукам и нюхать воздух, чтобы вовремя заметить приближение опасности, организация должна прислушиваться к малейшим, возможно слабым, сигналам извне. И, как антилопа, организация должна учиться улавливать нужные знаки, то есть те, которые предупреждают о поджидающей ее опасности.

Однако есть и другие сигналы, жизненно важные для антилоп, людей и организаций: они указывают, в каком направлении следует двигаться, чтобы найти «зеленые пастбища». Обычно такие знаки очень трудно распознать. Часто в окружающей среде нет указаний на то, что в 20 километрах к западу трава зеленее. На земле нет никаких свидетельств этому.

В такой ситуации необходимо отыскать сигналы, которые подскажут, куда двигаться.

Опасность заключается в нашей неспособности открывать неожиданное, в нашей тенденции смотреть туда, где светло.

Анализ: что происходит на самом деле?

Когда занимаешься чем-то интересным и видишь, что привычный порядок меняется определенным образом, часто возникают вопросы: что произойдет, если события и дальше будут развиваться в том же направлении; какими окажутся последствия этих событий для нас и для других; какие связи существуют между изменениями в этой и других сферах?

Если наблюдение служит для обнаружения изменений, выявления схем, тенденций, угроз и возможностей, то анализ занимается определением будущих последствий перемен, происходящих в настоящем, возможных взаимодействий между различными трендами и тенденциями. Анализ происходит на стадии, следующей за той, которую мы назвали наблюдением. Он призван дать ответ на такие вопросы, как: что происходит в том, что, по всей видимости, происходит; какие тенденции долговременны, а какие мимолетны?

Но целью анализа может быть и более глубокое исследование творческих, интуитивно составляемых сценариев, моделей, видения. Это вызывает вопросы: какие условия необходимы для того, чтобы сценарий стал реальностью; насколько обоснованна данная модель; в чем ее уязвимые места; в чем ее сильные стороны?

Создание образа: осуществление мечты

Целью наблюдения является обнаружение изменений и установление контакта с ними. Цель анализа состоит в понимании сил, движущих изменениями, и их видимого взаимного влияния, а также в выведении на основе полученной информации закономерностей и связей. Цель создания образа более иллюзорна. Суть данного процесса заключается в более интуитивном подходе к рассмотрению изменений и направлений развития событий не только для интеллектуального осмысления, но и для формирования эмоционального значения. Именно это происходит, когда мы воплощаем в жизнь альтернативы будущего. Создание в мозгу образов позволяет установить эмоциональную связь с вариантами будущих событий, с которыми мы сталкиваемся. Мы можем разобраться в собственных намерениях, желаниях и отношении к ним и, таким образом, заложить прочную основу для стратегического выбора.

Успеха добивается только тот, кто на самом деле хочет что-то создать. Это хорошо известно спортивным психологам. Ключом к успеху в спорте, естественно, является действие. Чтобы достичь своей вершины, спортсмен должен тренироваться, тренироваться, тренироваться, несмотря на дождь или снег. Но чтобы много тренироваться, он действительно должен стремиться к этой вершине. А желание часто связано со способностью строить систему ценностей. Тренировка имеет смысл, поскольку у меня есть перспектива добиться успеха. Я знаю, что могу получить те результаты, которые хочу, например скорость, необходимую для победы на международных соревнованиях.

Общим для большинства великих атлетов является то, что они раз за разом делали свои победы реальностью. Когда Боб Биман установил свой «непобиваемый» рекорд в прыжках в длину на Олимпийских играх в Мехико (1968), внешние условия, как мы знаем, были благоприятными: воздух на данной высоте разрежен, дул легкий попутный ветер. Но мало кому известно, что он уже сделал этот прыжок и знал — рекорд возможен. Он прыгнул мысленно.

Принятие решения: выбор и отказ

Когда человек принимает решения, касающиеся его самого, участвует в принятии решения на собраниях или сталкивается с выбором способа действий в определенной ситуации на работе или в личной жизни, он делает это по более или менее веским причинам, но всегда четко представляя себе, чего хочет достичь. Человеку нужен результат, который он ясно видит своим внутренним взором.

Решение лежит на пути между видением и действием. Выбор направления, порой бесповоротный, является моментом истины. Поэтому некоторые решения трудно принимать, в особенности решение сделать шаг и отказаться от чего-то.

Видение и решение — это мыслительные процессы, происходящие в социальном и профессиональном контексте. Способы и методы создания видения разнообразны и менее разработаны, чем процедура принятия решения, которая сведена к определенным схемам и хорошо известна. Видение выражает то, что желательно, то, к чему стоит стремиться. Процесс принятия решения конкретен; он включает оценку и проверку.

Способность принимать решение и устанавливать его связь с конкретным действием отличает предпринимателя от мечтателя. Мечтатель может умело оценить перспективность тех или иных шагов, зная, что следует и что можно предпринять. Но когда приходит пора действовать, он не в состоянии принять решение. Человеку с прекрасно развитой интуицией, ориентированному на возможности, часто трудно решиться на действие. Ему нужно для этого более надежное основание. Возможностей так много! А если немного подождать, то их станет еще больше...

Действие: присутствие и обучение

Обучение можно назвать овладением искусством интегрирования новой информации в старое знание при наличии ясной цели. Чтобы организация чему-то научилась, она должна состоять из людей, способных улавливать сигналы изнутри и извне, людей работающих и действующих, причем их работа направлена на результат. Таким образом, делать дело и действовать — вот ключевые умения, необходимые в процессе обучения, точно так же как цель и видение.

И «делание», и действие — это оперативные навыки, являющиеся ключевыми факторами успеха и выживания организации. Естественно, в каждой организации что-то делается, предпринимаются какие-то действия, однако результаты сильно различаются. Организация будет наиболее эффективной и, вероятно, наиболее успешной, если каждый ее работник научится предвидеть, действовать и всегда на шаг опережать события. Тогда не придется тратить время и силы на то, чтобы справляться с нештатными ситуациями.

Для того чтобы деятельность достигала ожидаемого результата и сохраняла ориентированность в течение всего запланированного периода, крайне важно, чтобы она не расходилась с видением. Такая «сфокусированная» деятельность является одним из ключевых факторов эффективности и успеха. Персонал и вся организация в целом могут влиять на такую деятельность и обучаться ей. Это напоминает китайскую гимнастику тай-чи, где необходимо сосредоточиться до предела, чтобы выполнить движение максимально точно и с наименьшими затратами энергии, или теннис, когда спортсмен нацелен на борьбу за каждое очко, а не на окончательный результат. Спортсмен читает движения соперника и может заранее понять, где приземлится мяч. Это дает ему возможность занять нужную позицию и сосредоточиться на ответном ударе. Но чтобы действовать подобным образом, нужно обладать видением — равновесием и совершенством в тай-чи и победным ударом и стремлением к победе в теннисе. Для нас с вами суть данного вопроса заключается в том, чтобы поддерживать видение как ориентир, игнорируя все, что не относится к делу, научиться полагаться на то, что мы понимаем интуитивно, и делать то, что действительно важно.

Сценарное планирование и руководство

На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст.

Рисунок 8. Два «полушария мозга» организации

В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 8 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение — это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:

• креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип — контроль процесса и видения;
• эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип — управление целями;
• интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:

  Планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;

  Принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;

  Поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга.

Из рисунка 8 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.

Парадоксы в сценарном планировании

Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование — еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.

• Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?
• Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.
• Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.
• Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.
• Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.
• Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.
• Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.
• Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.
• Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.
• Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.
• Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.
• Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.
• Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев — процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.
• Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.
• Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.
• Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.
• Количественный и качественный. Сценарии — это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.
• Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие?

Когда можно использовать сценариотехники?

Пора подвести некоторые итоги (сделать некоторые выводы). Начнем с вопроса о том, когда можно применять сценариотехники.

В цикле планирования — от анализа условий (наблюдение) до исполнения (действие) — методы создания сценариев применяют на нескольких стадиях (см. рис. 9). Эти методы представляют собой эффективные инструменты для выявления изменений в среде и возможностей. И сценарии, основанные на тенденциях, и контрастные, альтернативные, сценарии можно использовать как основу для формулирования и отбора стратегических вопросов. В дальнейшем мы более подробно объясним, как это делается. Выбранные вопросы и выявленные последствия изменений бизнес-среды используют для разработки стратегических альтернатив. Часто сценарии применяют непосредственно для этой цели. При построении составных стратегий на базе стратегических альтернатив нельзя основываться непосредственно на сценариях, но их и сценариотехники можно использовать для выбора и оценки новых или существующих стратегий.

Рисунок 9. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии

Все это справедливо и по отношению к разработке видения. Для стратегического менеджмента фундаментальным (наиболее важным) является соответствие видения, целей, ресурсов и компетенций создавшейся обстановки. Сценариотехники полезны для формулирования стратегического видения, создающего перспективу и, следовательно, энергию, необходимую для существования организации.

Реализация стратегии так же, а может быть и более, важна, чем ее разработка. Без грамотного и эффективного осуществления создание стратегии останется лишь интеллектуальным упражнением. Практическая реализация не часто пользуется сценариями, однако сценарии и видение могли бы выступать в роли ориентиров. Но при разработке планов осуществления стратегии «на языке» потребностей организации, правил производственной деятельности и т.д. сценариотехники так же полезны, как и при разработке корпоративных стратегий и стратегий ведения бизнеса. Наконец, сценарии используют для оценки успехов компании и выбранного курса действий. «В правильном ли направлении мы идем, имея сценарии правдоподобных изменений бизнес-условий и их альтернативы?» - вот вопрос, которым многим организациям надо бы задаваться чаще.

Перевод романа выходил под названиями «Взгляд назад» и «Золотой век». — Примеч. редактора.

Научно-исследовательский центр в г. Санта-Моника, шт. Калифорния. Один из крупнейших «мозговых трестов» страны. — Примеч. переводчика.

Научно-исследовательский центр, изучающий тенденции экономического, технологического и политического развития США и мира. — Примеч. переводчика.

Война 1973 года. Арабы начали наступление на Израиль 6 октября, приурочив его к празднованию евреями Дня искупления. — Примеч. редактора.

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Этот метод можно рассматривать как комбинацию методов экспертных оценок (индивидуальных или групповых) с методами имитационного моделирования.

В основе этого метода лежат разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации. Это позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах.

Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи 3 , ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний , разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Для примера приведём одну из методологий составления сценариев, которая предполагает предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+l) , S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t) .

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t .

В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t+T .

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание, уделяя при этом наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри.

Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д.

Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.

Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения - те или иные градации вербально числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально - числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что, возможно, оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Выводы

Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений. Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Кроме метода горизонтальных матриц решений используются методы построения деревьев целей.

Метод сценариев можно рассматривать как комбинацию методов экспертных оценок с методами имитационного моделирования. В основе метода лежат разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации. Существуют различные реализации метода сценариев:

получение согласованного мнения,

повторяющаяся процедура независимых сценариев,

использование матриц взаимодействия.

Использование специальных компьютерных программ, а также датчиков случайных чисел для создания моделей объекта прогнозирования дает возможность разработки альтернативных вариантов сценариев. Альтернативные варианты развития позволяют определить критические ситуации для принятия решений.

Комплексным методом, который аккумулирует методы стратегического предпланового анализа, дополняя их другими методами анализа, уместными для разработки сценария, а также методами прогнозирования, является сценарный метод (метод сценариев).

Сценарий представляет динамическую модель развития ситуации в будущем, в которой шаг за шагом описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии представляются ключевые причинные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять, скажем, на демографическую ситуацию в стране, на спрос, на перспективы развития какой-то отрасли экономики, конкретной организации-конкурента. Сценарий – это характеристика будущего в духе изыскательского прогнозирования, а не определение одного желательного состояния или "точечной оценки" того, что произойдет в будущем. Разработка сценариев является одним из этапов разработки стратегических планов.

Сценарии могут разрабатываться как для отдельных объектов – мировая экономика, страна, отрасль, регион, корпорация и др., так и для отдельных процессов – социально-экономических, политических и др.

С известной степенью условности можно также выделить узконаправленные и комплексные сценарии. Примером первого типа сценариев являются процессные сценарии, хотя они могут учитывать многие факторы и использовать достаточно сложные методы прогнозирования и анализа. Ко второму типу сценариев относятся объектовые сценарии, в которых совместно используются данные по развитию нескольких отдельных процессов.

Сценарный метод предполагает разработку и оценку нескольких сценариев развития внешней и внутренней ситуации в будущем в целях выбора стратегии развития объекта исследования. При разработке сценария используются качественные и количественные методы. К последним относятся различные эконометрические модели и математические методы прогнозирования. На начальном этапе применения метода сценариев (1960–1970) при составлении сценариев в основном использовались количественные методы. Некоторые сценарии включали сотни и тысячи математически выраженных зависимостей . В то же время активно использовались качественные методы, например метод Дельфи, метод мозговой атаки, другие экспертные методы.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария, реализация которых возможна при различных допущениях (о политической, правовой и экономической обстановке, о положении в данной отрасли, о новых возможностях и проблемах данной организации-конкурента и т.п.). Сначала разрабатывается достаточно большое число проектов сценария, число которых на основе предварительного экспертного анализа существенно сокращается путем объединения некоторых вариантов сценария и оценки вероятностей проявления различных сочетаний анализируемых факторов. В окончательные варианты сценария включаются только те факторы, изменение которых существенно влияет в последующем на выбор стратегий развития.

Один, наиболее вероятный вариант сценария, как правило, рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения о выборе стратегии развития. Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, "запускаются" в реализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Написание сценариев обычно совершается в явно выраженных временны́х координатах. Вначале метод написания сценариев использовался для выявления возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании, а потом и как интеграционный механизм прогнозирования отдельных социально-экономических процессов, в том числе рыночных. Метод сценариев используется главным образом государственными и региональными органами управления, крупными компаниями для оценки влияния изменения факторов внешней среды и внутренних факторов на выбор стратегий развития. Такие организации-конкуренты имеют собственные крупные аналитические центры, а также обладают возможностью привлечь к разработке сценариев различные научно-исследовательские организации-конкуренты и квалифицированных экспертов. В то же время есть примеры применения данного метода компаниями разных размеров.

Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств изменения традиционного мышления; сценарий заставляет "погрузиться" в незнакомый и быстро изменяющийся мир настоящего и будущего, раскрывая возможности, в которых фокусируется его развитие. Помимо получения возможных будущих оценок тех или иных исследуемых параметров, целью сценарного метода также является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде, в самой организации-конкуренте и к каким последствиям для организации- конкурента это приведет.

Сценарий побуждает исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя отдельные методы прогнозирования и анализа. Сценарий, следовательно, отличается от прогноза. Прогноз – это суждение, которое стремится "предсказать" специфичную ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостатков. Сценарий же является инструментом, который используется для определения того, какие виды прогнозов должны быть разработаны, чтобы будущая ситуация была описана полно, с учетом всех главных факторов.

В отличие от других методов ситуационного анализа не существует четкой методики разработки сценариев, скорее, процесс разработки сценария основан на учете рекомендаций, обобщающих опыт применения данного метода. Можно предложить следующую последовательность шагов реализации сценарного метода.

• 1. Определение объекта сценарного исследования (мировая экономика, страна, регион, компания, какой-то социально-экономический процесс, что-то другое).
• 2. Установление временны́х рамок сценария.

Эти рамки определяются рядом факторов: горизонтом разработки стратегического плана, длительностью реализации инвестиционных проектов, длительностью жизненного цикла продуктов, сроками каких-то событий в будущем (предстоящими выборами, вступлением в ВТО и др.).

3. Выявление групп факторов, анализ которых будет положен в основу разрабатываемых сценариев, его составных частей.

Эти группы факторов (внешних и внутренних) могут быть установлены по результатам проведения SWOT-анализа или выделены на основе других подходов, например используются STEP-факторы. На уровне микровнешних факторов в качестве основы для анализа возможного поведения в будущем поставщиков, потребителей, конкурентов и других может быть взята модель конкурентных сил М. Портера. Необходим критический анализ этих факторов с целью выбора только тех, которые следует использовать при разработке данного сценария.

• 4. Выбор структуры сценария как совокупности прогнозных оценок изменения отдельных факторов и их взаимного влияния.
• 5. Определение предполагаемых зон неопределенности относительно величин факторов и степени их влияния.
• 6. На основе выделенных зон неопределенности формулирование гипотез, характеризующих характер изменения групп факторов и самих факторов и определяющих число и содержание отдельных вариантов сценариев.
• 7. Определение вероятностей реализации отдельных факторов и групп факторов.
• 8. Определение принципов формирования отдельных вариантов сценариев: по вероятности реализации отдельных групп факторов (от самых высоких оценок вероятностей до самых низких); по степени их влияния на перспективы развития объекта сценарного исследования – от оптимистического (когда учитываются самые благоприятные оценки) до пессимистического варианта (когда учитываются самые негативные оценки); по взвешенным по вероятностям ожидаемого положительного или отрицательного эффекта от проявления различных групп факторов.
• 9. Выбор методов изучения влияния вошедших в сформированные варианты сценария отдельных факторов (групп факторов) и их взаимодействия.
• 10. Формирование окончательных вариантов сценариев, их ранжирование на основе вероятностей их реализации, выводимых из оценок реализации отдельных групп факторов.
• 11. Наиболее вероятный вариант сценария выбирается в качестве базового сценария.
• 12. Разработка на основе базового варианта сценария достаточно детального плана действий (плана развития организации-конкурента, плана маркетинга, плана "развязки" выявленной неблагоприятной ситуации, повышения конкурентоспособности и т.п.).

В то же время в общих чертах разрабатываются планы действий для несколько других сценариев из списка приоритетных вариантов сценария.

13. В случае перехода хода реальных событий на другой вариант сценария разработка для него детального плана действий, на основе которого меняются (уточняются) текущие планы деятельности.

Таким образом, сценарный метод создает предпосылки применения непрерывного многовариантного планирования.

В области маркетинга сценарный метод заставляет размышлять и обеспечивает лучшее понимание рыночной ситуации и ее эволюции в прошлом, настоящем и будущем. Этот метод должен аккумулировать результаты различных видов анализа: SWOT-анализа, анализа конкурентоспособности и др.

Данный метод, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает рядом важных достоинств:

• 1) прежде всего, он заостряет внимание организации на неопределенность, которая характеризует любую рыночную ситуацию; управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюцию этой среды, появляющиеся в ней возможности и угрозы;
• 2) метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными, с целью выявления возможных, наиболее целесообразных стратегий развития, направлений деятельности организации;
• 3) реализация этого метода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды и возможностей организации.

Таким образом, метод сценариев позволяет повысить способность к предвидению и развить гибкость и адаптивность организации к переменам. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу прогнозного сценария, не материализовались.

К числу недостатков метода сценариев можно отнести следующее:

• 1) достаточно высокая сложность метода, требующего привлечения большого числа высококлассных специалистов разного профиля. Сценарий высокого качества невозможно разработать силами одних маркетологов; необходимо привлекать специалистов из других подразделений организации-конкурента, приглашать внешних экспертов;
• 2) отсутствие достаточного четкого алгоритма, методики разработки сценария;
• 3) неоднозначность и, возможно, ошибочность рекомендаций на основе данного метода.

В силу указанных недостатков метод сценариев в практической работе маркетологов в отличие от других ситуационных методов используется достаточно редко; содержательно он не излагается в известных публикациях по маркетингу и менеджменту.

Можно сказать, что метод сценариев, как правило, хотя и не дает возможности представить точную картину завтрашнего дня, но он способствует принятию более удачных решений сегодня.

Заканчивая рассмотрение методов, используемых при проведении стратегического предпланового анализа, сформулируем достоинства ситуационных методов анализа в целом, которые можно свести к следующему:

• 1) дают информацию, жизненно важную для стратегического планирования;
• 2) дают возможность оценить при принятии стратегических решений все важнейшие факторы внешней и внутренней среды;
• 3) достаточно четкая логика многих данных методов и видимая простота их применения обусловили их популярность у маркетологов;
• 4) содействуют преодолению стереотипов мышления многих руководителей заниматься решением только текущих проблем.

К недостаткам ситуационных методов анализа следует отнести следующее:

• 1) трудности определения полного набора факторов внешней и внутренних среды;
• 2) трудности получения надежной информации об этих факторах;
• 3) необходимость привлечения высокопрофессиональных специалистов ;
• 4) разные специалисты могут дать взаимоисключающие оценки;
• 5) на основе рекомендаций только ситуационного анализа существует риск принятия не лучших решений; для снижения этого риска целесообразно параллельно использовать другие методы анализа – портфельного, финансового, конкурентного, маркетингового исследования;
• 6) иллюзия использования при принятии стратегических решений методов, содержащих количественные оценки, достоверность и надежность которых зачастую вызывает сомнения;
• 7) уменьшение точности и надежности результатов анализа по мере расширения его горизонта ;
• 8) при возникновении финансовых проблем "под нож" сокращения бюджетов попадают, прежде всего, работы по стратегическому анализу;
• 9) для диверсифицированных организаций для каждого направления бизнеса следует проводить свой ситуационный анализ, что существенно усложняет и удорожает проведение анализа.

Не хотелось бы заканчивать рассмотрение ситуационных методов на пессимистической ноте. Однако надо себе отдавать отчет в ограниченности данных методов анализа. Реально ли в условиях высокой неопределенности приписать определенным возможным будущим состояниям внешней и внутренних среды ту или иную вероятность? Опыт показывает, что самые важные изменения не удается предсказать, например рост цен на энергоносители в 1970-е гг., рост цен на многие продукты питания в России в последнее время и др. Решения, основанные на подобных методах, могут быть эффективными лишь на относительно непродолжительном интервале времени. Современные методы порой создают иллюзию, что аналитики держат будущее в своих руках. Однако других методов просто нет. Надо уметь к месту и корректно их использовать, постоянно отслеживать изменение внешних и внутренних условий и своевременно вводить коррективы в ранее принятые решения.

Существует интересная закономерность: руководство, включая высшие эшелоны власти, разрабатывает достаточно детальные прогнозы развития России до 2020 г., включая такие детальные данные, как численность среднего класса и средняя заработная плата. В то же время оно не может достаточно точно определить уровень инфляции и другие макропоказатели на год вперед. Как тут не вспомнить известную притчу про Насреддина, осла и падишаха.

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):

* руководитель подразделения составляет подробное описание задания:

цели, существующую ситуацию и проблему;

* одному из опытных работников поручается разработать варианты

решения проблемы;

* специалисту, обладающему еще и литературными способностями,

дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и

предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты

заинтересованных специалистов;

* текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных

стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

* созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три

варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и

реализации решения,

внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и

реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

* составление окончательного сценария для ввода в базу данных

компании.

Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

* историю развития объекта управления;

* ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели

решения аналогичных проблем;

* цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

* действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

* психологический конфликт между участниками внутренней и внешней

* перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

* решения по каждой проблеме;

* возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

* большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек

или компаний);

* людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные

ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет

оценки людей);

* пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или

компании людей;

* гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.