Министерство образования и науки Российской Федерации Северный филиал Федерального Государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

« Российский Государственный Университет Инновационных Технологий и Предпринимательства »

В Г.Великий Новгород

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Контроль в управлении персоналом организации

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

Студентка группы И921

Хатина А. А.

___________________

Руководитель:

Доцент,к.э.н.

Мясникова С.В

____________________

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Теоретические аспекты контроля персонала в организации персоналом
1.1 Сущность контроля и его место в системе управленческих категорий 5
1.2 Основные элементы контроля в управлении персоналом 7
1.3 Кадровый аудит и кадровый контроллинг 11
2 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Бизнес Центр»
2.1 Общие сведения об организации 14
2.2 Результаты деятельности организации 17
3 Механизм контроля в управлении персоналом организации

ООО «Бизнес Центр»
3.1 Характеристика кадровой работы в организации 21
3.2 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды, структура и принципы построения 28
3.3 Эффективность контроля в управлении персоналом организации 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 37

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в условиях современной экономики предприятию необходимо решать задачи управления более эффективно. Деятельность современных предприятий сопряжена с большим количеством трудностей, некоторые из них типичные и легко решаются специалистами с использованием стандартных приемов. Для решения сложных случаев необходимы специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение некоторых проблем представляет большую трудность как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления предприятием. Анализ и совершенствование системы управления предприятием – постоянная задача руководителя. Таким образом, исследование системы управления мотивацией персонала в российских предприятиях и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами системы управления. Динамичное развитие строительной отрасли требует соответствующего кадрового обеспечения. Все вышеизложенное обусловливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является ООО «Бизнес Центр». Предметом исследования является состав и структура системы контроля в управлении персоналом.

Цель данной работы – улучшение и повышение эффективности применения контроля как функции менеджмента на примере ООО "Бизнес Центр".

В рамках поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть систему управления персоналом предприятия;

Изучить основные технологии управления персоналом;

Определить особенности управления персоналом в строительной отрасли;

Дать общую характеристику ООО «Бизнес Центр»;

Провести анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности;

Исследовать систему управления персоналом ООО «Бизнес Центр»;

Разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы контроля управления персоналом ООО «Бизнес Центр».

Основные методы исследования. Для решения поставленных задач применялись методы логического анализа, методы классификации, группировки. При написании курсового проекта использованы научные методы, в том числе сравнительный, аналитический, математический.

В процессе подготовки и написания данной работы было исследовано большое количество научной литературы по вопросам управления человеческими ресурсами и зарубежного опыта в управлении персоналом. Литература по данной проблеме достаточно разнообразна, однако чисто теоретические вопросы достаточно полно рассматриваются в большинстве своем лишь в учебной литературе. Информационной и теоретической базой послужили:

Работы отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления персоналом;

Статьи специалистов в области менеджмента.

Структура работы определена логикой исследования и включает в себя введение, три главы основной части, заключение и библиографический список.

1. Теоретические аспекты контроля персонала в организации персоналом

1.1 Сущность контроля и его место в системе управленческих категорий

Определения контроля при всем их многообразии, как правило, отождествляют функции управления с самим процессом управления, деятельностью управляющих органов и видами управленческого труда (видом трудовой деятельности) 1 .

Рисунок 1.1 - Роль контроля в развитии организации 2

Для нашего исследования важно, что предлагаемый подход четко высвечивает обязательность определения эффективности управления, подводит к необходимости выявления соотношения категорий «управления» и «контроль», их взаимообусловленности и взаимодействия.

Успех современной компании в большой степени зависит от правильной постановки управленческого контроля. Большинство компаний, находящихся на рынке не первое десятилетие, до недавнего времени использовали классическую модель, ориентированную на финансовые показатели.

В широко распространенной отечественной практике, если появлялся риск снижения финансовых показателей, руководство шло на радикальные меры, сокращая финансирование «затратных» статей, не задумываясь о последствиях от прекращения таких расходов. Как правило, целесообразным считалось снижение расходов на обучение, «затратным» - финансирование маркетинговых исследований, обслуживание, все, что так или иначе касалось инвестиций в долгосрочную перспективу. Фактически происходило торможение нематериальных активов компании. Особое внимание уделялось основному бизнес-процессу, вплоть до возвращения компании положительной динамики, после чего руководство порой надолго задерживало принятие решения по оживлению перспективных направлений бизнеса. К этому моменту наступала вторая волна, препятствующая компании динамично развиваться. На достижение прежней глубины отношений, на убеждение в предпочтении бренда на получение долгосрочных и стратегических контрактов уходило немало времени. Все это негативно сказывалось на финансовом состоянии компании, обусловливало снижение процента удовлетворенных клиентов, пагубно отражалось на культуре взаимоотношений. Сегодня мы знаем, что нематериальные активы - это основное преимущество современного бизнеса, и манипуляции с ними могут привести к разрушению планомерной работы над брендом, препятствовать созданию устойчивой стоимости компании. Следует отметить, что бухгалтерские показатели отражают суть прошлого, в то время как интеллектуальный капитал компании, лояльность клиентов, управленческий потенциал являются индикаторами для более точной оценки перспективы.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. Информационная база является важнейшим фактором системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Как предмет научного изучения контроль прошел определенную эволюцию. Исторически первой была трактовка контроля, как способа проверки правдивости и достоверности документов, сообщений и т.д 3 . Следующим этапом было представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным задачам, действующим законам. То есть контроль представлял собой функцию непосредственного и постоянного надзора, проверку деятельности. Затем в контроль начали включать и анализ отклонений и их причин. В современной литературе контроль всегда рассматривается применительно к сфере управления различными объектами, в основном производством 4 . Такое положение значительно обедняет сущность контроля и не способствует развитию контроля как науки.

1.2 Основные элементы контроля в управлении персоналом

Контроль в узком смысле связывают с какой-либо функцией управления, определяя его как средство, с помощью которого остальные функции реализуют цели системы управления. Контроль в широком смысле — проверка соблюдения и выполнения нормативных документов, установленных задач, планов, решений и т.п 5 . Необходимо отметить, что разделить понятия контроль и управление возможно только логическим путем; это абстрактные категории, определенные человеком для изучения происходящих в обществе процессов.

Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

К критериям показателя оценки работников относятся:

1. качество выполняемой работы

2. ее количество

3. ценностная оценка результатов

Так как для оценки требуется большое количество критериев, то при их выборе следует учитывать то, что используется для оценки результатов решения задач.

Существует три категории критериев:

1. руководители

2. специалисты

3. служащие

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной деятельности и через социально-экономические условия труда 1 .

Для компаний, не перешедших на автоматизированные системы мониторинга показателей, характерны еженедельные, ежемесячные плановые совещания, на которых обсуждаются вопросы не только планирования деятельности, но и корректности полученных результатов, так как отсутствует единая информационная среда. Подобная координационная деятельность должна осуществляться не планово, а в зависимости от необходимости.

Основной целью проведения оценки кадров является мотивационная цель, то есть вознаграждение зарплатой, повышением работников в должности, поиск резервов роста производительности труда, заинтересованность работников в результатах своего труда и работы всего предприятия. Также достигаются информационные цели, то есть информирование работников об уровне их квалификации, качестве и результатах труда, совершенствовании стиля и методов управления персоналом. Кроме того, достигаются административные цели: заполнение вакансий работниками, которые наилучшим образом проявили свои способности; удовлетворение их стремления к успеху; приобретение работниками нового опыта. В случае, если средний балл работника намного ниже общего среднего балла всех работников, на усмотрение администрации возможно снижение работника в должности или прекращение с ним трудового договора.

Следующим этапом после проведения оценки персонала и выдачи рекомендаций является расчет на его основе уровня индивидуальной заработной платы. Надбавки устанавливаются в процентах к индивидуальному окладу работника за конкретную дополнительную работу или ответственность непосредственным руководителем и носят постоянный или временный характер, на усмотрение руководства. То есть индивидуальный оклад плюс надбавки составляют постоянную часть заработной платы работника на протяжении года (до следующей оценки). Таким образом, расчет индивидуального уровня заработной платы работника определяет его заработную плату на год, в течение которого работник пытается исправить обнаруженные оценкой недостатки, повысить свой образовательный и квалификационный уровень, способности и физическое здоровье.

Переменная часть денежного вознаграждения зависит от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и эффективности (вклада в эффективность) работника. Вклад работника можно оценить как долю прибыли, которая приходится на результат работ, которые выполнялись под его руководством или с его участием. Для оценки вклада работника в общий результат деятельности предприятия необходимо, во-первых, оценить участие работника в решении всех задач, которые ставились перед ним, как долю в процентах, во-вторых, определить финансовые результаты, полученные предприятием от решения каждой задачи. Переменная часть заработной платы работника составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у ученика и до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть заработной платы, рекомендуется брать ежемесячную выручку предприятия. При достижении плановых показателей по размеру выручки часть прибыли предприятия распределяется между работниками по индивидуально установленным процентам (от 10 до 50%). Причем те сотрудники, которые имеют большую долю в финансовых результатах деятельности предприятия, получают больший процент (40 – 50%). Общее денежное вознаграждение равняется сумме индивидуальной заработной платы с надбавками и переменной части заработной платы, которая являет собой видоизмененную премию. Таким образом, работники получают возможность экономически разделять как успехи предприятия, так и его неудачи.

Одна из важнейших задач контроля - ориентация на будущее, т.е. предвидение и устранение неблагоприятных ситуаций, не предусмотренных в прогнозах и планах. Эффективный контроль вовремя выявляет возможные отклонения относительно желаемого состояния и позволяет воздействовать на причины, избегая тем самым возможных ошибок в будущем. В связи с вышесказанным, роль контрольной функции управления определим главными задачами: обеспечение необходимой достоверной, полной, своевременной информации о состоянии объекта контроля; определение фактического состояния объекта в данный момент времени; сравнение реального состояния объекта с состоянием, которое предусматривается получить с охватом всей последовательности действий; прогнозирование состояния и поведения объекта на заданный момент времени; изменение состояния и поведения объекта таким образом, чтобы при изменении внешних условий в допустимых пределах были обеспечены необходимые условия функционирования объекта; обеспечение устойчивого состояния объекта при наступлении предельных значений характеристик объекта 1 .

1.3 Кадровый аудит и кадровый контроллинг

Функция контроля обладает специфическими характеристиками. Он охватывает все части, элементы, содержание управленческого процесса, поэтому она специфична по отношению ко всем остальным функциям. Так, если остальные функции обладают особенными свойствами, выражающимися в своих задачах, то контроль обладает свойством универсальности и в целом охватывает весь процесс управления.

Кадровый аудит - процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.

Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.

Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами. В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») - достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

В экономической литературе выделяют два основных вида аудита: внешний и внутренний.

Внешний аудит проводится независимой аудиторской фирмой (аудитором) на договорной основе с экономическим субъектом главным образом с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и финансовой отчетности, а также оказания консультационных услуг администрации. Однако, как правило, кадровый аудит огранивается внутренним аудитом, включая практику кадрового аудита на объекте настоящего исследования – ООО «Бизнес Центр».

2 Организационно-экономическая характеристика организации

2.1 Общие сведения об организации

Объектом настоящей работы стало предприятие ООО «Бизнес Центр». Дадим краткую характеристику предприятию с тем, чтобы определить особенности развития конфликтных ситуаций.

Юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес Центр».

ООО «Бизнес Центр» прочно занимает собственную нишу на отечественном строительном рынке в области комплексного проектирования, изготовления и монтажа конструкций из алюминиевого и стального профиля с использованием новых прогрессивных технологий, позволяющих воплощать в жизнь самые смелые замыслы архитекторов. Постоянно растут объемы произведенных и примененных на объектах материалов и конструкций.

Как было отмечено выше, свою деятельность в области строительства ООО «Бизнес Центр» начала в 1995 г. За это время она сумела твердо стать на ноги и по праву заслужить доверие заказчиков и уважение коллег-строителей. Поистине значимым для компании стало принятие решения об организации производства и монтажа потолков, оконных и дверных конструкций из мало освоенного тогда в отечественном строительстве материала - алюминия. В комплекте с энергосберегающим стеклом были созданы безопасные, герметичные и эстетичные окна и витражи, хорошо зарекомендовавшие себя как в северных, так и в южных регионах России. Конструкторы ООО «Бизнес Центр» используют самые эффективные программные средства для разработки проектов, включая написание программных модулей под конкретные задачи. Творческое сотрудничество с проектным бюро Мартина Таубера (Германия) позволяет постоянно быть в курсе самых прогрессивных западных тенденций в архитектуре и строительном бизнесе.

В период появления на российском рынке новых фасадных систем и светопрозрачных конструкций, уже хорошо зарекомендовавших себя за рубежом, далеко не все практикующие архитекторы обладали достаточной информацией о них и не были готовы с ними работать. Как следствие, возникла идея создания собственного проектно-конструкторского бюро - для более полного использования открывающихся возможностей применения алюминиевых систем в современном строительстве. Сегодня ООО «Бизнес Центр» включает в себя два отдела:

1. архитектурно-строительный, занимающийся разработкой основных конструкций (в том числе КМ),
2. технологический, выполняющий детальную проработку узлов (в том числе КМД).

Миссия ООО «Бизнес Центр» состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых технологий и современных строительных материалов. Наше развитие — это развитие наших заказчиков, которые становятся партнерами и друзьями.

Стратегия ООО «Бизнес Центр» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

В рамках настоящего исследования для определения особенностей контроля в менеджменте важно рассмотреть схему делегирования полномочий в ООО «Бизнес Центр». В общем своем виде делегирование полномочий в компании имеет в следующих случаях:

Отсутствие на рабочем месте на срок более 2-х часов сотрудника

Отпуск по болезни

Отпуск очередной

Отпуск административный

Прочее

Иными словами, полномочия передаются при отсутствии сотрудника в офисе более чем на протяжении двух часов.

При запланированном отсутствии сотрудник передает дела другому персоналу при помощи устной речи, а также официального письма по электронной почте. При незапланированном отсутствии (например, по болезни), сотрудник заменяющий должен в кратчайшие сроки выяснить какие неотложные дела имеются.

Для современной развивающейся компании очень важно то, насколько образован ее персонал и компетентен в вопросах, порученных ему. При этом, стоит отметить, что персонал, относящийся к торговому персоналу и высшему менеджменту имеют высшее законченное образование. Это говорит о высокой обще культуре сотрудников, что как показывает практика, снижает уровень конфликтов как среди сотрудников (внутриорганизационные конфликты), так и в работе с клиентами (внешние конфликты организации). Работники с высшим образованием в силу своей подавляющей численности задают тон в работе и остальных сотрудников.

Наименьший опыт работы на предприятии имеет административный персонал и менеджеры по организации мероприятий. Это говорит о том, что кадры в компании достаточно молодые. Это может быть как преимуществом для ООО «Бизнес Центр», так и недостатком. С одной стороны молодое поколение более восприимчиво к изменениям, происходящим в отрасли, а значит, легче обучаемо. С другой стороны, в особо сложных вопросах персоналу может не хватить квалификации для успешного их разрешения. Таким образом, исследуемая компания обладает высоким уровнем профессионализма.

2.2 Результаты деятельности организации

За 2011 год на предприятии (ООО «Бизнес Центр») произошли существенные изменения.

Стоимость имущества возросла на 34,48%. Произошло это за счет увеличения стоимости как внеоборотных (на 60,83%), так и оборотных активов (на 12,79%).

Хотелось бы подчеркнуть малый удельный вес денежных средств в оборотных активах предприятия. Это говорит об умелом ведении расчетов со всеми контрагентами и снижает риск обесценивания денежных средств в условиях финансовой нестабильности.

Однако среди негативных факторов стоит отметить тот, что у предприятия совсем немного абсолютно ликвидных и ликвидных активов. Наибольший удельный вес среди оборотных активов имеют менее ликвидные и труднореализуемые активы. Этот факт объясняет низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности.

Что касается структуры капитала ООО «Бизнес Центр» и её изменения, то протекающие здесь процессы достаточно неоднозначны.

Предприятие «живет» в основном за счет заемных средств. Доля собственных средств с 8,05% на начало года выросла до 12,03% на конец года. Такая тенденция носит позитивный характер, но все же значение заемного капитала в структуре баланса достаточно велико. Этот факт объясняет низкие значения коэффициента автономии, отрицательное значение коэффициента маневренности и высокое значение финансового рычага. Для предприятия существует риск потери автономности при дальнейшем увеличении заемных средств в структуре капитала.

В структуре заемного капитала наибольший вес имеют долгосрочные кредиты и займы. Прирост данного вида задолженности за анализируемый период составил 3 182 292 руб. Долгосрочные займы и кредиты оказывают влияние также на ряд коэффициентов, используемых при оценке финансовой устойчивости и автономности предприятия. Так, коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами существенно превышает нормативное значение в 0,1 как на начало, так и на конец года. Аналогично, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами превышает рекомендуемые значения из-за высокого удельного веса долгосрочных заемных средств.

Отрицательное значение коэффициента маневренности говорит о том, что предприятие не может свободно распоряжаться своими собственными средствами. Обусловлено это отрицательное значение низкой долей собственного капитала в общей структуре финансовых ресурсов организации.

На конец анализируемого периода лишь 22,23% внеоборотных активов могут быть профинансированы за счет собственных средств и 36,88% оборотных активов могут быть профинансированы за счет краткосрочных заемных средств. 26,15% оборотных активов могут быть профинансированы за счет собственных средств.

При этом с точки зрения заемщика ООО «Бизнес Центр» имеет высокие шансы на кредитование, т. к. значение его коэффициентов текущей и промежуточной ликвидности превышают или находятся в пределах рекомендуемых. Этим положением организация активно пользуется.

Для того чтобы оценить, эффективно ли использует предприятие полученные займы и кредиты, необходимо проанализировать его финансовые результаты, а также показатели рентабельности. Анализ прибыли проводится на основе системы следующих абсолютных показателей: прибыль валовая, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Анализ проводится на основе данных формы 2 бухгалтерской отчетности.

ООО «Бизнес Центр» несет значительные убытки от своей основной деятельности. Они обусловлены прежде всего снижением выручки от продаж на 691,313 тыс. руб. или на 3,84%, а также ростом коммерческих и управленческих расходов на 64,62% и 25,38% соответственно.

Стоит также отметить величину прочих доходов и расходов ООО «Бизнес Центр». Оба эти показателя по своему значению на конец анализируемого периода сопоставимы с величиной себестоимости продукции.

Проведем анализ затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Фактический уровень затрат на рубль реализованных услуграссчитывается на основе «Отчета о прибылях и убытках» как отношение полной себестоимости реализованных услуг к выручке нетто: руб./руб.

В обоих случаях затраты на рубль реализованных услуг превышают 1, что говорит о необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности.

Таким образом, по итогам 2011 г. ООО «Бизнес Центр» является убыточным и нерентабельным. Такая ситуация возникла в связи с организацией строительства нового зала, которое предприятие, переоценив свои силы, забросило, в итоге на него были потрачены кредитные ресурсы, а «отдачи» не произошло. В целом такая стратегия является частью общей непродуманной корпоративной культуры компании - в компании не установлены основные ценности и миссия как для персонала, так и для руководства.

Для преодоления сложившейся ситуации предприятию необходимо исходить из того, что доля заемных средств в общей структуре капитала очень велика. Предприятию следует увеличивать долю собственного капитала, чтобы повысить свою финансовую устойчивость и автономность. Необходимо долгосрочные займы перевести в краткосрочные, а также увеличить резервы предстоящих расходов. Кроме того, следует существенно снизить долю коммерческих и управленческих расходов путем совершенствования корпоративной культуры. Вышесказанное приводит к необходимости разработки проекта совершенствования системы контроля персонала ООО «Бизнес Центр».

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации

3.1 Характеристика кадровой работы в организации

Простота структуры в ООО «Бизнес Центр» влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства структуры:

1. оперативность принятия и реализации управленческих решений;
2. относительная простота реализации функций управления;
3. четко выраженная ответственность.

Недостатки:

1. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
2. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
4. увеличение количества уровней управления при росте организации.

Труд в ООО «Бизнес Центр» носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми.

Высокий уровень специализации в ООО «Бизнес Центр» затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Формирование эффективного коллектива – одна из самых важных задач системы управления в ОО «Бизнес Центр».

Поэтому проведем анализ качественного состава персонала в ООО «Бизнес Центр».

Общая численность работников в ООО «Бизнес Центр» в 2011 году составляет 68 сотрудников Состав и структура работников по категориям представлена в Таблице 3.1

Таблица 3.1 - Состав и структура работников ООО «Бизнес Центр» с 2010 по

2011 гг.

	2010		2011
	чел.		чел.
руководящие работники
административный персонал (инженеры)				26,5%
операционисты (рабочие)				41,5%
Всего		100,00		100,00

Из 68 работников, только 11 человек (16%) – мужчины, остальные работники женщины.

Для того, чтобы понять, какова качественная структура персонала проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Рассмотрим образовательный уровень персонала. Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников имеет профильное образование, из них каждый второй имеет высшее образование, при этом профильное образование в сфере услуг имеют только 46% сотрудников.

Рассмотрим возрастной уровень работников (рисунок - 3.1).

Рисунок 3.1 - Структура работников по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «Бизнес Центр».

Рисунок 3.2 - Структура персонала по стажу работы в системе ООО

«Бизнес Центр»

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших в ООО «Бизнес Центр» более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает более 5 лет. Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности.

Движение и текучесть кадров ООО «Бизнес Центр» будут рассмотрены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Движение и текучесть рабочей силы ООО «Бизнес Центр»

Показатели	2010	2011	Абс. отклонение	Отклонение %
Состояло работников на начало периода, чел.				6,25
Принято всего, чел.
Выбыло всего, чел, в т.ч.:				12,5%
Состояло работников на конец периода, чел.
Среднесписочная численность, чел.				3,03
Количество работников, проработавших год, чел.				12,5%
Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	30,3%	20,6%	9,7%
Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	24,25%	20,6%	3,65%
Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	54,6%	41,2%	13,4%
Коэффициент постоянства кадров, % (стр.6:стр.5)	72,7%	79,42%	6,72%

Следует отметить, коэффициент оборота по выбытию кадров очень велик, не смотря на то, что он в 2011 году уменьшился и составлял 20,6%. В 2012 г. движения персонала не происходило. С учетом того, что специфика работы ООО «Бизнес Центр» не связана с фактором сезонности, высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Можно выделить её основные причины:

Низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)

Условия труда (касса, ОРК),

Позиция на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг;

Морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.

Ниже рассчитан коэффициент оборота по выбытию для ООО «Бизнес Центр» за 2011 год:

Квыб = 4/21,08 = 0,19

За анализируемый период было уволено 4 сотрудника по собственному желанию.

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Коп = Чп/Ч,

где: Ков – коэффициент оборота по приему;

Чп – численность принятых работников.

Коп = 5/21,08 = 0,24

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

Коэффициент стабильности кадров используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск=1 – Чув/ ЧСС + Чп

где: Кск - коэффициент стабильности кадров.

Чув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

ЧСС — среднесписочная численность работников данного предприятия в период, предшествующий отчетному.

Кск=1 – 4/ 21,08+ 5 = 1-0,19 +2 = 2,81

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период:

((Чсу+Чтд)/Чсс)*100%

Чсу-численность уволенных по собственному желанию,

Чтд – уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

((4+0)/ 21,08) *100% = 19%

Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Расчет экономических последствий текучести кадров для ООО «А Бизнес Центр»

Nпр = В* Т *Чт = 69134*15*2 = 2074020 руб.

В - среднедневная выработка на одного человека 25234 000 /365 = 69134

Без одного сотрудника фирма работала 30 дней – на замену первого потребовалось 21 день, второго – 9 дней. Таким образом, средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, составила 15 дней.

Отсюда, фирма потеряла из-за текучести кадров 2074020 рублей.

Таким образом, текучесть кадров указывает на проблемы в управлении персоналом ООО «Бизнес Центр». В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников составляет 28 лет. Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.

Положение об обучении сотрудников регламентирует порядок обучения персонала с целью:

1. повышения профессионального уровня сотрудников ООО «Бизнес Центр»;
2. подготовки и развития кадрового резерва;
3. дополнительной мотивации сотрудников.

Рассмотрим, насколько широко применяются программы обучения кадров.

Таблица 3.3 - Обучение работников по категориям работающих

	Общая численность	Участвовали в программах обучения (в т.ч. в % от общего кол-ва работников в категории)
Руководители
Инженеры
ВСЕГО, в т.ч. обучено за год
Сумма, направленная на обучение, тыс. руб.

Рисунок 3.3 - Структура обучаемых по уровням управления

Как видно из представленных данных, по категориям обученных, наибольшую группу составляют руководители (70% от общего количества руководителей), рабочие обучены 33%, в 2011 году увеличилось количество обученных рабочих до 12,5% , но это самая мало обучаемая категория работников. Общее количество обученных составляет только 26% в год, при этом наибольшую группу обучаемых составляют руководители.

Таблица 3.4 - Распределение персонала по полу в 2009-2011 гг.

	Численность, чел.			Удельный вес, %:			Динамика

Данные таблицы 3.4 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ООО «Бизнес Центр» по возрасту занимают женщины. Численность персонала показывает, что в коллективе практически нет вакансий. Это целенаправленная политика управления персоналом. Для выполнения качественной работы необходимы нормальные условия и персональная ответственность за свою работу.

Образовательный уровень кадрового состава остается достаточно высоким, однако заметно снижение количества работников с профильным образованием. Это говорит о том, что кадры пополняются в основном за счет смежных специальностей. Само по себе это не плохо, но отсутствие реальной возможности по переподготовке и повышению квалификации таких сотрудников, низкая материальная заинтересованность в этом не позволяет реально повлиять на профессиональный рост значительной части коллектива.

3.2 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды, структура и принципы построения

Реализация идеологии контроллинга в ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» осуществляется последовательно в рамках поиска наиболее эффективных путей совершенствования системы управления предприятием. При этом первоочередной задачей для предприятия являлось решение методических и организационных проблем по координации деятельности бизнес-направлений (дивизионов).

Идею построения прозрачной информационной модели, позволяющей оценивать результативность самостоятельного бизнес-направления в виде простой составляющей общей результативности деятельности предприятия, удалось в сжатые сроки осуществить с использованием инструментов и методов контроллинга. Возникшая необходимость преодоления противоречивости новых и традиционно применяемых понятий и показателей позволила постепенно ввести в практику делового общения целый ряд современных терминов, адекватно описывающих экономические процессы. Действительно, за внешним сходством некоторых определений бывает скрыто их иное смысловое содержание.

Примером двойственности понятий, выполняющих симметричные функции, могут послужить сравнения: элементов и статей затрат, продуктовой и полной себестоимости продукции, мест возникновения затрат (МВЗ) и структурных подразделений предприятия, смет затрат функциональных МВЗ и накладных расходов и так далее. Место и роль каждого такого понятия и показателя были определены руководством в процессе трансформации структуры информационных взаимосвязей в системе управления предприятием. Реализация требований своевременного обеспечения процессов управления необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами – АСУ «Кадры» – или ее варианта – автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

АСУ «Кадры» представляет собой форму организации управления персоналом, основанную на тесной взаимосвязи человека и вычислительной техники, а также на широком использовании выработанных в практике управления приемов и методов оптимизации и автоматизации принимаемых решений.

Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается профессионально ориентированный комплекс, включающий в себя технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.

Тем самым изменяется содержание труда работников кадровой службы, которые освобождаются от рутинной работы и выполнения лишних операций. Они работают в диалоговом режиме (режиме общения), выполняя все типы операций технологического процесса обработки данных (сбор, подготовка, ввод, обработка, вывод и тиражирование необходимой информации). АРМ «Кадры»предоставляет пользователю возможность:

1. ввода и корректировки данных о работнике;
2. формирования и выдачи различного рода выходных документов;
3. создания новых баз данных;
4. изменения структуры массива данных;
5. добавления новых комплексов и задач, изменения при этом соответствующего меню;
6. перерасчета данных на заданную дату и др.

Исходная для решения задач подсистемы информация создается на основе унифицированных форм документов первичного учета кадров, плановых документов, общероссийских и локальных классификаторов (классификаторы профессий рабочих, должностей служащих, квалификационных разрядов и категорий и т.п.).

Информация по конкретному работнику содержит данные о месте его работы, демографические данные, данные об образовании, наличии специальной подготовки, семейном положении, движении на предприятии (по структурным подразделениям, смена профессии, квалификационный рост) и др. Выходные данные включают большой набор обобщенных показателей по различным признакам и имеют вид отчетов, списков, справок, аналитических разработок, расчетов и т.п., что позволяет осуществлять непрерывность кадрового планирования, обеспечивает много вариантность и многофакторность расчетов. Практика зарубежных стран свидетельствует о возможности подсоединения предприятий к межотраслевым и общегосударственным локальным сетям, что позволяет иметь более полную информацию о рынке труда в целом и даже об отдельных работниках – их прошлых мест работы, специализации, квалификации и т.п.

Разработка и внедрение АСУ «Кадры»должны проходить поэтапно, начиная с автоматизированной информационно-справочной системы по кадрам, решающей такие задачи, как:

1. персональный учет кадров;
2. составление отчетности по кадрам;
3. анализ качественного состава и движения кадров;
4. выдача по запросам требуемой информации;
5. подготовка и повышение квалификации кадров.

Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции.

3.3 Эффективность контроля в управлении персоналом организации

Сегодня можно констатировать, что информационная модель системы контроллинга ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», представленная на схеме, приведенной ниже, позволяет получать необходимые для принятия решений данные в различных аналитических срезах.

Данную модель усовершенствования мы рассмотрели на примере предприятия ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР»:

Рисунок - Итоговое определение места контроллинга в системе корпоративного управления ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», определяющее его значение в ней.

На практике управление дивизионами ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» в значительной степени децентрализовано, они образуют организационные единицы с частично обособленной системой учета и ответственностью за прибыль только на уровне промежуточных результативных показателей в виде сумм покрытия третьего или четвертого уровня. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Построение информационной модели контроллинга целесообразно начинать с модуля расчета управленческой прибыли или модуля оценки результативности продаж за период в виде суммы покрытия, так как такой подход, прежде всего, отражает рыночную ориентацию концепции. При этом для каждого носителя затрат (продукта) были определены его продуктовые издержки, рассчитываемые на первом этапе с определенной долей приближения.

Далее основное внимание уделялось построению самостоятельного модуля учета затрат по элементам и функциональным местам их возникновения. Таким образом сформировалась основа для создания модуля калькуляции продуктовой себестоимости по носителям затрат с использованием ставок косвенных продуктовых затрат производственных МВЗ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной глобальной рыночной экономики к системе менеджмента промышленных предприятий предъявляется ряд требований. Основные из них - это умение изменяться и постоянное требование оптимизации. Стратегия переходит на уровень производственных операций, вместе с усилением делегирования полномочий и инновационности, целенаправленностью развития ключевых компетенций предприятия, повышением клиентной ориентированности и качества всех бизнес-процессов. Изменяется и возрастает важность функции контроллинга, обеспечивающей достижение целей при воздействии на объект управления.

Российская модель управления предприятиями вследствие длительной изоляции от процессов эволюционного развития менеджмента и сложностей переходного периода приобрела значительные отличия от моделей менеджмента развитых стран. Это существенно обуславливает проблемы неконкурентоспособности российской промышленности, убыточности и падения производства на многих предприятиях, имеющих относительно эффективные производственные мощности.

В целом реализация проекта по совершенствованию системы внутреннего контроля может состоять из нескольких этапов.

Первый этап является подготовительным, его задача - определить цели проекта. Как мы рассматривали выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

На основании установленных целей определяются требования к разрабатываемой системе внутреннего контроля, ее основные характеристики, соответственно, выбирается методика проведения работ по проекту.

Уже на данном этапе целесообразно выбрать информационную систему, на основе которой будет осуществляться поддержка разрабатываемой системы контроля. В настоящее время на рынке представлен ряд IT-систем, предназначенных для автоматизации системы контроля, и выбор необходимой из них должен осуществляться по принципу наибольшего соответствия концепции разрабатываемой системы внутреннего контроля.

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы внутреннего контроля является сложной задачей, с которой предприятие не всегда имеет возможность справиться самостоятельно. Поэтому, приняв решение о разработке системы контроля, компаниям рекомендуется обратить внимание на возможность привлечения к работе консалтинговых компаний, имеющих опыт в реализации аналогичных проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007
2. Батиной А.С. Контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005
3. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента, 5-е изд., доп. – М.: ЭКСМО, 2002
4. Васенина Т.А., Управление персоналом – М., 2009
5. Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005
6. Гусаков В. Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития/Конференция «Управление в России:2003» - М., 2003
7. Иванько А.С. Теория управления персоналом. – М.: ПРИОР, 2009
8. Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004
9. Колесников Н. Технологии современного менеджмента. – М.: ПРИОР, 2009
10. Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002
11. Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005
12. Миллер А. Антология экономических революций. – М.:МР3 Пресс, 2010
13. Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2008
14. Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002
15. Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М., 2008
16. Николаева Н.Т. Теория организации. – М.: Смарт, 2003
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.
18. Окоткин И.С. Современная структура потребительского рынка. – М.:Экономика, 2008
19. Опарина М.В. Система управления качеством выполнения оперативных функций подчиненными государственного аппарат// Экспертиза, 2006, № 11
20. Рягузов А. Управление персоналом. – М., 2009
21. Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации. – М.: Литера, 2007
22. Сердюков О.П. Основы управления. – М.: Манускрипт, 2010 –
23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991
24. Теплова Л.Е. Основы потребительской кооперации. - М.: Вита-Пресс, 2010
25. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2009
26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2002
27. Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.: Олма-пресс, 2007

1 См. например, работу Батиной А.С. контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005 – с.183

2 Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005 – с.217

3 Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004 – с.37

4 См., например Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005 – с.173

5 Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002 – с.215

6 Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002 – с.346

Введение……………………………………………………………….
1 Теоретические аспекты контроля.……………………………….....
1.1 Понятие и виды контроля.………………………………………
1.2 Этапы контроля ……………………………………………...……
1.3 Технология и правила контроля …………………………………
2 Контроллинг на предприятии…….....……………………………
2.1 Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии………...………………………………
2.2 Типовые правила и решения по ведению контроля.……………
3 Эффективность контроля в современном процессе управления…
3.1 Общие требования к эффективно поставленному контролю…..
3.2 Эффективность контроля…………………………………………
Заключение…………………………….………………………………
Список использованных источников.………………………………..
Приложение А.………………………………………………………...
Приложение Б.…………………………………………………………
Приложение В.………………………………………………………
Приложение Г.…………………………………………………………
Приложение Д.………………………………………………………

Введение

В современном процессе управления важнейшей стадией является контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления, наряду с такими, как планирование, организация, регулирование, учет.
Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли решения, не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создается возможность их устранить и достичь поставленной цели.
Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных. Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы.
Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду. Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования. Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды.
Исходя из выше сказанного, очевидно, что проведение контроля обязательно для предприятия и актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.
Целью курсовой работы является изучение процесса контроля и технологии его применения в системе управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо:
- изучить теоретические аспекты контроля;
- исследовать контроллинг на предприятии;
- рассмотреть эффективность контроля.
4

1 Теоретические аспекты контроля
1.1 Понятие и виды контроля

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления.
Контроль - функция менеджеров по оценке процесса осуществления определенной деятельности и получаемых результатов, необходимая для регулирования последовательности и содержания выполняемых работ по достижению поставленной целей.
Контроль - это такая функция менеджеров, которая призвана обеспечить стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Контроль - это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности .
Контроль называется также обратной связью, воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.
Контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Изучим связь между планированием и контролем, содержание и основную потребность в контроле .
Контроль, в общем, осуществляется на двух организационных уровнях.
Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.
Контроль физических ресурсов включает закупки, инвентаризацию, контроль за оборудованием и контроль за качеством.
Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату людей в организации.
С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.
Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.
Другая направленность управленческого контроля - внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса обычно используют этот тип контроля. Вследствие уровня, занимаемого им в организации, этот контроль часто относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.
Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать.

КР – 2068046 – 080504.52 – 07 – 2011 Лист
5
Изм Лист № документа Подпись Дата

Другая причина необходимости управленческого контроля - изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, которые требуют времени для их достижения. И в течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении.
Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства является третьей важной причиной необходимости управленческого контроля (Приложение А).
Различают две формы контроля - финансовый контроль и административный.
1 Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения, такие, как планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции.............

Список использованных источников

1 Ананькина.Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
2 Герчекова И.Н., Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3 Глухов В.В. Менеджмент. – М.: Колос, 2002.
4 Драчева Е.Л., Юшков А.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2002.
5 Зайцева О.Л., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.. Основы Менеджмента. – М.: Центр, 2000.
6 Казначевская Г.Б. Менеджмент. 2-е издание. Ростов Н/Д: «Феникс», 2002.
7 Королев Ю.Б., Коротнев В.Д. Менеджмент в АПК. – М.: Колос, 2003
8 Мскон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: «Дело», 1992

Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Этап 1 -- это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Мотивация персонала.

Мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность; процесс выбора из совокупности мотивов наиболее актуального в данный момент времени.

Основные виды мотивации:

материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр.;

нематериальная – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании);

моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения:

признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы);

предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации;

организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий

1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий

1 3 Классификация видов и форм контроля.

2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.

2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.

3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.

3 3 Методика контроля формирования персонала организации.

Рекомендованный список диссертаций

• Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений 2009 год, кандидат экономических наук Мазуренко, Игорь Александрович

• Системное управление персоналом организаций потребительской кооперации: теория, методология, практика 2007 год, доктор экономических наук Макринова, Елена Игоревна

• Модели и методы автоматизированного управления персоналом металлургического комбината 0 год, кандидат технических наук Петров, Евгений Владимирович

• Формирование системы экономического управления персонал-потенциалом кредитных организаций 2005 год, кандидат экономических наук Алименко, Ирина Александровна

• Модернизация системы управления персоналом организации: оценка эффективности, инструменты совершенствования 2011 год, кандидат экономических наук Кульков, Сергей Викторович

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Контроль в управлении персоналом организации»

Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля

Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений

Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы

Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»

Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала

Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения

Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала

Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»

Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

• Аудит эффективности вознаграждения персонала организации с использованием инструментария экономического анализа 2009 год, кандидат экономических наук Куликов, Валерий Серафимович

• Персонал государственного аппарата: Проблемы управления и стабилизации, социально-политический аспект 1996 год, доктор социологических наук Лукьяненко, Андрей Егорович

• Управление развитием персонала производственной организации: теоретические и прикладные аспекты 2005 год, доктор экономических наук Свистунов, Василий Михайлович

• Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала металлургической отрасли 2008 год, кандидат экономических наук Беленова, Наталия Николаевна

• Проектирование системы управления персоналом организации в условиях ее развития 2009 год, кандидат экономических наук Романова, Любовь Владимировна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Чунихина, Наталья Александровна

Выводы к третьей главе

1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений

3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.

5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля

6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.

7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала

8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность

9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями

Заключение

В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала

Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.

1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля

2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта

3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий

5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем

6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.

9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП

10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива

11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Чунихина, Наталья Александровна, 2006 год

1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с

2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с

3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с

4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с

5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с

6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.

7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с

8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с

9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31

10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с

11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с

12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26

13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с

14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.

15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с

16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с

17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с

18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с

19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с

20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.

21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с

22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с

23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.

24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.

25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с

26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.

27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с

28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с

29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с

30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с

31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с

32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.

33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с

34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с

35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с

36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с

37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с

38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с

39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с

40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с

41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с

42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с

43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с

44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с

45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с

46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с

47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с

49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с

50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.

51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с

52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с

53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с

54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с

55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с

56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с

57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с

58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.

59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.

60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с

61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.

62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с

63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с

64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.

65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с

66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с

67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с

68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с

69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с

70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.

71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m

72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.

73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с

74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.

75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.

76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)

77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с

78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с

79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с

80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с

81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с

82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с

83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с

84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с

85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с

86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с

87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.

88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с

89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.

90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89

91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38

92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427

93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.

94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100

95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с

96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с

97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67

98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с

99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с

100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с

101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с

102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с

103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.

104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.

105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html

106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p

107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p

108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p

109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может бытьвнешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а такжевнутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

регулярность

непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

своевременность

систематичность

тщательность

объективность

оперативность

действенность

формирование личной ответственности и дисциплины

всеобщность

неотъемлемая часть должностных обязанностей

разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

Совещание четко запротоколировано?

В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

замечание

1. строгий выговор

   увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.