Современные проблемы науки и образования. Стратегия развития лечебного учреждения Стратегия развития медицинского учреждения
АДМИНИСТРАЦИЯ АЛТАЙСКОГО КРАЯ
ПОСТАНОВЛЕНИЕ
Об утверждении Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы
Постановляю:
1. Утвердить прилагаемую Стратегию поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы.
2. Утвердить прилагаемый план мероприятий по реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы.
3. Признать утратившим силу постановление Администрации Алтайского края от 08.06.2012 N 311 "Об утверждении Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы".
Губернатор
Алтайского края
А.Б.КАРЛИН
Стратегия поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы
В результате реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы достигнута основная цель - увеличена доступность и улучшено качество специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи населению края. вышло на инновационный уровень деятельности.
Создание поликлиники нового типа в рамках кластерного подхода, рациональное распределение потоков больных, организация автоматизированных рабочих мест, введение электронной амбулаторной карты значительно повысили пропускную способность поликлиники, а внедрение записи через электронную регистратуру снизило очередность на дополнительные методы исследования.
Качественное изменение выездной работы (создание автопоезда "Здоровье" и формирование специализированных выездных бригад) значительно расширило количество проконсультированных больных, что вместе с реализацией телемедицинских технологий, регистров (ЭКО, ХИБС, сахарный диабет, рассеянный склероз, нефрология, трансплантология и др.), интенсивностью работы поликлиники увеличило сформированные потоки больных в специализированные центры больницы и уменьшило очередности на госпитализацию.
Комплексное оснащение госпитальных специализированных центров диагностическим и лечебным оборудованием, современные методы оплаты труда позволили продуктивно работать с возросшими потоками больных при незначительном увеличении количества персонала.
Эффективное использование ресурсов больницы положительно воздействовало на интенсивность работы поликлиники и стационара. Так, число посещений в поликлинике в сравнении с 2014 годом увеличилось на 9,3% и в 2015 году составило 418287. Число пролеченных больных в стационаре возросло на 5,3% и составило 34256 пациентов. Число проведенных операций возросло на 3,3% и составило в 2015 году 20827, в том числе высокотехнологичных - 2327. Сократилось число послеоперационных осложнений, повысилась результативность лечения.
Работа койки сохраняется на высоком уровне и составляет 355,9 дня, оборот койки увеличился на 5,4% и составил 7,4, хирургическая активность по отделениям хирургического профиля - 86,5%. При этом общая летальность сократилась с 1,26% до 1,18%, а послеоперационная летальность - с 1,14% до 1,0%.
Благодаря реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы осуществлен выход на инновационный уровень работы. Открыто отделение трансплантации органов и тканей, за полтора года проведено 39 операций по пересадке почки, 7 операций по пересадке костного мозга. С 2015 года больница готова к началу проведения операций по пересадке сердца и печени.
К числу внедренных передовых технологий относится проведение современных высокотехнологичных кардиохирургических операций, количество которых составило 290. Освоены операции, которые не исполнялись в прошлом году: две принципиально новые операции по поводу протезирования аорты при ее остром расслоении (протезирование дуги аорты многобраншевым протезом и экзопротезирование корня аорты с протезированием восходящего отдела), две операции протезирования биологическим протезом митрального клапана у пациентов с гемофилией А и системной красной волчанкой, две операции у пациентов, находящихся на хроническом гемодиализе (протезирование аорты с протезированием клапана аорты и аорто-коронарное шунтирование). Всего кардиохирургами в этом году проведено более двухсот операций. На высоком уровне оказывается медицинская помощь больным в предынфарктном состоянии и с инфарктами миокарда. Всего в 2015 году проведено 420 операций установки стентов и проведения баллонной ангиопластики коронарных артерий пациентам с острым коронарным синдромом, что на 28,7% больше чем в прошлом году.
На базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" действует Центр сохранения и восстановления репродуктивной функции. В 2014 году выполнено 340 программ ЭКО. В 2015 году расширена техническая база центра: приобретены два инкубатора для культивирования эмбрионов, организован гистероскопический кабинет, что позволило увеличить число программ ЭКО в 2015 году до 1251, эффективность составила 34,4%.
Объем финансовых средств на реализацию Стратегии на 2012 - 2014 годы был утвержден в сумме 449948,0 тыс. рублей. За период ее реализации достигнуты основные цели и задачи: увеличена доступность и улучшено качество специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи населению края.
В связи с актуальностью и значимостью решаемых задач необходимо продолжение начатой работы.
Основными направлениями Стратегии поэтапного развития КГБУЗ "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы (далее - "Стратегия") являются:
1. Централизация диагностических исследований и организационных технологий в условиях кадрового дефицита сельской медицины.
Развитие данного направления будет осуществляться КГБУЗ "Краевая клиническая больница" совместно с КГБУЗ "Медицинский центр - управляющая компания Алтайского медицинского кластера" в рамках созданной корпоративной сети передачи данных в регионе. Выполнение запланированных мероприятий требует расходов в сумме 32100,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 13100,0 тыс. рублей, 2017 год - 15000,0 тыс. рублей, 2018 год - 4000,0 тыс. рублей.
Средства будут направлены на создание:
симуляционного центра на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" совместно с ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России для профессионального усовершенствования врачей-хирургов, анестезиологов-реаниматологов, акушеров-гинекологов, офтальмологов, травматологов, оториноларингологов, а также для специализированной подготовки врачей-интернов и ординаторов (приобретение оборудования для симуляционного центра требует расходов в сумме 16000,00 тыс. рублей);
(в ред. )
научно-практического центра на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" с целью совместного обучения студентов практикующими врачами и преподавателями клинических кафедр ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России;
(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)
телемедицинского консультирования всех районов края КГБУЗ "Краевая клиническая больница", КГБУЗ "Алтайская краевая клиническая детская больница", КГБУЗ "Алтайский краевой онкологический диспансер", КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края";
технического обеспечения непрерывной дистанционной профессиональной подготовки медицинских работников без отрыва от производства. Проведение телерапортов и телеконференций с краевыми медицинскими организациями. Организация систематической дистанционной консультативной работы с больными, включенными в регистры, пациентами, находящимися на мониторинге, с диагностически неясными больными: 2017 год - пилотный проект (4 района), 2018 год - Барнаульская медико-географическая зона;
центрального архива рентген-изображений в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" с унификацией цифрового диагностического оборудования и системой передачи изображений (2017 год), позволяющей дистанционно консультировать видеоизображения "онлайн" (2018 год - по мере укомплектования);
автоматизированных систем передачи и обработки диагностических данных (ЛИС, АРМ), систематизирующих электронный документооборот (амбулаторная карта (2017 год) и история болезни (2018 год), способствующих поэтапному продолжению лечения в других краевых медицинских организациях);
учебного центра информационных технологий для врачей из городов и районов края с целью обучения, в том числе дистанционно, работе в IT-программах (ЛИС, АРМ, электронная амбулаторная карта и история болезни);
унификации лабораторных исследований - организации кругового маршрута КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края" с целью сбора аликвот биологических жидкостей для специализированных исследований в лабораториях КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края" и КГБУЗ "Краевая клиническая больница" в рамках территориальной программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи: 2017 год - пилотный проект (4 района), 2018 год - Барнаульская медико-географическая зона.
Критерием эффективности в данном сегменте работы будет увеличение доступности специализированной помощи для сельского населения.
2. Развитие стационарзамещающих технологий и амбулаторной хирургии.
Характерной особенностью при внедрении амбулаторной хирургии является использование современного оборудования, позволяющего максимально уменьшить травматичность операций и сократить сроки временной нетрудоспособности: диагностическая и лечебная гистероскопия, лазерная облитерация варикозно-расширенных вен нижних конечностей, использование высокочастотных хирургических комплексов, аргоновой коагуляции, лазерная абляция новообразований и др. Применение этого дорогостоящего оборудования целесообразно в крупных центрах при наличии организованных потоков больных. Краевая консультативная поликлиника, обладающая многопрофильным дневным стационаром, позволит оптимально использовать узкоспециальное и универсальное оборудование в амбулаторной хирургии.
Критерии эффективности - нагрузка на единицу техники (300 операций на аппарат), соотношение амбулаторных и стационарных операций: 2017 год - 1/20, 2018 год - 1/10.
На приобретение оборудования запланировано всего средств 15100,0 тыс. рублей, на 2016 год - 10000,0 тыс. рублей, на 2017 год - 5000,0 тыс. рублей, на 2018 год - 100,0 тыс. рублей.
3. Приоритет развития эндоскопической хирургии в краевых медицинских центрах.
Малая травматичность оперативных вмешательств, высокие требования к надежности оборудования, безопасности его для пациентов и удобства для персонала характерны и для стационарной хирургии. Это обуславливает развитие малоинвазивных эндоскопических технологий в хирургии, урологии, ЛОР, гинекологии, травматологии, нейрохирургии. Необходимо приобретение специализированных эндоскопических стоек, аппаратуры для ультразвуковой диссекции тканей и коагуляции сосудов, навигации, индивидуальной оптической аппаратуры, операционных нейрохирургических и офтальмологических микроскопов. Практика показывает, что использование эндоскопического хирургического оборудования в 2 - 4 раза эффективнее в краевых центрах по сравнению с центральными и межрайонными хирургическими отделениями.
Критерием эффективности является нагрузка на единицу техники: 300 операций на хирургическую стойку - 2017 год, 400 операций - 2018 год, соотношение классических и малоинвазивных вмешательств 1/5 - 1/10 (по профилю).
На решение данной задачи запланировано 75300,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 42500,0 тыс. рублей, 2017 год - 20100,0 тыс. рублей, 2018 год - 12700,0 тыс. рублей.
4. Мероприятия по снижению смертности от сердечно-сосудистых заболеваний.
Необходимость снижения смертности от болезней системы кровообращения требует продолжения работы в рамках регионального сосудистого центра. Поддержание в работоспособном состоянии критических технологий, обеспечивающих специализированную и высокотехнологичную помощь в нейрососудистой неврологии, нейрохирургии, кардиологии, сердечно-сосудистой хирургии, предполагает круглосуточную гарантированную работу тяжелой техники.
В настоящее время в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" имеется 2 компьютерных томографа: 64-срезовый и 128-срезовый 2008 года выпуска, на которых за 2009 - 2014 годы выполнено более 68000 исследований различных анатомических областей. Компьютерный томограф 64-срезовый, работавший в круглосуточном режиме (выполнено более 39000 исследований), в настоящее время простаивает по причине трехкратной выработки ресурса лучевой трубки. В аналогичном состоянии находятся и ангиографические аппараты. В связи с моральным устареванием оборудования стоимость его ремонта сопоставима со стоимостью новой техники. Поддержание в постоянной готовности ключевых технологий регионального сосудистого центра предполагает необходимость замены к 2018 году томографов и одного ангиографа. На приобретение данного оборудования необходимо 60511,0 тыс. рублей: в 2016 году - 10100,0 тыс. рублей, в 2017 году - 50311,0 тыс. рублей, в 2018 году - 100,0 тыс. рублей.
Модернизация службы ультразвуковой диагностики КГБУЗ "Краевая клиническая больница" необходима для увеличения доступности и повышения качества обследования больных с сердечно-сосудистыми заболеваниями в подразделениях регионального сосудистого центра. Ультразвуковое оборудование, приобретенное в 2008 - 2009 годах, в настоящее время отработало более 5 лет и с учетом быстрого развития современных ультразвуковых технологий морально устарело, не имеет современных и ультрасовременных технологий для сердечно-сосудистых исследований (датчики с матричной решеткой элементов, трехмерная визуализация в режиме реального времени, современные технологии оптимизации изображения, времясберегающие технологии и др.). Для решения этой проблемы необходимо приобретение стационарных ультразвуковых сканеров премиум-класса с наличием матричных технологий, трехмерной визуализацией в режиме реального времени (4D), предназначенных для исследования сосудов, трансторакальной и чреспищеводной эходопплеркардиографии. Для закупа потребуется в 2016 году 28975,0 тыс. рублей, в 2017 - 31475,0 тыс. рублей, в 2018 - 20100 тыс. рублей. Всего на оснащение нужно 141061,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 39075,0 тыс. рублей, 2017 год - 81786,0 тыс. рублей, 2018 год - 20200,0 тыс. рублей.
Критерии эффективности - увеличение доступности помощи (процент тромболизисов при ишемическом инсульте, количество малоинвазивных хирургических вмешательств при геморрагическом инсульте, сердечно-сосудистых операций, стентирований, соотношение плановых и экстренных стентирований, количество артериальных реконструкций, определение весовой доли снижения смертности и инвалидности от болезней системы кровообращения).
5. Инновационное развитие КГБУЗ "Краевая клиническая больница" как основного звена нагорного медицинского кластера.
Развитие нагорного медицинского кластера, в том числе ФГБУ "Федеральный центр травматологии, ортопедии и эндопротезирования" Министерства здравоохранения Российской Федерации (г. Барнаул), вновь вводимых в строй подразделений КГБУЗ "Алтайский краевой онкологический диспансер", КГБУЗ "Алтайский краевой клинический перинатальный центр" и необходимость качественного улучшения работы центра термических поражений на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" требует пересмотра кластерной концепции развития здравоохранения.
(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)
Лаборатория гемостаза КГБУЗ "Краевая клиническая больница" является одним из ведущих центров Российской Федерации в области исследования причин тромбообразования и кровотечения у больных после хирургического лечения, химиотерапии и в послеродовом периоде. Иммунологическая лаборатория КГБУЗ "Краевая клиническая больница" позволяет диагностировать причины невынашивания беременности, подбирать доноров костного мозга и почек.
Кроме внедрения новых медицинских технологий предполагается дальнейшее развитие трансплантологии, включая пересадку печени, поджелудочной железы и сердца, аутотрансплантацию костного мозга; реализация эндоваскулярной кардиохирургии при пороках сердца у детей и эндоваскулярной денервации почечных артерий при злокачественной артериальной гипертензии.
Первый этап трансплантационных технологий КГБУЗ "Краевая клиническая больница" пройден: приобретено и работает оборудование для идентификации и хранения клеток индивидуального применения (при трансплантации костного мозга и почек).
Второй этап включает развертывание Алтайского краевого гематологического центра, открытие перинатального центра. Развитие второго этапа (с учетом финансирования в сумме около 75 миллионов рублей) потребует выделения финансовых средств федеральных организаций в рамках ввода в строй перинатального центра, внебюджетных средств ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России, государственно-частного партнерства.
(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)
Критерии эффективности: ежегодное проведение не менее 15 трансплантаций почек, 3 трансплантаций костного мозга, не менее 1000 циклов ЭКО, закрытие потребности Алтайского края в специализированной и высокотехнологичной помощи в части термических поражений взрослых и детей.
6. Модернизация хозяйственной инфраструктуры КГБУЗ "Краевая клиническая больница".
Разработка проекта, реконструкция второго этажа корпуса Центра амбулаторного гемодиализа, открытие Центра термических поражений.
Важным является обеспечение безопасности пациентов и сотрудников при нахождении их в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" и осуществление лечебного процесса. Необходимо провести модернизацию системы подачи медицинского воздуха в операционные, заменить дизель-генератор, систему бесперебойного электропитания и автоматического ввода резерва, 4 пассажирских лифта, охранно-пожарную сигнализацию. Провести капитальный ремонт помещения и модернизацию оборудования актового зала, заменить напольные покрытия 2 этажа в фойе больницы.
На решение этих задач запланировано средств в сумме 100565,0 тыс. рублей.
Таким образом, для реализации мероприятий в рамках Стратегии необходимо 440783,3 тыс. рублей, в том числе средства краевого бюджета - 436183,3 тыс. рублей, средства обязательного медицинского страхования (далее - ОМС) - 4600,0 тыс. рублей, из них на 2016 год: средства краевого бюджета - 170637,3 тыс. рублей, ОМС - 3200,0 тыс. рублей; на 2017 год: средства краевого бюджета - 206004,0 тыс. рублей, ОМС - 600,0 тыс. рублей; на 2018 год: средства краевого бюджета - 59542,0 тыс. рублей, ОМС - 800,0 тыс. рублей.
План мероприятий по реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы
Наименование мероприятия | Исполнитель | Сумма, тыс. руб. |
|||||||||
средства краевого бюджета | средства ОМС | средства краевого бюджета | средства ОМС | средства краевого бюджета | средства ОМС | средства краевого бюджета | средства ОМС | ||||
Централизация диагностических исследований и организационных технологий в условиях кадрового дефицита сельской медицины: создание краевого архива цифровых медицинских изображений; приобретение оборудования для телемедицины, разработка автоматизированного рабочего места (АРМ), лабораторной информационной системы (ЛИС) | КГБУЗ "Медицинский центр - управляющая компания Алтайского медицинского кластера" | ||||||||||
Развитие стационарзамещающих технологий и амбулаторной хирургии: приобретение операционных светильников; операционных столов; хирургических отсасывателей; электрохирургических комплексов | Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница" | ||||||||||
Приоритет развития эндоскопической и малоинвазивной хирургии |
|||||||||||
Приобретение оборудования для операционного блока: эндоскопические стойки для хирургии, отоларингологии, урологии, гинекологии; операционная офтальмология | Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница" | ||||||||||
Приобретение оборудования для отделений анестезиологии и реанимации, гемодиализа | |||||||||||
Приобретение оборудования для обеспечения эпидемиологической безопасности и предотвращения внутрибольничных инфекций | |||||||||||
Мероприятия по снижению смертности от сердечно-сосудистых заболеваний |
|||||||||||
Приобретение оборудования для использования в подразделениях регионального сосудистого центра: компьютерный томограф, оптический когерентный томограф (ОКТ), нейрохирургическое оборудование и др. | Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница" | ||||||||||
Приобретение диагностического оборудования для стационара и поликлиники больницы: R-аппарат на 3 рабочих места; передвижной R-аппарат; ультразвуковое оборудование; эндоскопическое оборудование; Эндо-УЗИ и др. | |||||||||||
Инновационное развитие КГБУЗ "Краевая клиническая больница" |
|||||||||||
Создание краевого центра гематологии и иммунологии на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" (совместно с Алтайским филиалом ФГБУ "Гематологический научный центр" Министерства здравоохранения Российской Федерации). Приобретение лабораторного оборудования, оборудования для центра трансплантации костного мозга и почек | Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница" | ||||||||||
Приобретение оборудования для эндоваскулярной кардиохирургии при пороках сердца у детей: аппарат эхокардиографии; реанимационное оборудование | |||||||||||
Модернизация хозяйственной инфраструктуры КГБУЗ "Краевая клиническая больница": приобретение пассажирских и грузовых лифтов, системы для подачи медицинского воздуха в операционные. Проведение капитального ремонта помещения и модернизация оборудования актового зала и фойе 3-го этажа в Блоке N 2, напольного покрытия в фойе 1-го и 2-го этажей Блока N 2, капитального ремонта дверных полотен в фойе 1-го и 2-го этажей, капитального ремонта прилегающей территории здания хозяйственного блока под гараж | Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница" | ||||||||||
Итого по всем разделам | |||||||||||
«Утверждаю»
Главный врач
ГКП на ПХВ «Атбасарская ММБ»
Абдрахманов А.Н.
Стратегический план развития здравоохранения
ГКП на ПХВ «Атбасарская многопрофильная межрайонная больница» при Управлении здравоохранения Акмолинской области
на 2018-2022 годы.
Раздел 1
Миссия организации : оказание качественной и эффективной медицинской помощи населению на основе доброжелательного отношения к пациентам и взаимного доверия.
Наше видение это:
Эффективная и доступная система здравоохранения, отвечающая потребностям населения.
Наши ценности это:
Цель 1. Равноправное участие и доступ пациентов к гарантированному объему бесплатной медицинской помощи с целью укрепления здоровья населения района и создание конкурентной среды для обеспечения прав пациента по свободному выбору медицинской организации и врача.
Цель 2. Устойчивое и непрерывное повышение качества оказываемой медицинской помощи населению района. Направленность профессиональных качеств на достижение целевых индикаторов Программы «Денсаулык 2016 – 2019гг».
Цель 3. Укрепление материально – технической базы и внедрение инновационных передовых технологий с целью совершенствования предоставления медицинских услуг населению.
Цель 4. Совершенствование системы управления, создание системы непрерывное постдипломного образования медицинского персонала ГККП «Атбасарская ММБ».
Цель 5. Совершенствование лекарственного обеспечения населению района с целью повышения доступности и качества лекарственных средств.
Основные задачи ММБ:
- Выполнение Государственной программы «Денсаулык на 2016 – 2019 годы» об охране здоровья населения.
- Укрепление здоровья граждан и снижение уровня смертности.
- Совершенствование управления, финансирования организации.
- Снижение общей смертности, в т.ч. от БСК, онко заболеваний, травм, несчастных случаев и отравлений, туберкулеза.
- Снижение младенческой смертности, недопущение материнской смертности.
- Снижение заболеваемости туберкулеза
- Удержание распространенности ВИЧ/СПИД инфекции в возрастной группе 15-49 лет не более 0,6.
- Увеличение удельного веса ЗНО выявленных на 1-2 стадии.
- Увеличение удельного веса пятилетней выживаемости онко больных.
- Внедрение новых инновационных технологий в деятельность больницы.
- Увелечения объема стационарозамещающей помощи.
- Увеличение доходов от платных медицинских услуг.
- Повышение мотивации сотрудников к высокой производительности труда, направленной на качество оказываемых медицинских услуг.
- Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита.
Ценности.
Главная ценность – здоровье человека.
Главный принцип – пациент в центре внимания.
Общие ценности :
- Ø милосердие;
- Ø уважение достоинства личности, прав и свобод человека;
- Ø профессионализм – постоянная работа по самосовершенствованию и улучшению профессиональных знаний;
- Ø внедрение инновационных технологий и современных методов диагностики и лечения;
- Ø наставничество – передача опыта и прививание культуры труда и корпоративных ценностей;
- Ø коллегиальность, работа в команде – солидарная ответственность за конечные результаты деятельности;
- Ø высокая профессиональная этика.
Раздел 2
Анализ текущей ситуации.
Завершается первый го реализации государственной Программы развития здравоохранения РК «Дексаулык» на 2016-2019 годы. В деятельности ГККП «Атбасарская ММБ» достигнута определенная положительная динамика по отдельным показателям. Осуществляется непрерывный процесс улучшения качества медицинских услуг.
Структура здравоохранения . Медицинская помощь оказывается населению: Всего 49384, Дети 11205, Подростки 1843, Взрослые 36230, Женщины 25389, женщины фертильного возраста 11949.
Структура здравоохранения района представлена многопрофильной межрайонной больницей в составе стационаров и организаций ПМСП. Всего коек круглосуточного стационара 163, дневного пребывания – 119. Итого коечный фонд составляет 282 койки. Структура коечного фонда: Терапевтическое отд – 37 коек: терапевтические – 13, кардиологические – 7, неврологические – 7, неврологические реабилитационные – 5, кардиологические реабилитационные - 5; Хирургическое отд – 24 коек, в том числе по профилям: хирургические – 17, гинекологические – 7; Травматологическое отд – 16 коек: травматологические – 11, травматологические реабилитационные – 5; Мать и дитя- 19, в том числе по профилям: для беременных и рожениц – 9, патологии беременных – 7, патологии новорожденных и выхаживания недоношенных – 3; Детское (педиатрическое) – 32; Инфекция – 35, в том числе по профилям: инфекционные взрослые – 10, инфекционные детские – 25. ПМСП в районе оказывает районная поликлиника на 500 посещений в смену в составе детской, женской консультации, отделения скорой помощи, 8ВА, 5ФАП, 17МП.
Ежегодно увеличивается объем финансирования, с 1 040 377,0 тыс. тенге в 2015 году до 1 474 690,5 тыс. тенге в 2017г. Улучшилась материально-техническая база. В 2017 году на текущий ремонт выделено 12млн. тенге, капитальных ремонтов не было.
За 2017 год приобретено медицинское оборудование на 435млн. 311тыс. тенге, в том числе компьютерный томограф на сумму 236млн. тенге, передвижная рентгенодиагностическая установка с С-дугой для опер блока на сумму 22млн. 370тыс. тенге, машина скорой помощи – 5млн. тенге, эндовидеостойка для опер блока на сумму 55млн. тенге. Открыт инсультный центр на 16 коек.
Обеспеченность кадрами . Всего по штату 146,25, физических лиц 71. Укомплектованность врачами составляет 48,5% против 39% в 2016г. За 2017 год прибыло 10 молодых специалистов, из них 6 врачей ВОП. Остро востребован дефицит врачебных кадров 18 специальностей (эндокринолог – 1, инфекционист – 1, нейрохирург – 1, анестезиолог-реаниматолог – 3, травматолог – 1, офтальмолог – 1, психиатр – 1, дерматовенеролог – 1, неонатолог – 2, маммолог – 1, врач лаборант КДЛ – 1, рентгенолог – 1, акушер-гинеколог - 2).
Категорийность врачей – 48,5%: высшей категории – 9 – 12,7%, первой категории – 22 – 31,0%. Категорийность СМР – 91,2%: высшей категории – 57 – 16,5 %, первой категории – 68 –19,7%, второй категории – 35 – 10,1%. За 2017 год прошли повышение квалификации 43 врача (60%), СМР – 130 (37%).
Низкий процент доезда молодых специалистов из-за недостаточно сформированного социального пакета, отсутствие подъемных, жилья в городской местности.
Демографические показатели .
За 2017 год положительная динамика по рождаемости - увеличение на 6%, показатель общей смертности увеличился на 6,2% в сравнении с 2016г, снижение младенческий смертности на 28,6% с 11,1 в 2016г до 7,4 в 2017г., материнской смертности в течение 5 лет не отмечается.
По ряду социально-значимых заболеваний отмечается положительная динамика. Снижение заболеваемости туберкулезом на 25% с 48,1 в 2016г до 37,0 в 2017г. Снижение заболеваемости онкопатологией на 30%. Снижение заболеваемости сифилисом на 23,5%. Снижение заболеваемости связанной с употреблением психоактивных веществ на 13,8%. Снижение заболеваемости сахарным диабетом на 5%. Снижение случаев травматизма на 18%.
Выполнен план флюорообследования населения района на 100%. Осмотрено на передвижном флюорографе 8035 человек – 102%.
Охвачено медицинским осмотром ПМК – 12156 человек. проведено диагностических исследований 3405.
По скрининговому осмотру охвачено 30235 человек. План выполнен на 91%. Улучшилась выявляемость заболеваний в детском возрасте, выявляемость болезней системы кровообращения, онко заболеваний.
Проводится отбор больных с заболеваниями сердечнососудистой системы на оперативное лечение. Кардиохирургическую помощь получили 26 человек: стентирование – 15, АКШ – 11.
На госпитальном этапе успешно проводится тромболизис. Всего за 2017 год проведено 14 тромболизисов.
Продолжена работа по ЕНЦЗ.
Пролечено в стационаре АММБ за 2017г – 5267чел., за 2016г – 5121чел. По Порталу «Бюро госпитализации» пролечено 1432чел. В республиканские центры г.Астана и г.Алматы направлено 317 чел.
По ряду направлений не достигнуты индикаторы:
Наблюдается рост смертности от травм и несчастных случаев на 19,6%;
Рост общей смертности населения на 6,2%;
Рост смертности от туберкулеза с 2,0 в 2016г до 6,2 в 2017г.
Для достижения индикаторов разработана Дорожная карта по реализации индикаторов ГПРЗ. Все участки ВОП укомплектованы врачами ВОП, разукрупнены терапевтические и педиатрические участки, участки с населением 2000 человек, педиатрические – 900человек. Качественно проводятся профилактические и скрининговые осмотры на раннее выявление заболеваний.
Для оценки ситуации и определения тенденций развития проведем SWOT анализ c целью определения и укрепления сильных сторон, использования преимуществ возможностей и минимизировать слабые стороны и угрозы.
|
Факторы |
||
|
внутренняя среда |
благоприятные |
Неблагоприятные |
|
||
|
внешняя среда |
возможности |
Угрозы |
|
||
Для укрепления сильных сторон организации и реализации возможностей необходимо:
- Дальнейшее : проведение ремонтных работ зданий, установка автоматической пожарной сигнализации, установка видеонаблюдения, оснащение медицинским оборудованием; создание благоприятных, безопасных и комфортных условий пребывания пациентов, посетителей и персонала; формирование доступной среды для инвалидов и людей с ограниченными возможностями.
- Привлечение и закрепление врачебных кадров.
- Обучение медицинского персонала в рамках непрерывного профессионального образования с использованием всех методов и форм, в том числе дистанционного обучения, ролевых игр и тренингов, самоподготовки.
- Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита, повышение качества медицинских услуг путем стандартизации процессов, обучения и повышения уровня квалификации персонала, улучшения материально-технической оснащенности и развития эффективной системы мотивации медперсонала.
- Проведение информационно-разъяснительной работы среди населения по вопросам организации медицинской помощи и пропаганды здорового образа жизни.
Для устранения негативного влияния внешних и внутренних факторов необходимо:
- Мероприятия по повышению уровня оснащенности медицинским оборудованием в соответствии с минимальными стандартами оснащения, видами и формами оказываемой медицинской помощи, а первую очередь по основным направлениям: оказание помощи при травмах, заболеваниях системы кровообращения, инсультах, родовспоможению и детству.
- Совершенствование и внедрение мер по повышению эффективности использования выделяемых ресурсов, внедрению ресурсосберегающих технологий.
- Открытие собственной бактериологической лаборатории.
- Формирование собственного жилого фонда для привлечения врачебных кадров, привлечение спонсорской помощи для формирования фонда социальной помощи молодым специалистам.
- Привлечению дополнительных (внебюджетных) источников финансирования.
- Проведение мероприятий по соблюдению этапности оказания медицинской помощи, улучшению преемственности с организациями ПМСП, скорой медицинской помощью, повышению уровня плановой госпитализации и обеспечению полноты и качества догоспитального обследования.
- Дальнейшее развитие стационарозамещающей помощи, сокращение потребления стационарной помощи. Управление структурой госпитализации путем перенаправления пациентов с низкими весовыми коэффициентами, больных, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения – на уровень дневного стационара или амбулаторного лечения.
- Повышение плановой хирургической активности по хирургическому и гинекологическому профилям, в том числе с использованием малоинвазивных методов, позволит повысить средний весовой коэффициент.
- Расширение видов специализированной медицинской помощи.
- Совершенствование реабилитационной медицинской помощи.
- Внедрение и развитие современных методов диагностики и лечения, высокотехнологичных медицинских услуг, повышение среднего весового коэффициента пролеченных случаев.
- Работа по снижению мер экономического воздействия, в первую очередь за счет устранения субъективных факторов.
- Управление структурой госпитализации, недопущение превышения предельных объемов в рамках государственного заказа, снятия финансовых средств по линейной шкале. Планирование предельных объемов с учетом сезонности госпитализации.
- Для уменьшения затрат по приемному покою необходимо усилить работу по взаимодействию с ПМСП по обоснованности направления на госпитализацию и усиление санитарно-просветительной работы среди населения по снижению обращений в приемный покой в часы работы поликлиники, в первую очередь с заболеваниями, управляемыми на уровне АПО.
- Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по повышению солидарной ответственности за свое здоровье.
- Проведение системной работы по недопущению обоснованных жалоб со стороны пациентов, повышение уровня и культуры медицинского обслуживания.
Раздел 3
Стратегические направления, цели, задачи, целевые индикаторы, мероприятия и показатели результатов здравоохранения
|
Целевой индикатор |
единица измерения |
отчетный период |
плановый период |
|||||||
|
2016 год |
2017 год |
2018 год |
2019 год |
2020 год |
2021 год |
2022 год |
||||
|
Стратегическое направление 1: Укрепление здоровья граждан Казахстана |
||||||||||
|
Цель 1.1. Эффективная система повышения качества оказываемых медицинских услуг. |
||||||||||
|
Уровень удовлетворенности населения качеством медицинских услуг в сфере здравоохранения |
||||||||||
|
Уровень потребления стационарной помощи в рамках ЕНСЗ |
к/дни на 1000 насел. |
|||||||||
|
Повышение уровня планово госпитализации |
||||||||||
|
Показатель материнской смертности |
кол-во случаев на 100тыс. родов |
|||||||||
|
Показатель младенческой смертности |
кол-во случаев на 1тыс. родив. живыми |
|||||||||
|
Детская смертность от 0 до 5 лет |
||||||||||
|
Общая смертность |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Смертность от БСК |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Смертность от злокачественных новообразований |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Смертность от травм и несчастных случаев |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Заболеваемость туберкулезом |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Смертность от туберкулеза |
на 100тыс. насел. |
|||||||||
|
Распространенность вируса иммунодефицита человека в возрастной группе 15-49 лет в пределах 0,2-0,6% |
||||||||||
|
Укрепление материально-технической базы |
||||||||||
|
Укомплектование врачебными кадрами |
||||||||||
|
Повышение квалификации специалистов |
||||||||||
|
Обучение ВОП вопросам раннего выявления онкопатологии, туберкулеза. |
||||||||||
|
Каскадное обучение по безопасному материнству, эффективным перинатальным технологиям, программе интегрированного ведения болезней детского возраста |
||||||||||
|
Совершенствование вопросов преемственности стационара со службой ПМСП |
||||||||||
|
Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по профилактике и ранней диагностики социально значимых заболеваний и солидарной ответственности за здоровье |
||||||||||
|
Цель 1.2. Обеспечение качества медицинских услуг |
||||||||||
|
Показатель обоснованных обращений населения по вопросам качества оказания медицинских услуг |
на 1000 населения |
|||||||||
|
Мероприятия по достижению целевых индикаторов |
||||||||||
|
Стандартизация всех производственных процессов |
||||||||||
|
Реализация Программы по управлению и непрерывному повышению качеством медицинских услуг |
||||||||||
|
Реализация Программы управления рисками |
||||||||||
|
Совершенствование структуры СППиВК |
||||||||||
|
Стратегическое направление 2: Повышение эффективности деятельности предприятия |
||||||||||
|
Цель 2.1. Повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости организации. |
||||||||||
|
Аккредитация предприятия в соответствии с национальными стандартами аккредитации |
||||||||||
|
Эффективное использование дорогостоящего медицинского оборудования |
||||||||||
|
Соотношение средней заработной платы врачей к средней заработной плате в экономике |
||||||||||
|
Снижение дефицита врачебных кадров |
||||||||||
|
Повышение кадрового потенциала (переподготовка, повышение квалификации) |
% обученных от общего кол-ва мед. работников (врачей и СМР) |
Не менее 20% |
Не менее 20% |
Не менее 20% |
Не менее 20% |
Не менее 20% |
Не менее 20% |
|||
|
Мероприятия по достижению целевых индикаторов и показателей прямых результатов |
||||||||||
|
Укрепление материально-технической базы |
||||||||||
|
Создание благоприятных условий пребывания для пациентов, персонала. Формирование доступной среды для инвалидов и лиц с ограниченными возможностями |
||||||||||
|
Подготовка организации к работе в условиях ОСМС и совершенствование деятельности |
||||||||||
|
Реализация Программы профилактического обслуживания медицинской техники |
||||||||||
|
Внедрение ВТМУ, современных методов диагностики и лечения. |
||||||||||
|
Открытие бактериологической лаборатории |
||||||||||
|
Обучение специалистов на курсах повышения квалификации внутри страны и за ее пределами |
||||||||||
|
Обучение специалистов на мастер-классах |
||||||||||
|
Обучение специалистов на уровне организации (семинары, инструктажи, ролевые игры, каскадное обучение) |
||||||||||
|
Внедрение дифференцированной оплаты труда |
||||||||||
|
Развитие и совершенствование корпоративной культуры в организации |
||||||||||
|
Поэтапное создание и совершенствование современной кадровой службы (HR -службы) организации |
||||||||||
Соответствие стратегических направлений и целей стратегическим целям государства
- Послание Главы государства Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Казахстанский путь – 2050. Единая цель, единые интересы, единое будущее».
- Указ Президента Республики Казахстан от 15 января 2016 года № 176 «Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан "Денсаулық" на 2016 - 2019 годы и внесении дополнения в Указ Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 года № 957 "Об утверждении Перечня государственных программ".
Управление рисками.
В ходе своей деятельности организация (АММБ) может столкнуться с возникновением ряда рисков (обстоятельств, которые могут помешать достижению целей) или внешних факторов, не поддающихся контролю со стороны организации, которые могут препятствовать достижению целей Стратегического плана.
|
Наименование возможного риска |
Возможные последствия в случае неприятия мер по управлению рисками |
Мероприятия по управлению рисками |
|
Внешние риски |
||
|
Недостаточная работа руководителей структурных подразделений, ответственных лиц по достижению индикаторов Стратегического плана |
Недостижение индикаторов целей и показателей задач Стратегического плана |
Согласование проекта Стратегического плана с руководителями структурных подразделений, ответственными лицами. Усиление службы внутреннего аудита по мониторингу и контролю исполнения целевых индикаторов, стратегических целей и задач. |
|
Рост уровня заболеваемости, травматизма и обращаемости населения за стационарной медицинской помощью и ПМСП |
Повышение уровня невозмещаемых расходов организации, ухудшение финансовой ситуации, формирование кредиторской задолженности, повышение уровня отказов в стационарной помощи и развитие социальной напряженности населения |
Управление структурой госпитализацию Информационно-разъяснительная работа среди населения. Совершенствование и улучшение преемственности с организациями здравоохранения, оказывающими амбулаторно-поликлиническую помощь. Обучение медицинского персонала. Развитие и расширение платных услуг. Совершенствование финансового аудита. |
|
Внутренние риски |
||
|
Отток медицинских кадров |
Снижение квалифицированных кадров |
Совершенствование кадровой политики. Внедрение дифференцированной оплаты труда медицинских работников |
|
Недостаточный уровень материально-технической оснащенности |
Низкое качество обеспечения медицинских услуг |
Улучшение материально-технической базы. Совершенствование Программы профилактического обслуживания оборудования, внутреннего аудита медицинской техники. |
Бюджетные программы.
|
Наименование бюджетных программ |
Отчетный период |
Плановый период |
Проектируемые периоды |
|||||
|
Всего бюджетных расходов |
1 040 377 |
1 146 847 |
1 588 732 |
1 249 222 |
1 206 816 |
1 206 424 |
1 242 616 |
|
|
Текущие бюджетные программы |
1 016 900 |
1 132 303 |
1 153 421 |
1 146 091 |
1 171 286 |
1 206 424 |
1 242 616 |
|
|
«Обеспечение населения мед.помощью в рамках ЕНСЗ. Оказание мед.помощи населению субъектами здравоохранения районного значения и села и АПП» |
||||||||
|
в том числе: |
||||||||
|
Стационар |
429337,0 (41,7%) |
|||||||
|
599797,5 (58,3%) |
||||||||
|
Оказание скорой медицинской помощи и санитарная авиация, за исключением оказываемой за счет средств республиканского бюджета |
||||||||
|
"Обеспечение населения медицинской помощью в рамках ЕНСЗ. |
||||||||
|
"Оказание медицинской помощи лицам, страдающим туберкулезом, инфекционными заболеваниями, психическими расстройствами и расстройствами поведения, в том числе связанные с употреблением психоактивных веществ " |
||||||||
|
Проведение скрининговых исследований в рамках ГОБМП |
||||||||
|
Бюджетные программы развития |
23 477,4 |
14 543,7 |
435 311,0 |
103 130,5 |
35 529,4 |
|||
|
капремонты |
||||||||
|
оборудование |
||||||||
СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО УРОВНЯ
Л.В. ЛАКТИОНОВА
Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских
технологий ФМБА России
Аннотация. В статье представлены результаты применения современных стратегий развития стационарной помощи в рамках модернизации федеральной специализированной многопрофильной клиники. Обсуждаются проблемы развития здравоохранения Российской Федерации и возможные пути решения их на уровне лечебно-профилактических учреждений с целью повышения качества и доступности медицинской помощи.
Ключевые слова: стратегии развития здравоохранения, организация здравоохранения, управление здравоохранением, реформирование многопрофильной клиники.
MODERN STRATEGIES OF DEVELOPMENT OF FEDERAL MEDICAL INSTITUTION
Federal Research Clinical Centre FMBA of Russia, Moscow
Abstract. The results of application of the modern strategies of development of inpatient care within the process of modernization of Federal specialized multi-profile clinic are presented in the article. This paper covers the problems of development of public healthcare of the Russian Federation and possible ways of their solutions at the level of medical-prophylactic institutions with the purpose of improving the quality and accessibility of medical care.
Key words: strategies of development of public healthcare, public healthcare organization, restructuring of multi-profile clinic.
Российское здравоохранение переживает сложный период. В условиях хронического недофинансирования, старения кадров, отсутствия профессиональных стандартов работа медиков находится под пристальным вниманием общества и требования к нашей отрасли многократно возрастают. Обязательными условиями являются качество оказываемых медицинских услуг и эффективное использование ресурсов.
В последние годы в нашей стране проходит модернизация системы здравоохранения . Принятые федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в РФ", призваны законодательно обеспечить права граждан на получение качественной медицинской помощи.
Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий ФМБА России (ФНКЦ ФМБА России) имеет в своем составе: НИИ кардиологии, НИИ клинической хирургии, Институт космической медицины, НИИ спортивной медицины и реабилитации, экспериментальные лаборатории, многопрофильный стационар на 810 коек, консультативно-диагностический центр. Научные подразделения ФНКЦ ФМБА России осуществляют научно-исследовательскую и образовательную деятельность в различных областях: регенеративные технологии, молекулярно-генетические исследования, персонализация лечебной тактики, медицинское сопровождение полетов в космос и другие. Клинические подразделения оказывают помощь пациентам практически по всем медицинским специальностям.
В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на
основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и экстренной медицинской помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного стратегического развития ФКНЦ ФМБА России включали:
1. повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения;
2. обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, соответствующей его потребностям, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе;
3. обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам - организация лечебно-диагностического процесса на всех этапах в соответствие с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством;
4. инновационное развитие учреждения по направлениям: кардиология, пульмонология, неврология, травматология-ортопедия, хирургия на основе развития партнерских отношений с клиническими кафедрами ФГОУ Института повышения квалификации ФМБА России, ММГУ им. Сеченова, ФПДО МГМСУ им. А.И. Евдокимова;
4. повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах;
5. обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.
Для решения поставленных задач были сформулированы следующие стратегии развития учреждения:
Структурная реорганизация, включающая пересмотр состава и мощности подразделений, повышение эффективности использования основных ресурсов, создание консультативно-диагностического поликлинического центра, расширение лабораторно-диагностической базы, усиление внутри учрежденческого взаимодействия между подразделениями;
Проведение кадровой политики, построенной на современных принципах управления человеческими ресурсами, включающей изменение системы оплаты труда, инвестирование в развитие кадрового потенциала, рост эффективности труда на основе повышения его технико-технологической вооруженности;
Развитие инновационного потенциала - разработка и использование стандартов медицинской помощи, расширение высокотехнологичных видов помощи, разработка и внедрение новых методов лечения и организационных технологий, основанных на использовании маршрутизации пациентов, принципов «единого лечащего врача», «замкнутого цикла» и пр.;
Повышение эффективности системы управления - реализация маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, применение организационно-управленческих технологий, развитие предпринимательской деятельности, введение системы информатизации базовых процессов организации работы и управления учреждением.
Важной предпосылкой для проведения намеченной системы преобразований было наличие у клиники исходного высокого кадрового и материально-технического потенциала.
Реализация выбранных стратегий осуществлялась на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.
Структурная реорганизация. В основе структурной реорганизации лежало приведение коечного фонда клиники в соответствие с потребностями прикрепленного контингента с учетом требуемых видов и объемов помощи, развитие видов помощи, уникальных для сложившегося рынка медицинских услуг с целью расширения возможностей для привлечения дополнительных источников финансирования (бюджетного по ВМП, в рамках ДМС, личных средств граждан) в качестве основы дальнейшего развития. Динамика создания новых подразделений представлена в табл. 1.
Таблица 1
Динамика создания новых подразделений ФНКЦ ФМБА России в 2008-2012гг
Годы Медицинские подразделения Вспомогательные подразделения
2008 Консультативно-диагностический центр Клинико-диагностическая лаборатория Кардиологическое отделение 2 Отделение травматологии и ортопедии
2009 Центр анестезиологии и реанимации Отделение рентгенхирургических методов диагностики и лечения сложных нарушений ритма сердца Отделение скорой медицинской помощи Стоматологическое отделение Палаты временного пребывания больных с подозрением на инфекционное заболевание Отдел госпитализации Эпидемиологический отдел Аптека
2010 Отделение торакальной хирургии Онкологический центр КБ №83 Центра восстановительной медицины и реабилитации Информационный центр Отдел лекарственного обеспечения и закупок
2011 Отделение травматологии (спортивная травма)
2012 Отделение терапии -2 Отделение онкологии
Одновременно проводимая реорганизация лабораторной службы, (включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса оформления документации), сократить сроки исполнения плановых клинических, биохимических анализов до 4 часов (для экспресс-лаборатории до 2-х часов), внедрить за период с 2008г. по 2012г. 78 новых лабораторных методик, наладить систему контроля качества исследования, значительно увеличить объем диагностических исследований, повысить эффективность использования аппаратуры. Практически полная замена паралабораторной техники на современные автоанализаторы, в результате чего доля ручных методов в практике КДЛ сократилась с 90% до 30%. Компьютеризация основных лабораторных процессов и внедрение подсистемы назначений информационной системы КОТЕМ в практику Центра уже через 6 месяцев позволили увеличить эффективность использования оборудования в 2,7 раза и снизить нагрузку на сотрудников, занимающихся доставкой биоматериала и бланков результатов, в 1,8 раз.
Учитывая то, что ФНКЦ ФМБА России активно участвует в лечении пострадавших при чрезвычайных ситуациях и аккумулирует тяжелых, клинически неясных пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, со всех клинических больниц и медсанчастей Федерального медико-биологического агентства, выполнение этих функций и обязанностей потребовало создания в 2009г. службы скорой специализированной медицинской помощи.
В 2008г. в ФНКЦ ФМБА России располагало значительным кадровым и материально-техническим и современным технологическим потенциалом для оказания специализированной консультативно-диагностической помощи в амбулаторных условиях контингенту Федерального медико-биологического агентства и Московского региона, что потребовало создания в марте 2008г. был создан консультативно-диагностический центр, который позволил решать следующие задачи: рациональная организация медицинской помощи пациентам на всех этапах (предварительное обследование, а также долечивание после стационарного лечения), повышение доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбор на госпитализацию, проведение предоперационной подготовки пациентов, обеспечение медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, углубленного медицинского обследования спортсменов. В результате проведенных мероприятий объем консультативной помощи в год в ФНКЦ ФМБА России вырос в 2011г. по сравнению с 2007г. в 6,6 раза. Велика роль КДЦ в привлечении пациентов платной основе. Рост числа пролеченных пациентов по индивидуальному договору в стационаре составил 41,8%, среди которых 95% были направлены специалистами центра.
Проведение кадровой политики. В области кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда, предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала.
Расположение в столичном регионе ФНКЦ ФМБА России создает значительные сложности в части обеспечения медицинскими кадрами и сохранения кадрового потенциала. Ключевым моментом является уровень заработной платы, который в московских учреждениях поддерживается региональными надбавками. Нахождение в конкурентной среде требует повышенного внимания к этой проблеме. Введение новой системы оплаты труда персонала осуществлялось в 2008г. в соответствии с постановлением правительства, приказами Минздравсоцразвития РФ и ФМБА России, которые определяли новый порядок оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. В результате проведенных мероприятий произошел рост заработной платы сотрудников, что позволило нам в 2012г. выполнить целевые показатели «дорожной карты» на 2014г.
Проблемы оптимизации организационной культуры в учреждении нашли отражение в принятии коллективом сотрудников в 2009г. Этический кодекс врача и Этический кодекс медицинской сестры.
В качестве новшеств в организации образовательной деятельности:
С 2009г. на базе ФНКЦ ФМБА России проводятся тематические конференции с приглашением ведущих специалистов и анализом работы клиники по определенным направлениям;
С 2010г. осуществляются клинические разборы с интернет-трансляцией на медицинские учреждения ФМБА России:
С помощью медицинской информационной системы КОТЕМ, внутреннего файл-сервера и доступа в Интернет, справочно-правовой системы.
Сравнение показателей, отражающих профессиональный уровень медицинских кадров в ФКНЦ ФМБА России и федеральных учреждений (табл. 2) показало, что доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России.
Таблица 2
Доля специалистов, имевших сертификат и квалификационную категорию в 2010-2011гг. (в %)
Федеральные учреждения 2010г. 2011г.
Сертифицированы Наличие квалификационной категории Сертифицированы Наличие квалификационной категории
ФКНЦ ФМБА России 92,5 53,0 94,5 52,5
РФ 61,5 34,1 62,0 32,8
ЦФО 67,2 31,7 69,2 30,4
Москва 69,9 28,5 72,8 27,0
Об эффективности образовательной программы также свидетельствует рост квалификационного уровня медицинских кадров, о чем можно судить на основании тенденции увеличения числа специалистов, имеющих научные степени и звания (табл. 3).
Таблица 3
Динамика числа лиц, имеющих научные степени и звания
Основные сотрудники 2007 2008 2009 2010 2011
Профессор 2 3 4 5 5
Доктор медицинских наук 9 12 15 16 18
Кандидат медицинских наук 46 61 68 72 74
Предпосылками интенсивного инновационного развития Центра является, прежде всего, статус научно-клинического учреждения (приказ Минздравсоцразвития России №1060 от 21.09.2011г.), а также двадцатипятилетняя совместная работа с научными и педагогическими коллективами страны. Развитие инновационного потенциала включает три ключевых компонентов - наука, образование, практика и реализуется через:
1. собственные оригинальные разработки, привлечение в учреждение новых специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники;
2. участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов.
3. издание с 2010года собственного журнала «Клиническая практика», основная идея которого -описание и анализ случаев тяжелых, редких, диагностически трудных заболеваний у пациентов,
прошедших лечение в клиниках Федерального медико-биологического агентства.
4. Проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. между народных
За 2008-2012гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую деятельности, лабораторную и инструментальную диагностику 263 новые медицинские технологии, только за 2012г. - 70 новшеств.
В качестве организационно-управленческих технологий в работу учреждения внедрены элементы системы управления качеством, организованы подразделение маркетинговой деятельности, система ротации специалистов, внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения, создана информационная система КОТЕМ (рис. 1).
ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ
Скорая медицинская помощь
Рис. 1. Обеспечение преемственности в лечении пациентов В ФНКЦ ФМБА России
Ротация квалифицированных специалистов и единое руководство на амбулаторном и стационарном этапах позволили с 2007 по 2012 г. сократить среднюю продолжительность койко-дня в стационаре на 30,6%, увеличить количество амбулаторных консультаций в 6,6 раза.
Комплекс мер, связанных с повышение эффективности системы управления, включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием информационных технологий.
Внедрение медицинской информационной системы КОТЕМ в практику ФНКЦ ФМБА России позволило реализовать основные направления информационного обеспечения деятельности:
Автоматизировать ведение электронных медицинских карт, что улучшает качество медицинской документации, а, следовательно, уровень информированности пациента и других специалистов;
Сократить время обработки медицинской документации и обеспечить оперативный доступ к медицинской информации пациентам и медицинским сотрудникам;
Осуществлять полноценное ведение статистического, финансового учета и анализа услуг, оказанных учреждением, отдельными подразделениями и конкретными исполнителями, что позволяет оптимизировать планирование и использование ресурсов (контроль коечного фонда, план госпитализации, план выписки, составление графиков работы врачей, графиков использования помещений и оборудования, назначение пациентам времени приема у врача или прохождения процедуры и т.д.);
Генерировать отчетную и аналитическую документацию по всей базе имеющихся данных для принятия своевременных управленческих решений.
В заключение важно отметить, что стратегическое развитие ФНКЦ ФМБА России осуществлялось в рамках основных направлений государственной политики по повышению качества и доступности медицинской помощи, инновационному развитию лечебно-диагностического и управленческого процессов на основе новых клинических, организационно-структурных и организационно-управленческих методов и технологий. Проведенные мероприятия позволили в 2012году выполнить целевые показатели использования коечного фонда «дорожной карты» 2018г., средняя длительность пребывания на койке в ФНКЦ
ФМБА России составила 10,7, а занятость койки 344 (плановые показатели «Дорожной карты» на 2018г. 11,7 и 331 соответственно).
Реорганизация деятельности ФКНЦ ФМБА России осуществлялось на основе последовательного внедрения широкого комплекса новых организационных и управленческих технологий: принципа единого врача, института внештатных главных специалистов, ротации специалистов, элементов системы управления качеством, маркетинговых инструментов, а также путем реорганизации организационной структуры учреждения, перевод стационара на круглосуточный режим работы, реорганизации приемного отделения, санитарно-эпидемиологической службы, системы лекарственного обеспечения, предпринимательской деятельности.
Комплексный характер реорганизации деятельности ФНКЦ ФМБА России позволил обеспечить решение накопившихся проблем по рационализации использования ресурсов учреждения, повышению его ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технической базы, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования.
Литература
1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. - 188с.
2. Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008г. №583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений" Опубликовано 13 августа 2008 г. в "РГ" -Федеральный выпуск №4727.
3. Приказ Минздравсоцразвития России №425н от 14 августа 2008г. "Об утверждении Рекомендаций по разработке федеральными государственными органами и учреждениями - главными распорядителями средств федерального бюджета примерных положений об оплате труда работников подведомственных федеральных бюджетных учреждений" .
4. Распоряжение Правительства РФ №2599-р от 28.12.2012г. «Об утверждении плана мероприятий по изменениям в отраслях социальной сферы, направленных на повышение эффективности здравоохранения», http://medvestnik.ru/9/47/42833.html.
5. Сибурина, Т.А. Стратегии развития здравоохранения, реализуемые в мире / Т.А. Сибурина, О.С. Мишина // Электронный журнал «Социальные аспекты здоровья населения». -2011. -№2 (18).
6. Федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации».
7. Хабриев, Р. У. Индикаторы качества оказания медицинской помощи (региональный уровень) / Р.У. Хабриев, П.А. Воробьев, А.С. Юрьев, Е.Л. Никонов, М.В. Авксентьева //«Проблемы стандартизации в здравоохранении». - 2005. -№ 10.
8. Osnovy politiki. Planirovaniye okazaniya meditsinskoy pomoshchi. Obzor mezhdunarodnogo opyta. Stefanie Ettelt, Ellen Nolte, Nicholas Mays, Sarah Thomson, i International Healthcare Comparisons Network . Evropeyskaya Ob-servatoriya po sistemam i politike zdravookhraneniya. - M.: Real Taym, 2009. - 64 p.
9. Lyublyanskaya khartiya po reformirovaniyu zdravookhraneniya. . Copengagen: WHO Regional Office for Europe; 1996 . Available from: http://www.euro.who.int/_data/assets/pdf_file/0012/113304/E55363R.pdf .
Эту статью мы решили начать с истории одной из крупнейших медицинских клиник США – Virginia Mason Medical Center, которую в Гарвардской медицинской школе обычно преподают как пример успешной реализации стратегии развития медицинского учреждения и роли лидера в этом процессе. В 2000 г. руководителем Virginia Mason Medical Center был назначен врач Гарри Каплан.
На тот момент Virginia Mason Medical Center состоял из одного главного корпуса и 8 филиалов, имел 336 коек. В центре работало 5000 сотрудников. 400 врачей оказывали медицинскую помощь по 45 различным специальностям. Центр проводил программу дополнительного профессионального образования врачей и имел научно-исследовательский отдел.
Медицинская организация переживала не лучшие времена. Впервые за всю историю учреждение несло убытки, а моральный климат в коллективе ухудшался. Клинике приходилось работать в условиях жесточайшей конкуренции с несколькими медицинскими центрами, которые располагались в радиусе одной мили, в результате поток больных сокращался.
В это время Институт медицины США опубликовал известную статью «Человеку свойственно ошибаться», в которой указывалось, что «…ежегодно от предотвратимых медицинских ошибок умирает как минимум 98 000 человек…». Эта публикация привлекла внимание общественности к безопасности оказания медицинской помощи. И доктор Каплан поставил перед собой и персоналом медицинского центра новую стратегическую задачу – в течение 2 лет сделать центр лидером по оказанию качественной и безопасной медицинской помощи в США. Отдавая себе отчет в сложности предстоящей работы, доктор Каплан сказал: «Мы изменимся или мы умрем».
Начался поиск инструментов для реализации стратегии. Доктор Каплан решил обратиться к опыту крупнейшего автомобильного гиганта – компании «Тойота» (Toyota Production System – TPS). В это время компания «Тойота» ассоциировалась у потребителя с высочайшим качеством продукции по доступной цене.
В основе стратегии развития компании лежало 3 принципа: heijunka, muda и kaizen, – которые были подчинены только ценностям клиента.
Принцип heijunka означал оптимизацию производства. Этот принцип реализовывался через создание минимально необходимых запасов сырья для производства автомобилей. В результате реализации этого принципа появилась возможность очень быстро реагировать на меняющиеся потребности рынка.
Принцип muda означал снижение цены путем «избавления от мусора». Этот принцип основывался на сокращении перепроизводства автомобилей и уменьшения избыточных за- трат времени. В результате реализации этого принципа все производственные процессы были стандартизованы. Причем гораздо важнее было не избавиться от «мусора», а определить, что именно считать «мусором». Для этого в компании «Тойота» использовали 2 показателя: – «just-in-time» – производить только то, что необходимо, и столько, сколько необходимо; – «jidoka» – выявлять отклонения (нарушения) от нормального производственного процесса и немедленно реагировать на эти отклонения вплоть до остановки конвейера. Фактически это был показатель контроля качества на производстве. Иными словами, компания «Тойота» провела стандартизацию рабочих процессов.
Принцип kaizen обозначал постепенное непрерывное совершенствование. Этот принцип реализовывался через постоянное вовлечение сотрудников в процесс усовершенствования. Компания стимулировала рабочих предлагать самые разные идеи по поводу процесса производства. В результате из 999 000 идей 90% были реализованы.
Как модель управления компании «Тойота» была адаптирована для управления медицинским учреждением?
В целом это модель стратегии развития производства, позволяющая его непрерывно усовершенствовать. Она и была взята за основу доктором Капланом и адаптирована под модель стратегии развития медицинского центра (рис. 1).Рисунок 1. Стратегический план развития Virginia Mason Medical Center
Итак, основная идея стратегии Virginia Mason Medical Center, сформулированная доктором Капланом, звучала так: «Быть лидерами в области качества». Руководство клиники сформулировало следующие принципы стратегии:
1. Качество – это прежде всего ответственность высшего руководства.
2. Издержки низкого качества всегда больше, чем затраты на разработку систем и процессов, гарантирующих высокое качество.
3. Сотрудники хотят хорошо и качественно работать.
Выделение ключевых процессов
В результате этой работы были выделены 7 ключевых групп процессов, связанных с пациентами, поставщиками, медикаментами, расходными материалами, оборудованием, инструментами, информацией.
Работа с процессами
Для реализации этого шага предполагалось описать все процессы и создать контрольные карты каждого из них. Говоря о процессах, протекающих в клинике, доктор Каплан подчеркивал: «Понимание сути работы является критическим. Если ты не понимаешь все шаги, ты не увидишь «мусор», возможности и дефекты». Были описаны все процессы и все этапы процессов, начиная от регистрации пациента при его поступлении до выписки из стационара.
Вовлечение и обучение персонала
В работу был вовлечен весь персонал медицинского центра. В каждом отделении были организованы 5-дневные семинары по обучению навыкам идентификации «мусора» (избыточных процессов) и увеличения эффективности и продуктивности процессов, происходящих в данном отделении. Персонал отделения изучал процесс, замерял время, которое тратилось на каждый этап, а затем совместно принимал решение о том, как сделать этот процесс более эффективным. С 2002 по 2005 г. было проведено около 350 обучающих семинаров, направленных на стандартизацию и улучшение оказания медицинской помощи пациентам.
Создание условий для персонала и мотивация
Одним из важных компонентов системы усовершенствования стала организация рабочего места. Чистые и хорошо организованные рабочие места повышали эффективность работы и снижали потери рабочего времени. Персонал центра совместно с архитекторами и дизайнерами проработал варианты изменений в манипуляционных, комнатах ожидания и других помещениях. Сотрудники центра понимали, что эффективность работы напрямую зависит от каждого из них, как следствие, постоянно росла мотивация персонала к достижению лучших результатов.
Cделать стратегию развития учреждения личным делом каждого сотрудника
«Новая идея по бережливому производству каждый день!» – благодаря этому лозунгу с июня по сентябрь 2005 г. сотрудники медицинского центра предложили 87 идей по повышению эффективности и экономии средств, и 80% из них были реализованы.
Немедленная реакция на ошибки
Идея компании «Тойота» о немедленной реакции на любые отклонения также нашла воплощение в системах оповещения о безопасности пациента. Ключевой смысл заключался в том, что при возникновении ошибки необходимо немедленно остановить процесс и устранить ошибку, будь то аллергическая реакция на введение медикаментов или падение пациента. О любом происшествии персонал немедленно информировал администрацию. Проводилось тщательное расследование, а его выводы учитывались в последующих обучающих семинарах.
Результаты
Какими же были результаты? Потери рабочего времени снизились на 53%, что в абсолютном выражении было равно 2 годам бесперебойной работы клиники. Продуктивность выросла на 44%. Рациональная реорганизация отделений, маршрутов следования пациентов и персонала позволила сократить потери времени на перемещения между отделениями. На фоне экономного расходования ресурсов (в результате нового подхода к управлению медицинский центр сэкономил до 15 млн долл. бюджетных средств) повысилось качество оказания медицинской помощи.
Таким образом, стратегия доктора Каплана, основанная на опыте компании «Тойота», сделала Virginia Mason Medical Center лидером по оказанию качественной медицинской помощи в США.
Какой урок мы можем извлечь из этой истории успешного управления клиникой? Конечно, это понимание того, что любая стратегия развития учреждения от идеи до реализации включает несколько этапов (рис. 2).
Рисунок 2. Основные этапы стратегии развития учреждения
Таким образом, внедрение модели стратегического развития компании «Тойота» в управление медицинским учреждением оказалось успешным опытом повышения качества оказания медицинской помощи путем эффективного использования ресурсов организации. Опыт Virginia Mason Medical Center повлиял на всю систему оказания медицинской помощи в США и распространился от Калифорнии до Нью-Йорка. Доктор Каплан говорил: «Если мы меняемся, это означает, что мы должны быть и менеджерами, и лидерами, и врачами».
