Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия.

Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива на примере предприятия ОАО «Книжный червь».

Объектом исследования является трудовой коллектив.

Предметом исследования является предриятие ОАО «Книжный червь»

В первой главе рассматривается определение трудового коллектива.

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной.

Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала.

Вторая глава посвящена принципам и методам построения стабильного трудового коллектива.

Третья глава раскрывает психологический аспект эффективной работы трудового коллектива.

Работу завершает заключение и список литературы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. 1

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

особенности индивидуального поведения;

особенности группового поведения;

особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

особенности корпоративной культуры - ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

феномены групповой динамики - этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: 2

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало.

Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений. 3 Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации являетсяотдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания. 4

Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1. (см. Приложение).

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. 5

В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофи­зиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере­сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 6

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ. 7

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации. 8

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициа­тору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нрав­ственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место куль­туре и рынку. 9

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой по­литики и координации деятельности по управлению трудовыми ре­сурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ­ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про­фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу­чению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особенно­стями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуще­ственно линейные руководители, а в крупных формируются само­стоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персо­налом, объединяющие под единым руководством заместителя ди­ректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие от­ношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выпол­нять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каж­дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.1. Роль и значение трудового коллектива

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов. 10

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия: 11

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

В) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны.

От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. 12

Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении.

Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде.

Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы – это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы – это средства труда, предметы труда и технологический процесс. 13

Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности.

На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д. 14

1.2. Факторы, которые необходимо учитывать при формировании трудового коллектива

Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления трудовыми коллективами сводилась в основном к приему и увольнению работников.

Сегодня основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются: 15

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников.

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

В условиях рыночной конкуренции качество трудового коллектива стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников и раньше проводился особенно тщательно, поскольку качество трудового коллектива во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Но в настоящее время происходит переход к активным методам поиска персонала, нацеленным на привлечение в трудовой коллектив как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. 16

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанным на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Опыт США показывает, что широкое распространение получили методы собеседований, некоторые фирмы пользуются наведение справок и одна треть фирм прибегает к услугам центров оценок. 17

Сегодня российские организации прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности.

Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. 18

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. 19

Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Одна из важнейших задач менеджера – создание трудового коллектива, создание команды.

Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования: 20

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом; оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей среде знаниями, трудовыми навыками; это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды; он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями; в то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании всего плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко; в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно; за руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. 21

Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. 22

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.

Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе

АНАЛИЗ РАБОТЫ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика предприятия

Для характеристики взят книжный магазин «Книжный червь», расположенный в г. Владивосток по ул. Гоголя, 59.

Общая площадь магазина – 200 кв.м.

Торговая площадь – 120 кв.м.

Товарооборот за один день – примерно 200 тыс. рублей.

Ассортимент товара – книги, канцелярские принадлежности.

Структура магазина – состоит из двух залов (торговый зал для продажи книжной продукции, торговый зал для продажи канцелярских товаров), двух подсобных помещений, кабинета директора.

Кадры: общая численность – 25 человек, из них

1 – директор,

1 – заместитель директора,

2 – товароведы,

5 – старшие продавцы,

10 – продавцы кассиры,

3 – рабочие-грузчики,

3 – технический персонал (уборщица, дворник).

Распределение по образованию:

В том числе:

высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;

среднее специальное торговое образование – 5 человек;

прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;

специальное книготорговое образование – 0 человек.

Распределение по стажу работы:

Режим работы: ежедневно с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.

Фонд заработной платы определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы служащих на число месяцев в году и на число служащих в группе.

ФЗП = 12 Ч О,

12 – число месяцев в году;

Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О – месячный оклад данной группы служащих, руб.

Рассмотрим фонд заработной платы директоров и их заместителей:

ФЗПн = 12 4 3000 = 144000 руб.

ФЗПп = 12 68 1500 = 1224000 руб.

ФЗПв = 12 35 1600 = 672000 руб.

Среднегодовая заработная плата определяется по формуле:

СЗП = ФЗП Чсп,

ФЗП – фонд заработной платы, руб.;

Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде.

Рассмотрим среднегодовую заработную плату директоров и их заместителей и технический персонал:

СЗПн = 144000 4 = 36000 руб.

СЗПп = 1224000 68 = 18000 руб.

СЗПв = 672000 35 = 19200 руб.

Из расчетов видно, что ФЗП у начальников равен 144000 рублей, у их заместителей 1224000 рублей, у технического состава 672000 рублей.

Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у заместителей равна 18000 рублей, у технического состава 19200 рублей.

2.2. Анализ работы трудового коллектива

Книжный магазин «Книжный червь» расположен по улице Гоголя, 59.

Торговая площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.

Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив в двух отделах. Торговый зал для продажи книжной продукции полностью работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.

Торговый зал для продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).

Первый зал намного больше второго.

В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.

Анализирую расстановку персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.

Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал).

Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.

Распределение по стажу работы. Из приведенной выше таблицы видно, что люди здесь надолго не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.

2.3. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);

повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);

Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Как содействовать развитию и росту сотрудников:

ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

предлагать решение все более сложных проблем;

предоставлять возрастающую ответственность;

делегировать задачи, проблемы, полномочия;

предоставлять всю необходимую информацию;

а также поощрять

собственную инициативу;

предложения;

экспериментирование;

соразмерный риск;

творчество.

Кроме того,

не наказывать за ошибки;

хвалить за малейшие успехи;

постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

индивидуальный подход;

уважение к каждой личности;

интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

по возможности учет личных целей и потребностей;

поощрение творчества;

право делать ошибки и идти на соразмерный риск;

похвала и признание малейших успехов;

шансы на продвижение.

Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала.

Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.

Большое значение имеет климат в коллективе.

Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом.

Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя. Но как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты.

В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

ПОСТРОЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

1. Методы построения трудового коллектива

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1). 23

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2).

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину. Внешней средой для управления персоналом являются не толь­ко другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на фун­кции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые. 24

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости. 25

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе - все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов. 26

С помощью экспортно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода - установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. 27

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. 28

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах. 29

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. 30

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 3).

Рис. 3. Система методов управления персоналом.

Методы управления персоналом

Организационно-распорядительные (административные)

Экономические

Социально-психологические

Технико-экономический анализ

Социальный анализ в коллективе работников

Формирование структуры органов

управления

Технико-экономическое обоснование

Социальное планирование

Установление госзаказов

Планирование

Участие работников в управлении

Утверждение административных норм и нормативов

Материальное стимулирование

Социальное развитие коллектива

Издание приказов и распоряжений

Ценообразование

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Налоговая система

Подбор и расстановка кадров

Экономические нормы и нормативы

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. 31

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой. 32

Рассмотрим текучесть кадров за 2006 год.

Текучесть кадров характеризуется количеством служащих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул, или другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

Кт = 100 (Чусж + Чупн)/Чс

где Кт – коэффициент текучести, %;

Чусж – число служащих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число служащих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное число служащих.

Кт = 100 (4 + 2)/ 25 = 32 %

Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 3.55 %.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу служащих:

Ко = 100 (Чп + Чу)/ Чс

Ко – общий коэффициент оборота;

Чп – число принятых;

Чу – число уволенных;

Чс – среднесписочное число.

Ко = 100 (6 + 5)/ 25 = 44 %

Общий коэффициент оборота к концу 2006 год составил 44 %.

Коэффициент текучести равен:

Кт = 100 (3 + 0) / 25 = 12 %

Общий коэффициент оборота к концу года равен:

Ко = 100 (2 + 3) / 25 = 20 %

3.2. Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Социально-психологический климат характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны - на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии предыдущего длительного периода.

Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психо­логического климата, в основу которых легли: личностные характе­ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики. 33

Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос­новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб­щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра­ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников).

Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче­ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа­ции социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.

Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш­ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере­сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус­ловия.

С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ­ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро­шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень­кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи­вать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров. 34

Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация орга­низации на новые условия и формы деятельности выявили несоот­ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его про­фессиональных знаний и способностей, готовность проявлять са­мостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо­дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо­ты в целом. 35 По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со­трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме­нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани­ям и работе в новых условиях.

Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо­ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо­тали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль ак­ционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк Рос­сии, для них неприемлем.

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы - официальные и неофициальные.

Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. 36

Су­ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят ком­пенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия - и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру. 37

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

В ходе исследований были получены некоторые данныео свя­зи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа­ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер­ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло­дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работ­никам. 38

Любопытна такжесвязь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлена связь с полом.

В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает.

Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори­ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в ко­нечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.

В коллективах 21 организациитолько 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер.

Однако следует отме­тить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управ­ления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла­дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело­вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня­тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек­тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле­ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри. 39

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построениякорпоративной структуры управленческих взаи­моотношений в организации.

Существенным моментом построения корпоративной структу­ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко­водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствуетих эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никаетпроблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно - к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощьювременных рабочих групп (органических структур).Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици­рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных под­разделений и людей, в них работающих. 40

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Следует помнить, чтонедостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа­тиву. Основным фактором влияния является степень доверия стар­шего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож­дающий делегирование полномочий. 41

Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то воз­никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур­сов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или разли­чии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть веж­ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи­тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис­тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб­рососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации. 42

Среди руководителей высшего и среднего звена 53% об­следованных организаций предметно-направленные взаимоот­ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од­нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обес­печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько.

Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема пере­ориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии. 43

Огромное значение для создания устойчивой системы управ­ления персоналом в любой организации имеет понимание сущест­вующихтенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, вы­полненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:

К 2010 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом. 44

Более 73% респондентов отметили стремление к независимо­сти от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к тру­ду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника).

При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гаран­тией возмещения доходов. 45

Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они - наиболее перспективный персонал.

В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоз­зрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагаю­щему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Воз­росла способность к коллективному и командному труду.

У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1-2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте - деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет об­ращать особое внимание.

У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмече­на потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.

Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехно­логиям поведения и общения (у половины - в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также - более гуманными по отношению к работникам и руководству.

Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позво­лит построить эффективную систему материального и нематери­ального стимулирования в компаниях. 46

Молодое поколение готово подчиняться традиционным фор­мам власти при наличии других форм влияния (на основе компе­тентности, харизмы и других).

Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.

Более 70% респондентов отметили в качестве причины лич­ных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

Более 60% респондентов при принятии ответственных реше­ний полагаются только на собственную интуицию, около 18% - более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это го­ворит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще харак­терно для российского бизнеса.

Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нор­мы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. 47

Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны - о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.

Это далеко не все выделенные тенденции развития ментали­тета российских работников.

Они различаются по возрастным груп­пам и имеют отраслевую принадлежность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,2006.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005.

Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 2002.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 2000 г.

Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 2002г.

Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 2003 г.

Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 2003 г.

Десслер Г. Управление персоналом. – М. 2002

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 2004

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2000

Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2006

Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 2002

Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 2002

Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 2003

Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005

Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2004.

Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 2005.

Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 2001.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 2006.

Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 2001.

Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 2005.

Ромашов О.В. Социология труда – М., 2003.

Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 2001.

Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 2004.

Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 2005..

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 2002.

Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2001.

Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2006.

Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 2001.

Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 2004.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотноше­ния интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Продолжение таблицы.1

Прогрессивности		Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности		При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности		При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности		Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности		Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты		Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности		Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности		В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности		В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности		Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости		Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспект-ности		Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности		Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности		Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информа­ции, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направлений развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управлений персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемствен-ности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Методы внедрения Самообследо-вание Системный анализ Экономический анализ Системный подход Аналогий Сравнений Нормативный Обучение, переподготовка и повышение квалифика­ции работников аппарата управления Интервьюиро-вание, беседа Декомпозиции Аналогий Экспертно-аналитический Активное наблюдение в течение рабочего дня Последовательн подстановки Сравнений Экспертно- аналитический Параметрический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Привлечение обществен­ных организаций Моментные наблюдения Динамический Структуризации целей Моделирование Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Фотография рабочего дня Экспертно-аналитический нормативный Структуризации целей Анкетирование Параметрический Моделирования Творческих совещаний Изучение документов Функционально-стоимо­стной анализ Коллективного блокнота Контрольных вопросов Функционально-стоимо­стной анализ Главных компонент Балансовый Корреляцион-ный и регрессионный анализ Матричный Метод 6-5-3 Морфологичес-кий Функционально-стоимост­ной анализ Рис. 2. состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции Система управления персоналом Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема оформления и учета кадров Подсистема планирования, прогнозирова- ния и маркетинга персонала Подсистема развития кадров Подсистема анализа и развития средств стимулирования Разработка стратегии управления персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая период. оценка кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональ-ная и социально-психологическая адаптация новых работников Управления трудовым коллективом на примере ОАО МакбурРеферат >> Менеджмент 1. Теоретические аспекты управления трудовым коллективом на предприятии …………………………………………………………………...…..5 1.1. Понятие и классификация методов управления ……………….………….5 1.2. Значение управления трудовым коллективом на предприятии ….……..11 1.3. Психологические... Управление трудовыми ресурсами на предприятии (3) Дипломная работа >> Менеджмент ... управления трудовыми ресурсами на предприятии Формирование трудовых ресурсов Развитие трудовых ресурсов Повышение качества трудовой жизни Показатели использования трудовых ... ; подготовка кадров на предприятии ; социальное развитие трудового коллектива . Так как... предприятия ... Понятие и роль трудовых ресурсов на предприятии Реферат >> Экономика ... управления трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя три взаимосвязанных блока: Формирование трудовых ресурсов предприятия . Развитие трудовых ресурсов предприятия ... в коллективе предприятия ; 2)повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе...

Управление отношениями в трудовом коллективе оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности любого предприятия.

Как уже отмечалось выше, взаимоотношения трудового коллектива с работодателем, в том числе по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам социального партнерства, охраны труда и другим, регулируется, прежде всего, Трудовым Кодексом РФ, уставом организации, коллективным договором, а также законодательными актами РФ, не противоречащими Трудовому Кодексу РФ. Установленные названными нормативными правовыми актами полномочия трудовых коллективов не зависят от организационно-правовой формы и формы собственности организации.

Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководителем также будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.

Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, которая в свою очередь формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности выступают глубинными источниками возникновения интересов. Интересы формируют мотивы и ценности. В свою очередь на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация, складывающаяся из совокупности плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов. Между мотивами и ценностными ориентациями существует обратная связь, т.е. они взаимно воздействуют друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации напрямую формируют трудовое поведение. Общая схема механизма регулирования (рис.1):

Рис.1

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от следующих переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет руководить? Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя? Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим "мы". И вот такое взаимодействие человеческого "я" и группового "мы" очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к "выскочкам", желание поставить их "на место".

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений "я" и "мы", складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. И психология здесь может стать здесь хорошим помощником.

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;

властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;

группа, подчиненные обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

общая цель и конкретизирующие ее задачи;

внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его.

Место руководителя в организации раскрывается в следующих десяти ролях:

"мыслитель" - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

"организатор" - координация работы сотрудников;

"штабной работник" - обработка управленческой информации и составление документации;

"кадровик" - отбор, расстановка, оценка персонала;

"воспитатель" - обучение и мотивация персонала;

"снабженец" - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

"общественник" - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями;

"инноватор" - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

"контролер" - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

"дипломат" - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя.

обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

оповещение о групповых нормах, правилах игры;

защита и ободрение "тихих" членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

предупреждение и разрешение конфликтов;

защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

всяческая поддержка групповых собраний;

внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

мотивация сотрудников;

инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать и управлять отношениями в трудовом коллективе.

Термин "коллектив" связан с характеристикой некоторого объединения людей. В переводе с латинского "коллектив" означает "собирательный, собранный вместе, собрание людей". Любое собрание людей можно охарактеризовать множеством признаков:

Количеством людей;

Временем существования;

Степенью формализованности межличностных отношений;

Уровнем контактности и т. д.

Собрание – это совокупность свободно подчиняющихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих личные запросы и желания. Собрание может быть представлено отдельными группами. К характеристикам группы относятся:

1. целостность;

2. организованность;

3. сплоченность;

4. сработанность;

5. совместность.

Признак "контактность" характеризует как группу, так и собрание людей и делит их на условные и контактные группы. Известны следующие разновидности контактных групп:

1. диффузная группа, в которой межличностные отношения существуют, но опосредованы содержанием групповой деятельности. Межличностные отношения в них основываются на симпатиях (или антипатиях);

2. ассоциация – группа, в которой межличностные отношения существуют и опосредуются личностно значимым содержанием групповой деятельности;

3. корпорация – группа, в которой межличностные отношения опосредуются общественно- и личностно значимым содержанием групповой деятельности.

Коллектив является высшей стадией развития группы, С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь та, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Интеграция коллектива, включающая его упорядоченность, согласованность внутриструктурных связей, стабильность и преемственность его функционирования, обеспечивает целостность коллектива. Наряду с интеграцией, в коллективе наблюдается дифференциация его деятельности, проявляющаяся в разделении функций и обязанностей между членами коллектива. Реализация совместной деятельности немыслима без организации, т. е. предполагает формирование органов управления коллективом.

В экономической энциклопедии трудовой коллектив определяется как объединение работников, планомерно осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, частном предприятии, в учреждении, организации и обладающих необходимыми полномочиями в политической, экономической и социальной жизни общества.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положена форма собственности на средства производства. В данном случае трудовые коллективы подразделяются на коллективы, в основе которых лежит государственная собственность на средства производства, и коллективы, связанные с использованием частной собственности. Особую группу составляют коллективы, деятельность которых связана с использованием имущества общественных или иных организаций, необходимых для осуществления уставных задач.

Термин "производственный коллектив" используется применительно к общности людей, функционирующих в сфере материального производства и представляющих социальную организацию предприятия.

Психологические характеристики групп

Классификация взаимодействия личности и коллектива

Трудовые коллективы подразделяются на производственные коллективы отраслей материального производства и коллективы непроизводственных отраслей национального хозяйства.

Формирование коллектива в группе совместно работающих людей наблюдается при соблюдении следующих условий:

При совместной общественно полезной деятельности, способствующей формированию ценностно-организационного единства членов группы; при относительно длительном периоде общения членов группы;

При создании четкой организационной структуры, соответствующей внутригрупповому разделению труда и обеспечивающей диалектическое единство формальной и неформальной структуры; при соблюдении "закона движения коллектива", предполагающего разработку и развитие цели и системы задач по ее достижению;

При соблюдении принципа "параллельности развития Действия" при воспитании личности и всего коллектива; при воспитании действенного сопереживания членов группы, направленного на оказание помощи и поддержки;

При формировании коллективистского самоопределения членов группы.

Проявляя коллективистское самоопределение, человек вопреки узколичностным интересам вступает в конфликт с группой во имя отстаивания ценностей, руководствуется критериями высокого порядка.

Когда группа начинает отвечать приведенным признакам. она становится коллективом, которому присущи все основные признаки управляемой системы:

1. Детерминированность;

2. динамичность;

3. свойство усиления;

4. обратная связь.

Детерминированность проявляется в том, что поведение членов коллектива причинно обусловлено общественным, государственным строем и одновременно их общественной активностью.

Динамичность определяется последовательностью в достижении различных уровней развития коллектива.

Свойство усиления проявляется в организованности коллектива, во взаимном дополнении и умножении эффекта совместного труда в результате деятельности отдельных его членов.

Обратная связь проявляется во влиянии на поведение членов коллектива и его руководителя групповых оценок, общественного мнения.

Итак, коллектив – это социальная группа. Однако не всякая социальная группа может быть названа коллективом. Коллектив – это высшая форма социальной организации, объединение людей, направленное на реализацию общественно значимых целей.

Как организация, коллектив регулируется дисциплиной и управляется руководителями, интересы которых совпадают с интересами членов группы. Одним из важнейших интегральных признаков коллектива является социалыю-психологическая общность.

Что же следует понимать под социально-психологической общностью?

Прежде всего следует исключить упрощенное понимание общности как статистического среднего мнения людей. Общность – это качество организации или социального организма, это то, что создает целостность группы. Общность не только касается установок и соответствующих им переживаний, но включает и волю к действию. Общность имеет свою историю, а следовательно, имеет и определенные уровни развития. Она детерминируется внешними обстоятельствами, ц в первую очередь – экономическими, политическими, идеологическими факторами. На формирование общности оказывает влияние и субъективный фактор – взгляды людей, составляющих коллектив. Сформировавшись, общность развивается в соответствии с внутренними объективными закономерностями.

Различают понятия "парциальная общность" и "глобальная общность".

При парциальной общности люди, будучи объединены в одном отношении, могут расходится в другом, что приводит нередко к конфликтным отношениям. Парциальная общность характеризуется единством группы людей в каком либо одном отношении (единство целей, интересов, взглядов).

Глобальная общность – это общность на высшем уровне ее развития, когда люди едины во всех основных отношениях, когда каждый выступает за всех и все за каждого.

Глобальная общность возможна только теоретически. На практике все коллективы представляют собой парциальную общность.

Можно назвать следующие признаки, характеризующие коллектив как социальную общность людей:

1. Единство целей, воли коллектива. Общность целей сплачивает людей, направляет их волю. Единая воля слагается из руководителя, воли общественных организаций, воли лиц, составляющих коллектив. Однако коллективная воля – это не просто слагаемое воли отдельных лиц. Она имеет свое качество, достижения ее более значительны, чем если бы просто суммировались достижения отдельных лиц. Как только теряется единство цели и воли, вследствие противоречия личных и общественных мотивов, начинается деградация. распад коллектива.

2. Идейная общность. Под идейной общностыо коллектива понимается единство морально-политических взглядов подавляющего большинства, а в высокоразвитом коллективе – всех людей. Идейная общность не снимает, однако, вопроса о некоторых различиях в понимании происходящего отдельными лицами и микрогруппами. Они определяются уровнем образования, общего и политического развития, возраста и жизненной различной позицией, глубиной мышления, зависят от количества и качества информации, которой располагают члены коллектива.

3. Сотрудничество и взаимопомощь. Коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом в процессе коллективной деятельности.

4. Руководство. Важнейший признак коллектива – наличие органов управления и руководства. Без органов управления нет и не может быть коллектива, так как всякий труд людей требует координации, согласования, планирования, а это немыслимо без управления.

5. Демократизм. Развитый коллектив – это самоуправляющаяся и саморегулирующаяся система. Каждый член коллектива принимает участие в обсуждении вопросов и принятии решений, касающихся проблем коллективной жизни и труда. Зрелость коллектива измеряется степенью демократизма в решении коллективных дел, активности его общественных организаций. Демократизм в жизни коллектива имеет огромное социальное и психологическое значение, так как актуализирует потенциальные силы всего коллектива и каждой отдельной личности. Участие в делах коллектива вызывает напряжение мысли и воли, пробуждает творчество, инициативу и ведет к наиболее разумным решениям.

6. Дисциплина – это основное условие образования и существования коллектива, она обеспечивает определенный распорядок деятельности. В основе дисциплины лежит сознание общественного долга, чувство ответственности перед коллективом за порученное дело, привычка строго выполнять распорядок труда..

Дисциплина имеет два основных значения: общественное и личное

Стадии развития трудового коллектива

Коллектив выступает как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое "Я". Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива – "конфликтная" – характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии – стадии экспериментирования – потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

Вовлечение членов коллектива в разнообразные виды совместной деятельности (труд, учебу, спорт, отдых, путешествия и т.п.), постановка перед коллективом интересных и усложняющихся целей, задач, привлекательных для многий участников, установление дружеских и требовательных отношений, ответственной зависимости между людьми – все это способствует укреплению и развитию коллектива на данной стадии.

Однако на данном этапе развития коллектив еще не является в полном смысле сплоченной группой единомышленников, наблюдается значительная неоднородность взглядов. Свободный обмен мнениями, дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов – коллектива, демократический коллегиальный способ принятия решений и управления создает основу для создания сплоченного коллектива.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят с одной стороны реалистически, а с другой -творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На последней – пятой стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4-й, 5-й) уровни. На высшем этапе развития коллектив достигает высокого уровня сплоченности, сознательности, организованности, ответственности членов коллектива, что позволяет коллективу самостоятельно решать разнообразные задачи, перейти на уровень самоуправления.

Для высокоразвитого коллектива характерно наличие сплоченности – как ценностно-ориентационного единства, близости взглядов, оценок и позиций членов группы по отношению к объектам (лицам, событиям, задачам, идеям), наиболее значимым для группы в целом. Индексом сплоченности служит частота совпадения взглядов членов группы в отношении нравственной и деловой сферы, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Для высокоразвитого сплоченного коллектива характерно наличие положительного психологического климата, доброжелательного фона взаимоотношений, эмоционального сопереживания, сочувствия друг к другу.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой необходимости.

Для менеджера коллектив – главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.

Связь между усилиями и показателями выполнения работы

Для успешного управления трудовым коллективом необходима система мотивации в организации. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия – выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рисунке в приложении 4.

Чтобы эти факторы действовали нужным образом, необходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают менеджеры, занимаясь мотивацией.

Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.

Цели. Чтобы связать усилия и выполнение работы, необходимо поставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, давать регулярную обратную связь по ходу выполнения работы. К сожалению, реализовать эти требования нелегко, поскольку цели редко поддаются измерению, их сложно полностью согласовать, они могут быть недостаточно ясными.

Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостает, люди увидят, что выполнение работы зависит не только от их усилий. Более того, оно будет определяться факторами, не подконтрольными им, что может привести к снижению мотивации.

Время. Время – это еще один фактор, который сказывается на выполнении работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда сделать требовалось больше, чем было возможно в отведенное время. Это, вероятно, один из немногих факторов, который Вы можете контролировать, распределяя работу между сотрудниками. Во многих случаях целесообразно начинать распределение работы как можно раньше. Если сроки четко определены заранее, люди могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.

Проектирование работы. Это еще один фактор, влияющий на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не слишком ли разнообразны должностные обязанности для эффективной работы? Соответствует ли оборудование, выполняемому заданию?

Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники знали о существовании такой связи, если она на самом деле существует. Например, если менеджер устанавливает качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую Вы можете применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы, хотя удивительно, насколько трудно это дается людям. Если у Вас нет привычки хвалить за хорошую работу, Вам, вероятно, стоит приложить специальные усилия, чтобы с должным вниманием относиться к такой работе и соответствующим образом комментировать ее.

Один тип вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является следствием непосредственно самой работы. Этот тип вознаграждений/наказаний получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения – это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них – оплата труда и продвижение по службе.

И последнее. Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и результатов труда, необходимо остановиться на вопросе равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, – мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий. Разрабатывая "теорию справедливости", Адаме выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди, как полагал Адаме, стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, для чего, например, начинают меньше работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом.

Практический пример: "Подсказки" надо уметь понимать

Capa связывала со своим новым работодателем, главным краевым музеем, большие надежды. Собеседование прошло хорошо, она получила оклад, который просила, и после первых шести месяцев работы ей казалось, что у нее устанавливаются хорошие отношения с линейным менеджером и другими членами команды. У Сары были амбиции; она напряженно работала и хотела через пару лет войти в высшее звено управления музеем. Во время введения в должность и на курсах повышения квалификации, которые она посещала, она старалась понять, что нужно делать, чтобы продвинуться в этой организации. Все казалось ясным: вверх по служебной лестнице двигались те менеджеры, которые были готовы к гибкому подходу, к работе в команде и добровольному участию в новых проектах. Сара была уверена, что поняла, как можно двигаться вперед, и собиралась работать соответствующим образом и так составить свои личные планы, а собственного развития, чтобы добиться конечной цели.

В этом примере Сара верила, что дополнительные усилия будут вознаграждены. У нее были ясные цели, и, очевидно, она располагала временем и ресурсами для их достижения. Она верила в свои способности и выработала критерий успеха, оценив работу и вознаграждения других. Мотивация Сары была исключительно высока: она ожидала, что за свои усилия она получит награду.

Подведем итог. В теории ожидания предполагается, что люди на работе мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например повышение статуса или продвижение. Проводя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Из теории мотивации можно почерпнуть несколько-ценных уроков относительно того, как люди воспринимают определенные результаты труда и оценивают свои шансы достичь их, три основных из них – следующие:

1. Мотивация человека является результатом сознательного принятия решения, которое будет зависеть от индивидуальных способностей просчитать возможные альтернативные варианты своих действий. Человек сам несет ответственность за это решение.

2. Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения честно распределяются по результатам труда.

3. Люди ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.

Теория ожидания оказалась исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы. Можно поставить под сомнение, например, то, что люди действительно совершенно беспристрастно просчитывают вероятные результаты своих действий. Не все люди настолько рациональны. Они могут проводить расчет, как это предполагается в теории, когда принимают важные решения, но в обыденных случаях не будут настолько утруждать себя.

Необходимо отметить, что теория ожидания, как и другие теории мотивации, рассматривавшиеся ранее, появились в совершенно иных, чем сейчас, экономических и политических условиях. Все теории в той или иной мере опираются на предположения, которые в настоящее время могут вызвать сомнение. Среди них предположение о существовании достаточно стабильных условий найма, т.е. обмена лояльности сотрудников на надежность работы; о том, что люди работают только лишь для того, чтобы максимизировать результат обмена со своей организацией, а также об относительно слабой дифференцированности рабочей силы. Времена изменились: рабочая сила теперь стала более сложной и дифференцированной, традиционные взаимоотношения найма исчезают, а причин, по которым люди работают, – множество. Прекрасным примером могут служить сотрудники общественных организаций, стимулом работать для которых является призвание, и сотрудники добровольных организаций, где отсутствуют традиционные стимулы в виде зарплаты и льгот. Маловероятно, что в наше сложное время какая-то одна теория сможет дать полное объяснение поведения и помочь предсказать его. Одним из новых подходов к этой проблеме является концепция психологического контракта, предлагающая новый взгляд на проблему мотивации.

Литература

1. Баринов В. А., Баринов Н. В "Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации" "Менеджмент в России и за рубежом", №5 2003

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004

4. Вишняков П.Р.Краткий курс МВА. М.: МИМ ЛИНК, 2004.

5. Горячев С.С. Система трудовой мотивации – принципы построения.// Предпринимательство. – М., 2005, №2

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону, "Феникс": 2001

7. Кибанова А. Я. "Управление персоналом" – М.: ИНФРА-М, 2003

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом М.: Кнорус 2007

9. Макаренко А. С.. Соч., т. 5, М.: АПН, 1958.– С. 160

10. Мескон М. Х., Альберт М.Основы менеджмента – М.: Дело, 2002

11. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2004 г. – 235 стр.

12. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: "Высшая школа", 2003.

13. Самыгин С.И. Кошкин П.П. Управление персоналом Ростов на Дону Феникс 2007

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002

15. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000

16. Коршунов В.В. Коллектив в свете кадрового менеджмента М.: Омега-л 2006

Результаты работы организации определяются не только усилиями его сотрудников, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы персонал организации был не просто группой совместно работающих людей, а составлял коллектив.

Коллектив – это группа людей, объединенных общностью целей, задач и методов деятельности.

Рассмотрим виды трудовых коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия касаются пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т.д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных задач. В то же время однородные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга. Однако здесь острее выражена внутренняя конкуренция, такие коллективы более конфликтны. Тем не менее эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные.

В официальном персонал предприятия или подразделения оформлен юридически и действует в рамках закона. В неофициальном – сотрудничает по желанию данной группы людей.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи определяются приказами и распоряжениями руководства, а неформальные коллективы складываются спонтанно. Образование неформальных коллективов имеет ряд причин:

• – стремление удовлетворить потребность в принадлежности;
• – возможность прямого обращения за помощью к коллегам;
• – потребность в защите от неблагоприятного внешнего окружения;
• – потребность в доступе к неформальному каналу информации;
• – склонность к взаимодействию с теми, кто рядом, взаимные симпатии, взаимоуважение.

Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По срокам существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

В соответствии с функциями выделяют коллективы по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других – имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие. В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций. Члены малых коллективов поддерживают между собой еще и дружеские контакты. Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна.

Коллектив – это итог развития группы. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достичь.

Для оценки уровня развития коллектива предприятия рассмотрим структуру характеристик коллектива (рис. 1.4).

Общая характеристика коллектива – это уровень его развития, который отражает способность коллектива ставить реальные цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и грамотно изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих эффективное достижение конечных целей предприятия.

Уровень развития коллектива определяется тремя характеристиками:

• – ориентированность на цели;
• – организованность;
• – сплоченность.

Ориентированность на цели

У коллектива имеются три типа целей: достижения в текущей деятельности; развитие предприятия; саморазвитие коллектива. Ориентированность на достижения в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия, для того чтобы максимально использовать имеющийся потенциал предприятия. Ориентированность на развитие предприятия показывает, как существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов на совершенствование организации и методов работы. Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении профессионального и культурного уровня.

Рис. 1.4.

Организованность. Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности, сработанности и включения в управление членов коллектива. Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без контроля руководителя, а также их готовность нести ответственность за выполнение новых функций, не входящих в их обязанности. Сработанность коллектива говорит о его готовности в случае необходимости самостоятельно согласовывать действия друг с другом. В данном случае вероятность успеха коллектива будет высокой. Включенность в управление предприятием характеризует степень влияния членов коллектива на принимаемые решения руководителя.

Сплоченность коллектива

Эта характеристика отражает его способность противостоять внутренним и внешним угрозам, отрицательно влияющим на деятельность организации. Сплоченность коллектива способна сохранять рациональную структуру взаимодействия. Она зависит от единства взглядов, совместимости и стабильности. Единство взглядов показывает степень принятия членами коллектива его задач и способов их достижения. Это проявляется в совпадении мнений, оценок, позиций персонала предприятия к совместной работе. Совместимость коллектива выражается в существующих отношениях между работниками, которые могут нести в себе потенциальную угрозу возникновения конфликтов. Стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы для ее членов.

Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3

1. 
   Понятие трудового коллектива……………………………………………4
2. 
   Виды и структура трудового коллектива…………………………………6
3. 
   Социально-психологическая характеристика коллектива……………..10
4. 
   Управление трудовым коллективом……………………………………..13
5. 
   Управление с помощью комитетов……………………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….20

Список использованной литературы…………………………………………...21

Введение
Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В основе подхода авторского коллектива - представление сферы управления персоналом как особого "человеческого измерения" организации. В значительной степени такой угол зрения определялся профессиональным базисом членов авторского коллектива - в основе своей гуманитарным. Но не только этим.

Практика консультирования российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.

1. 
   Понятие трудового коллектива

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов.

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений. Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления. Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия:

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

В) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности. Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда.

Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении. Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде. Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы – это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы – это средства труда, предметы труда и технологический процесс. Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий. Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями.

Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда. Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду.

В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности. На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д.

1. 
   Виды и структура трудового коллектива

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуре различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов (см. п. 1). Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой. Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходства или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Такое психологическое признание делает постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности.

Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо участников духа соревнования, мобилизующего скрытые и существенно повышающего интенсивность деятельности.

В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем, по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и прочие признаки.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские. Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть:

Функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

Политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группам);

Социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);

Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

Поведенческой, определяемой активностью и проч.;

Мотивированной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формы связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаясь нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически организованно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут квалифицироваться коллективы, является степень свободы, представляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности вступления в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном смысле оно требуется постоянно, в другом –может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде там, где это нужнее в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов – общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных видов деятельности предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно соответствует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работы, в других – имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих, имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность а аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем.

Во вторичных коллективах, формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции.

1. 
   Социально-психологическая характеристика коллектива

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат – это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворительностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия и самоуправления, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в два раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический – можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными и полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность – это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле для достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роста коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки), ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприятные отношения к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения, у несплоченного - по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность – способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство экстремальных ситуациях.

В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей пребыванием в нем зависят также от психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость считаются:

Соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению у успехам других;

Близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;

Однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;

Возможность реального взаимного дополения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

Рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

1. 
   Управление трудовым коллективом

руководством

Следует отметить, что понятия "управление" и "руководство" во многом тождественны использование их для обозначения одних и тех же явлений, целенаправленных действий правомерно. Тем не менее, между ними имеются определенные различия. Управлять производством означает прежде всего, целенаправленно воздействовать на все компоненты управляемой системы для достижения заранее намеченных результатов. Иными словами, управление производством как процесс включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми, но не ресурсами.

Руководство - не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.

Воздействие руководителя на исполнителей - процесс непрерывный в такой же мере, в какой непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает воздействие на принятие руководителем последующих решений. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью.

Руководитель, понимая значение обратной связи в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление от объекта руководства прежде всего информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих решений, вырабатываемых субъектом управления.

Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле.

Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену,месяц, квартал, год или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять повремени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

Руководитель, для того чтобы побудить подчиненный ему коллектив к достижению поставленных целей использует совокупность приемов и действий, называемых методами. В литературе нет единого подхода к классификации методов управления.

В реальной жизни трудового коллектива различные способы воздействия по-разному влияют на индивида. Этим обусловливается необходимость применения в процессе руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.

Наибольшее воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.

Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

Социально-психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.

1. 
   Управление с помощью комитетов

Трудовой коллектив как субъект трудового права выступает главным образом на государственном, муниципальном, а также коллективном производстве.

Общее собрание трудового коллектива решает наиболее важные, принципиальные вопросы жизни и деятельности трудового коллектива.

Если трудовой коллектив большой и созыв общего собрания затруднен из-за многочисленности или территориальной разобщенности, то собрания могут проводиться по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям, где обсуждаются вопросы, интересующие всех членов трудового коллектива. Окончательное решение в таком случае принимается конференцией трудового коллектива, участниками которой являются представители всех структурных подразделений трудового коллектива. Порядок выборов и нормы делегатов на нее определяются отдельно.

Собрания трудового коллектива созываются по мере необходимости, как правило, один или два раза в год.

Совет трудового коллектива - это представительный орган трудового коллектива, который осуществляет его полномочия в период между общими собраниями. Совет трудового коллектива выбирается общим собранием, устанавливающим его численность и срок действия. Он подотчетен общему собранию. Все члены совета трудового коллектива выполняют свои обязанности на общественных началах. Не оправдавший доверия член совета трудового коллектива может быть выведен из его состава общим собранием.

Профсоюзы - это наиболее массовая организация работников, созданная для защиты их социально-экономических и трудовых прав и интересов. Хотя в настоящее время в России существует не один, а несколько профсоюзов, на конкретных предприятиях, как правило, такого многообразия нет.

Один профсоюз во главе с профкомом представляет интересы всех работников предприятия. Профком обладает широкими правами. В отличие от совета трудового коллектива, решающего в основном вопросы производства, улучшения эффективности работы предприятия, профком выполняет защитную и социальную функции (ставит вопрос о повышении заработной платы, улучшении условий труда, охраны труда, социальном развитии коллектива).

В уставе предприятия предусматриваются принципы, порядок, сроки, полномочия и другие вопросы формирования и работы органов трудового коллектива. Полномочия трудового коллектива определены в ст. 235 КЗоТ РФ. В ней отмечается, что трудовой коллектив независимо от его организационно-правовой формы:

Решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект;

Рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия;

Определяет перечень и порядок представления работникам предприятия социальных льгот из фонда трудового коллектива;

Определяет и регулирует формы и условия деятельности на предприятии общественных организаций; решает иные вопросы в соответствии с коллективным договором.

Трудовой коллектив государственного или муниципального предприятия, а также предприятия, в имуществе которого вклад государства составляет более 50%: рассматривает и утверждает совместно с учредителем изменения и дополнения, вносимые в устав предприятия; определяет совместно с учредителем предприятия условия контракта при найме руководителя; принимает решение о выделении из состава предприятия одного или нескольких структурных подразделений для создания нового предприятия; участвует в решении вопросов об изменении формы собственности предприятия.

Как видим, трудовые коллективы, хотя и играют определенную роль, но незначительную. И надо стараться увеличивать их роль не на словах, а на деле. Однако это станет возможным лишь в том случае, когда наемные работники с помощью системы участия в прибылях предприятия (покупки его акций, облигаций) станут одновременно и собственниками части (доли) капитала (имущества), принадлежащего предприятию, на котором они работают. Тогда они будут кровно заинтересованы в наиболее эффективном решении всех вопросов жизни предприятия.

Заключение
Таким образом, трудовой коллектив представляет собой объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть: функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивированной (в зависимости от движущих факторов поведения).

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников.

Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

Трудовой коллектив как субъект трудового права выступает главным образом на государственном, муниципальном, а также коллективном производстве. Управление трудовым коллективом с помощью комитетов осуществляется, в частности, общим собранием, советом трудового коллектива, а также профсоюзами.

Список использованной литературы

1. 
   Бычкова А.В. «Управление персоналом»: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. унив-та, 2005.
2. 
   Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. «Теория управления персоналом»: Учеб. пособие. Выпуск-3, Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.
3. 
   Карякин А.М., Грубов Е.О. «Основы кадрового менеджмента»: Методическое пособие. – Иваново.: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003.
4. 
   Карякин А.М. «Управление персоналом»: Учеб. пособие.- Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005.
5. 
   Макаровы И.К. «Управление персоналом». Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
6. 
   «Управление персоналом»: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.