Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

По дисциплине: организационное поведение

На тему: "Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения"

Содержание

• Введение
• 1. Типы потребностей
• 2. Разнообразие потребностей
• 5. Модель СВР К. Алдерфера
• Выводы и рекомендации
• Заключение

Введение

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки. Предположим, что "сбой" дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же "поставит" сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизм. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, "поломка" оператора вызвала действием определенных факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения "неисправности" оператора требуется не менее квалифицированный подход, чем при ремонте машины. Внимательное отношение менеджмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов) организации благоприятно воздействует на показатели производительности работников (и. следовательно, чувство удовлетворения трудом). Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников организации.

Цель данной работы: выявить влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения.

потребность иерархия маслоу герцберг

Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО "ОНХМ".

1. Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными дл физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

2. Разнообразие потребностей

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельствам.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом "отдельно взятой" потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько "замаскированы", что их не в силах "расшифровать" не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко "кивает", прежде всего, на очевидные причины (низкую с его точки зрения, заработную плата), однако реальная проблема может бать иной.

Итак, вторичные потребности:

· строго обусловлены опытом индивида;

· индивидуальны по типу и интенсивности;

· как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;

· с трудом поддаются идентификации;

· в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

· оказывают воздействия на поведение индивидов;

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Согласно теории Абрахама Маслоу. человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются 5 основных уровней.

1 . Потребности более низкого порядка .

Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка .

2 . Потребности более высокого порядка

Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги), потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии - потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация - отражения побуждения компетентности.

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении - путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов .

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

Рассоренная модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходит качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

· идентифицировать принимать потребности работников:

· признавать различия стремлений сотрудников:

· предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей:

· понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного пути от удовлетворенностей более низкого уровня и более высокому отнюдь е доказана. В то же время можно считать доказанным. что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Поддерживающие и мотивирующие факторы .

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума.Ф. Герцберг же утверждал. что мотивация определяется двумя группами определенных. связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для п остроения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу. к гигиеническим факторам.

Содержание труда и рабочая среда .

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по больше части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда .

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы впервую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

Внутренние и внешние стимулы .

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы - это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы - это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

5. Модель СВР К. Алдерфера

В попытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Ученый высказал предложение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места). Еще одна категория - потребности во взаимоотношениях. И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Разговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структурирован в соответствии с молью СВР К. Алдерфера. Прежде всего президент должен завершить определение относительно насыщенных уровней потребностей менеджера.

Модель СВР отнюдь не ограничивается перегруппировкой уровней потребностей по А. Маслоу на три категории. В частности, модель СВР не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню, а допускает активизацию как всех трех. так и какого - то одного. Следовательно. индивид. испытывающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней. может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уровне, после чего он вновь начинает подниматься по ступенькам потребностей. Наконец, принимая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в своих требованиях, потребности роста не только не имеют пределов, но и, как только достигается удовлетворение на каком - то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия.

Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К. Алдерфера высказывает мнение. что инициирует новое обращение индивида к потребностям существования. И, наконец, все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей. Модели человеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирования поведения.

7. Социологическое исследование в ООО"Новый мир"

Как уже было сказано,влияние потребностей сотрудников играет "огромную" роль на результативность организационного поведения. Для того чтобы понять насколько сильно данная установка влияет на деятельность каждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом, было проведено социологическое исследование на одном из Челябинских предприятий.

Данное исследование проводилось методом анкетирования. В моем исследовании принимали участие 25 человек - рабочий коллектив ООО"Новый мир". В числе которых 6 женщин и 19 мужчин.

Анкета

Прочитайте вопросы, отметьте любым условным обозначением вариант ответа, который соответствует вашему мнению.

Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.

1. Сколько вам лет?

· 20 - 30

· 30 - 40

· 40 - 50

· 50 - 60

2. Устраивает ли Вас занимаемая должность?

· да

· нет

· свой вариант ответа

3. Что для Вас стоит на первом месте?

· удовлетворение духовных потребностей

· удовлетворение материальных потребностей

· свой вариант ответа

4. Как Вы считаете коллектив (общее мнение) влияет на Вас (ваше поведение)?

· да

· нет

· в некоторых случаях

· очень редко

· свой вариант ответа

5. А Вы каким - либо образом влияете на коллектив?

· да, я же часть коллектива

· нет, каждый сам по себе

· свой вариант ответа

6. Вы удовлетворены своей работой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

7. А заработной платой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

8. Ваши рекомендации руководителю для выполнения "большего" удовлетворения?

· повышение заработной платы

· организация различного рода мероприятий

· свой вариант

В ходе проведенного исследования были получены следующие данные:

На вопрос: "Устраивает ли Вас занимаемая должность?" 76 % опрошенных ответили положительно. Тем самым показывая, что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом. В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к. большая часть коллектива в возрасте от 40 - 60.

В ответе на вопросы: "На Вас влияет коллектив?", опрошенные ответили так: 60% - утвердительно, 40 - отрицательно.

" Вы каким - либо образом влияете на коллектив?", результат 50% - 50%.

"Удовлетворены своей работой?" 70%

"Заработной платой?" 20% ответили положительно.

Проведенный анализ результатов исследования выявил, что основными потребностями у всех работников являются материальные потребности. Но ни где не прослеживается тот факт, что работа для людей является лишь средством существования. Следовательно, экономические методы мотивации, т.е. материальное стимулирование, хотя и принесет свой положительный эффект, но не в той степени, на которую обычно рассчитывает руководство.

Определенное беспокойство у руководства организации должно вызвать то, что каждый работает за себя. и что общий труд на благо организации мало волнует.

Заключение

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться. чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельность и являются деньги; несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов.

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

2. Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно - практический пособие. - Изд.2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997. - 102 с.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение.: Пер. с англ. 7-го издания - М.: ИНФРА - М., 1999. - 692 с.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение, Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Из - во "Питер", 2000. - 448 с.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

6. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред.Г. Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Уровни потребностей человека по А. Маслоу. Двухфакторная теория Герцберга. Группы потребностей человека согласно теории К. Альдерфера. Порядок актуализации потребностей. Общие моменты в теориях Маслоу и Герцберга. Потребности существования, связи и роста.

презентация , добавлен 01.11.2011


Схема мотивационного процесса. Теория иерархии потребностей Маслоу. Недостатки концепции Маслоу. Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера. Теория двух факторов Герцберга. Ключевые составляющие успешной мотивации.

презентация , добавлен 02.09.2016


Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).

реферат , добавлен 23.01.2009


Теория иерархии Маслоу. Использование теории Маслоу в управлении. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Процесс актуализации потребностей. Факторы стимулирования и мотивации труда. Соотношение морального и материального стимулирования.

реферат , добавлен 07.06.2016


Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Первичные и вторичные потребности. Внутреннее и внешнее вознаграждение. Содержательный и процессуальный подходы к мотивации. Иерархическая пирамида потребностей Маслоу. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Двухфакторная модель Герцберга.

презентация , добавлен 03.01.2014


Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.

презентация , добавлен 19.02.2016


контрольная работа , добавлен 14.03.2010


Эффективность мотивации сотрудников на примере фирмы ООО "Персона". Обзор мотивационной деятельности руководства. Основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда. Модель мотивации, типы мотивирования.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Источники удовлетворения потребности в персонале

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру людей в свою организацию 6 .

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

внутренний конкурс (при стремлении к минимизации численности персонала);

совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи людей).

Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы, и минусы. К преимуществам относятся:

Знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки (правда, не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду и ситуацию, а ситуативные факторы могут радикально повлиять на его поведение, что показали эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);

Появление у работников шансов для служебного роста;

Небольшие затраты на привлечение кадров;

Сохранение уровня заработной платы, сложившегося в организации;

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

Возможность роста молодых кадров данной организации;

Возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного;

Прозрачность кадровой политики;

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

Решение проблемы занятости собственных кадров;

Повышение мотивации и удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

Недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая среда представляется достаточно привычной и удобной;

Ограничение возможностей для выбора кадров;

Напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;

Проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или с неполной занятостью. Как правило, через эту службу трудоустраиваются люди, потерявшие работу из-за банкротства предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.

5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами. Появляется также шанс приобщиться к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

Невозможность составить полное представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);

Более высокие затраты;

Усиление тенденции к текучести кадров;

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Высокую степень риска при прохождении испытательного срока;

Плохое знание организации новыми людьми;

Длительный период адаптации;

Затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем , то есть набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения людей на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива 7 . На некоторых источниках и методах привлечения остановимся подробнее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги автора

Из книги автора

8.3. Учитывайте не только потребности, но и возможности. (Потребности ваших клиентов) Клиент всегда прав! Эта истина известна всем. И если ей неукоснительно следовать, то успех не за горами.Теория маркетинга утверждает, что клиент покупает определенный товар или услугу

Из книги автора

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса. ? В чем причины текучести кадров? ? С чем связаны

Из книги автора

Концепция удовлетворения потребностей Выглядит просто. Я нашел на рынке неудовлетворенную потребность в сегменте с платежеспособным спросом и предлагаю свой товар или услугу как наилучший способ удовлетворения потребности потребителей этого сегмента.Нужно найти на

Из книги автора

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Из книги автора

Из книги автора

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

Из книги автора

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

Из книги автора

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Из книги автора

Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно

Из книги автора

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

Из книги автора

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Проблема 1. Как выявить потребности персонала? Проблема 2. Какой способ изучения потребностей персонала наиболее эффективный? Проблема 3. Почему важно учитывать потребности персонала?

Система мотивации в компании должна быть продумана до мелочей и, безусловно, должна вызывать у сотрудников желание выполнять свою работу. Но это в теории, а на практике многие руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, ценностях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Это приводит к неверному выбору способов мотивации или к созданию односторонней системы мотивации, когда она основывается только на одном-двух способах поощрения персонала. Поэтому, для того чтобы система мотивация персонала была эффективной, необходимо соблюсти два условия: иметь достоверную информацию об актуальных потребностях сотрудников и создать такие условия работы, при которых стало бы возможным достижение и их личных целей, и целей компании. Зная потребности персонала, организация может изыскать свои внутренние ресурсы (и не обязательно увеличивая заработную плату) для более гибкого подхода к особенностям каждого сотрудника.

Выбираем способ изучения потребностей

Приступая к изучению потребностей персонала, вы можете столкнуться со следующей проблемой: какими средствами воспользоваться, чтобы эффективно выявить желания и ценности сотрудников? Под эффективностью в данном случае следует понимать достоверность получаемых данных, а также удобство использования инструмента(ов).

Среди способов изучения потребностей можно выделить следующие:

– анкетирование;

– тесты;

– интервьюирование;

– деловые игры;

– кейс-стади.

Помимо вышеперечисленных способов специалисты отдела персонала некоторых компаний разрабатывают свои методы изучения потребностей персонала.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ, директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«В нашей компании для исследования потребностей персонала используется метод, который называется “Keep-people, Вовлечение и удержание талантов” . Для проведения исследования ведущими психологами разработаны так называемые карточки удержания (50 штук). Каждая из карточек имеет две стороны – зеленую и красную. Зеленая сторона дает характеристику того, что соответствует ожиданиям сотрудника от работы. Красная сторона – противоположное утверждение. Например: зеленая сторона – “моя работа требует от меня использования всех навыков и способностей”; красная сторона – “мои способности и навыки не применяются в компании”.

Сотрудник получает эти 50 карточек и соотносит содержание каждой со своим рабочим процессом, соответственно, переворачивая карточку на красную или зеленую сторону. Менеджер службы персонала отмечает индивидуальные результаты и группирует их в общую базу данных. По итогам исследования проходят групповые и индивидуальные сессии. На групповых сессиях, где обязательно присутствует генеральный директор, в формате мозгового штурма анализируется соотношение состояния дел в компании и ожидания сотрудников от процесса работы. На индивидуальных сессиях сотрудник беседует с руководителем, и они вместе решают, что необходимо сделать для улучшения рабочего процесса и для удержания человека в компании. Подобные сессии проходят один раз в полгода».

Делая выбор в пользу того или иного способа, рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

– выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала. Например, деловая игра не будет эффективной для выявления потребностей линейного персонала;

– процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать много времени;

– получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности испытуемого, в том числе от ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Валерия КОВАЛЕНКО, директор по персоналу ГК «Пионер» (Москва):

«Каждый сотрудник – это в первую очередь отдельно взятая личность, а личность может находиться на разном уровне развития, может быть включена в разные контексты социальных отношений, общения и предметной деятельности, соответственно и инструменты для изучения потребности подбираются, ориентируясь на множество факторов.

Например, для изучения потребности в безопасности применение деловых игр и тренингов сомнительно (мотив этой потребности скорее всего не будет располагать к открытости и самовыражению). Подойдет анкетирование в сочетании с интервью, проведенным интервьюером высокой квалификации. А в случае с выявлением потребности в самовыражении, наоборот, интервью вне зависимости от квалификации интервьюера, тренинг и деловая игра найдут отклик, так как эти методы способствуют познанию себя, реальности и других».

Таким образом, перед изучением потребностей персонала необходимо:

1. На основе наблюдений, известных фактов либо уже имеющихся результатов и т. п. сформировать гипотезу, какого уровня потребности в большей степени актуализированы у персонала.

2. Подобрать инструмент, согласно гипотезе, либо использовать комбинацию инструментов, при помощи которых можно получить информацию о любом уровне потребностей.

Анкетирование

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников.

Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила:

1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах).

2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации ).

3. Установите дату и время проведения анкетирования.

4. Определитесь с количеством участников.

5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты.

6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома.

7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Для выявления потребностей персонала можно использовать анкеты, разработанные специально для вашей компании, или найти готовую анкету в свободном доступе в Интернете и адаптировать ее под ваши требования*.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Перед проведением исследования руководители департаментов совместно с HRменеджером объясняют сотрудникам его цель, например, определение удовлетворенности социальным пакетом и т. д. Как правило, мы проводим анонимное анкетирование, такая форма дает больше шансов получить не социально желаемые, а искренние ответы. Анкеты мы разрабатываем самостоятельно, исходя из наших требований. Они включают в себя вопросы, касающиеся удовлетворенности выполняемым функционалом, стилем руководства, перспективами развития и т. д.

После обработки анкет мы готовим отчет о результате анкетирования руководителю департамента, в котором оно проводилось, и даем рекомендации HRменеджера. Они обязательны, так как очень важна обратная связь».

Тестирование

Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет».

Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Интервьюирование

Это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов.

Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты:

– не перебивайте собеседника без необходимости;

– не делайте поспешных выводов;

– не возражайте, если вы с чем-то не согласны;

– не задавайте слишком много вопросов;

– слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре.

Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования.

Деловые игры и кейс-стади

Эти методы не получили такого широкого распространения для изучения потребностей персонала, как анкетирование или тестирование, но являются не менее эффективными. Прежде чем использовать кейсы или деловые игры на практике, важно определиться с категорией сотрудников, для которых применение этих инструментов будет оправданно.

Яна ГАРМАШ, руководитель отдела по кадровому администрированию Coleman Services (Москва):

« Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников:

1. Специалисты по продажам.

2. Специалисты по работе с клиентами.

3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д.

С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании».

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена).

2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения).

3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам.

4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – кофликт, проблему или задачу.

Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Александр КОЧНЕВ, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam (Москва):

«Метод деловой игры достаточно универсален, он позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания. С его помощью выявление и оценку потребностей можно проводить для любой группы сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов. Желательно, чтобы участники группы были равны по социальному статусу, интеллектуальному развитию, а также психологически совместимы.

С помощью деловой игры можно выявить потребность в обучении и развитии, командообразующих мероприятиях, оценить зрелость сотрудников, а также необходимость организационных и карьерных изменений».

Для эффективного управления сотрудниками руководитель должен попытаться выяснить, что движет его подчиненными, ради чего они готовы работать и достигать целей компании. Эти знания могут стать в дальнейшем важным инструментом для корректировки существующей системы мотивации или построения мотивационной системы с нуля, а также помогут уменьшить текучесть кадров и послужат инструментом удержания ценных сотрудников.

Статьи в тему:

«Анкетирование сотрудников: автоматизируем процесс и обрабатываем результаты» (№ 1, 2010)

«Мотивация персонала: от теории – к практике» (№ 7, 2003)

Материал подготовилаОксана МАРИНИНА, эксперт журнала «Кадровое дело»

* Образец анкеты для выявления потребностей вы можете найти в электронной версии статьи. ** Образец теста для выявления потребностей персонала вы найдете в электронной версии статьи.

Проводите анкетирование не только сотрудников, работающих в компании, но и тех, кто решил уволиться. «Выходное» анкетирование поможет проанализировать причины увольнений и принять меры для устранения возможных недостатков в работе.

Совет

Перед проведением анкетирования определитесь с количеством участников

Чтобы интервьюирование было успешным, создайте доверительную атмосферу общения

За счет различных факторов.  

Удовлетворение соц. потребностей работника в условиях производства  

Для определения уровня материального обеспечения работников по категориям приводятся показатели распределения фондов заработной платы , материального поощрения , социально-культурных мероприятий. При анализе показателей устанавливают тенденции изменения уровня и структуры заработной платы , а также соотношения доходов различных социальных групп для того, чтобы получить возможность устранения возникших диспропорций в распределении фондов. Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищно-бытовых потребностей работников играет рациональное использование и жилищного строительства , которое планируют с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребностей.  

В этом подразделе планируют удовлетворение потребностей работников в жилье, детских учреждениях , путевках в санатории, дома отдыха и т. д. и разрабатывают мероприятия, способствующие улучшению социально-бытовых условий трудящихся, например, переоборудование столовой, открытие буфета на месте работы, оборудование душевых, открытие ателье, пунктов по ремонту обуви, стирке белья, химической чистке, парикмахерских и т. п., мероприятия по расширению материальной базы культурно-просветительных учреждений и мест отдыха.  

Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищ-но-бытовых потребностей работников играет рациональное использование фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства , которое планируется с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребности.  

Значительно увеличивается часть прибавочного продукта , направленная в фонд накопления . В результате быстро растет объем национального богатства . Следовательно, каждое новое поколение передает последующему значительно больший объем национального богатства (включая основные производственные и непроизводственные фонды), чем само получает от своего предшественника. На этой основе каждое новое поколение своим трудом увеличивает производство валового продукта . При этом возрастает как объем необходимого продукта , используемого на удовлетворение личных потребностей работников материального производства, так и прибавочного продукта , направляемого на развитие производства и на образование общественных фондов потребления , в том числе на содержание нетрудоспособных членов общества.  

Организации бизнеса, в которых работают члены домашнего хозяйства , в редких случаях принимают во внимание специфику последних, т. е. не учитывают потребности работников в обеспечении незанятых членов семей. В принципе они и не обязаны это делать. В то же время только государство может и должно через систему социальной помощи смягчать неравномерность в распределении доходов между домашними хозяйствами с различным составом членов и уровнем доходов.  

При анализе использования продукции в хозяйстве необходимо рассмотреть поступление ее в отчетном году и расход как в целом, так и по отдельным направлениям, сравнивая фактические данные с плановыми. Часть продукции идет на реализацию для удовлетворения потребностей общества, часть - для удовлетворения производственных нужд хозяйства в виде семян, кормов и т.д., часть - на удовлетворение потребностей работников предприятия.  

В большинстве случаев в отчетах для сотрудников содержится лишь та информация, которую пожелает раскрыть руководство. Некоторые менеджеры полагают, что работники ничем не интересуются, и потому восприятие управленцами коммуникационных потребностей работников может не совпадать с мнением самих работников . Несовпадение точек зрения обычно превращает отчет для сотрудников, если таковой вообще выпускается, в монолог.  

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.  

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.  

Необходимость-использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации , принимать оптимальные управленческие решения.  

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.  

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.  

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса , который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.  

Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы . Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе  

ЗАПРОДАЖА - продажа вперед еще непроизведенного товара заключение предварительного условия о продаже. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - форма материального вознаграждения за груд, часть стоимости, созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Принципом социализма является соответствие оплаты труда его качеству и количеству. 3. п. - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от объективно необходимого для воспроизводства рабочей силы жизненных средств. Расходы на 3. п. - элемент издержек производства. Минимальная 3. п. призвана обеспечить нормальные условия воспроизводства работнику, выполняющему наименее сложную работу. Величина такой 3. п. обычно определяется посредством исчисления прожиточного минимума , который рассчитывают по нормативам удовлетворения минимальных потребностей работника в товарах и услугах с учетом уровня цен. Регулятором 3. п. в рыночной экономике с элементами сильного государственного регулирования может выступать централизованно разрабатываемая и утверждаемая тарифная система . Она состоит из тарифной ставки , отправляющейся от первого разряда и базирующейся, следовательно, на минимальной 3. п. тарифной сетки тарифно -квалификационного справочника, дающего необходимые материалы для дифференциации работ и работников по разрядам. Наша практика централизованного регулирования 3. п. показала, что далеко не всегда построенная на этой основе система обеспечивает соответствие оплаты количе-  

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда своего торгового персонала - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, должна удовлетворить потребность работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны работника. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и

Вдруг в спокойном коллективе появляется бунтарь. И сразу начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Давайте поговорим о том, как подобрать мотивацию по потребностям для того, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.

На фото: Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Воздействовать на потребности - значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.

Учитывайте иерархию потребностей

Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.

Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».

Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.

Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.

Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее.

Краткое резюме

• Учитывайте потребности коллектива так же, как потребности людей: ищите индивидуальный подход.
• Ошибка – пытаться всегда влиять на базовые или духовные потребности, т. е. ждать горения за зарплату или считать, что все хотят проявить себя.
• Вспоминайте иерархию потребностей в пирамиде Маслоу: физиологические потребности – базовые, выше потребности в безопасности, затем социальные, потребности в уважении и признании, творческие, эстетические. И вершина – духовные потребности.

Потребность в стабильности и безопасности

У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста.

Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы.

Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.

Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация.

Принадлежность к общему делу и командной работе

У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..» Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.

Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании.

Краткое резюме

Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса

Потребность в признании

У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.

Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.

Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.

Потребность в общении

У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.

Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной.

Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия.

Потребность в сотрудничестве с руководителем

У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности.

Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется. В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера.

Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.

Потребность во власти и статусе

У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами.

Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу.

Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует.

Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего».

Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.

Потребность в эмоциональном напряжении или риске

У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.

Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.

Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.

Потребность в подчинении

У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».

Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются.

Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.

Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.

Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть.

Потребность в свободе и независимости

У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером.

Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.

Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход.

Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов.

генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»